Влияние культуры на деловую мотивацию

Переменные, характеризующие страновый контекст международный менеджер может использовать как средства мотивационного роста. Одной из главных причин снижения мотивационной активности, особенно если речь идет о высококвалифицированном сотруднике, является отсутствие инициативы и сопротивления изменениям. Поэтому использование индексов в данном контексте должно характеризовать не только мотивационную специфику, но и инновативную.

* Параметр национальной культуры – стремление избежать неопределенности. Высокие показатели данного параметра формируют приоритетность потребности в безопасности, удовлетворение которой в международной фирме предполагает следующие действия со стороны менеджеров: 1) соблюдение работодателем трудового законодательства; 2) создание рабочего места, соответствующего требованиям безопасности, комфортности, эстетики; 3) создание четких должностных инструкций на языке страны базирования и ознакомление с ними каждого из сотрудников компании; 4) обеспечение стабильности функционирования компании на международных рынках; 5) обязательное заключение с сотрудником договора найма или контракта, официально выплачиваемая заработная плата.

Примером таких стран могут служить Франция, Бельгия, Греция, Португалия. Феномен стремления избежать неопределенности, детально изученный в работах многих исследователей, связан скорее с параметрами личности, а не с параметрами социальной среды.

* Параметр национальной культуры – дистанция власти. Общества со значительной дистанцией власти, например Филиппины, Мексика, Индия и Франция, являются в большей степени автократическими государствами и более индифферентно воспринимают социальное неравенство в отношении власти и материальных благ, чем общества с малой глубиной властных полномочий. В Австралии, Израиле, Нидерландах и США дистанция власти невелика, поэтому наиболее значим принцип равенства, более выражено проявляется терпимость к различиям в социальном положении и поощряется демократический подход. Низкий показатель дистанции власти востребует процессы командообразования с присущим им демократизмом, который воспринимается сотрудниками в качестве двойственной мотивации. Применение матричных и проектных структур более эффективно для разработки новых продуктов, технологий, бизнес-подходов, нежели использование централизированных групп разработчиков.

* Параметр национальной культуры – индивидуализм/ коллективизм. Высокая степень индивидуализма (США, Великобритания, Канада и Италия) может быть связана с карьерной ориентацией и значимостью собственных достижений. Обычно разработчики принципиально новых продуктов – это индивидуумы, не боящиеся посвятить себя идеям, весьма рискованным. Сложная задача не пугает их, а неопределенность воспринимается ими как мотиватор. Коллективизм также способствует творческой приоритетности, социализации, признанию и в определенных национальных средах при групповой структурной и культурной ориентации наилучшим образом обеспечивает мотивационный рост. Например, в Японии коллективизм является одним из факторов, влияющих на процесс создания новых продуктов. Продукция японской электроники и автомобилестроения имеет превосходную репутацию, подтвержденную устойчивым спросом.

* Параметр национальной культуры – мужественность/ женственность. Высокая степень маскулинизации (Венесуэла, Италия, Германия) определяет приоритетность потребности в достижении успеха, власти, благосостояния. При этом должна быть обеспечена своевременная обратная связь об уровне результативности работы и о соответствии работы установленным требованиям. Высокая степень феминизации (Швеция, Таиланд, Испания) характеризуется потребностями в общении, в принадлежности к определенной группе, потребностью в признании. В данном случае для международной компании отношения между партнерами, клиентами, а так же сотрудниками становятся максимально прозрачными и доверительными.

Стимулирование труда имеет лишь косвенное отношение к мотивации, поэтому многие исследователи выделяют проблемы стимулирования труда как базовые, способствующие закреплению персонала. Однако представление о специфике разрешения проблем стимулирования позволяет определиться в приоритетности мотивационных вопросов, возникающих в международном взаимодействии.

Оплата труда имеет мотивирующую функцию: с помощью этого стимула можно удовлетворить потребность в признании, статусе, частично – в творчестве. В развитых странах величина оплаты труда определяется в коллективном договоре, который заключает профсоюз и предприниматель. Заработная плата, как правило, представляет собой минимальную величину почасовой оплаты (см. таб.№7). Принцип коллективного минимума пользуется поддержкой государства: в ряде стран оно законодательно закрепляет минимум заработной платы.

Разрыв между законодательно закрепленным заработным минимумом и фактическим средним заработком существует во всех странах, имеющих прямое государственное законодательство об обязательном минимуме (США, Канада, Франция, Испания, Португалия). В тех странах, где государство не пошло на установление гарантированного минимума, решающую роль играют минимальные уровни заработной платы, устанавливаемые коллективными договорами (Германия, Великобритания, Италия, Япония).

Формирование заработной платы находится под воздействием важного фактора – ее налогообложения. В развитых странах принимаются меры по сокращению налога на личные доходы. В результате подобного реформирования максимальная ставка была установлена на уровне 40 – 50%. В США ставка налога снижалась с 70 до 28%, но затем снова поднялась до указанного уровня. Только в отдельных странах пошли на устойчивое сокращение максимальной ставки – Новая Зеландия (14%) и Швеция (25%), Швейцария (12%).

Немаловажное мотивационное воздействие имеет оценка персонала. Регулярная оценка позволяет реализовываться потребностям в росте, достижении, успехе, престиже, статусе, а формирование оценочных критериев создает горизонтальную и вертикальную карьерную канву. Наиболее интересен опыт Германии, где в качестве института оценки применяется ассесмент-центр. Несколько участников выполняют упражнения, которые моделируют моменты деятельности оцениваемых; на основе этого специалисты составляют заключение о степени пригодности претендента к работе, должности или необходимости дополнительного обучения.

Во всех развитых странах активно применяется процедура круговой аттестации, где среди групп рейтеров фигурируют линейный руководитель, коллеги, специалисты из других подразделений, представители сторонних организаций. Такое обширное представительство способствует реализации принципа справедливости, потребности в стабильности и безопасности.

Таким образом, сотрудник, работающий в рамках управленческих систем большинства развитых стран, оценочные процедуры рассматривает как необходимую компоненту мотивационной системы. В них он не видит угрозы увольнения, так как соответствующие решения принимаются руководством только на основании целого ряда процедур. Сотрудники в странах с развивающейся экономикой сталкиваются с несистематичной оценкой, являющейся предпосылкой для увольнения, и соответственно принимают ее крайне негативно. Результативность оценочных процедур в таком смешанном коллективе резко снижается.

В сравнительном менеджменте формы стимулирования персонала делятся на 4 группы*:

1) Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалование или ставка заработной платы) составляет, как правило, 40 – 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень – надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионные вознаграждения (для торговых работников фирмы) – составляет в сумме до 60% общих выплат. Участие в прибылях, опционы представляют особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников.

2) Компенсации – специфический набор инструментов стимулирования работников в международной фирме (особенно при заграничных награждениях). Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а так же предоставляют социальные выплаты и льготы (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков) и т.д.

3) Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.

4) Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.