Обучение навыкам: стиль обучения

 

Некоторые превосходные наставники в стратегии, с которыми мы имели дело, были весьма посредственными наставниками в обучении навыкам. Этот «парадокс» объясняется тем. что для этих двух видов деятельности требуются различные способности. Вполне вероятно, что человек, хорошо проявивший себя в одной области, окажется не на высоте в другой. Однажды мы работали с выдающимся специалистом в области обучения вопросам стратегии. Но оказалось, что сотрудники не могли без содрогания думать о его занятиях по обучению навыкам. Качества, которые сделали этого менеджера прекрасным наставником в стратегии, включали в себя безжалостный интеллект, способность к беспощадному анализу. глубокое понимание процедур закупки. И. безусловно, экстраординарный креативный талант, который позволял менеджеру блестяще продумывать всевозможные ходы и всегда выигрывать. Если же дело касалось обучения навыкам продаж. способности стратега в этой плоскости оказывались, к несчастью. гораздо менее заметными. Когда он выступал в роли наставника по вопросам стратегии, то его талант анализировать сложные проблемы и изобретать новые решения заставлял любого, кто сталкивался с действительно трудной проблемой. бежать к нему. Потому что он был мощным, глобально мыслящим стратегом. Картина разительно менялась, когда он начинал обучать своих сотрудников профессиональным навыкам. Люди не то что не бежали к нему со своими проблемами. а наоборот – избегали его и придумывали хитроумные предлоги, лишь бы избавиться от его уроков. Посидев на нескольких его занятиях по обучению навыкам, мы поняли, почему это происходит. Причина была не в том. что он преднамеренно не оказывал помощи сотрудникам. – напротив: его сильные аналитические способности позволяли ему высказывать множество потенциально полезных замечаний о том. каким именно образом тот или иной сотрудник мог более эффективно осуществить сделку. Сложности заключались не в смысловом содержании обучения стратега, а в стиле обучения. В его манере обучать людей было что‑то такое, что препятствовало самому процессу обучения и не давало ему возможности развивать у своих сотрудников навыки. Хотя он искренне пытался это сделать. Но «стиль» – скользкое слово.

Конкретный смысл «стиля» уловить трудно. Появление проблемы стиля часто означает: человек чувствует, что что‑то делается «не так», но что именно делается «не так» – точно сказать не может. Когда мы понаблюдали за этим наставником в действии, мы поняли, что тут как раз тот самый случай. Перед нами был настоящий, причем явно талантливый менеджер. Но он терпел полное фиаско в своем стремлении усовершенствовать профессиональные навыки своих сотрудников. Почему так произошло? Что было неверного в его действиях? В то время это осталось неразгаданной нами загадкой. Но с тех пор мы отследили поведение многих сотен менеджеров в обстановке, когда они обучали своих сотрудников навыкам. В результате многочисленных наблюдений мы стали намного лучше понимать, где скрывались ошибки и как их избежать. Теперь мы можем более точно сказать, что имеется в виду под словами «эффективный стиль обучения».

 

Причины отсутствия желаемых результатов при обучении навыкам

 

Есть четыре наиболее распространенные ошибки, которые менеджеры допускают при обучении своих сотрудников профессиональным навыкам. Возникновение каждой из этих ошибок можно относительно легко предупредить. Если наставники научатся идентифицировать эти ошибки, а затем и избегать их. то они начнут более эффективно и с меньшими затратами труда обучать своих продавцов. Рассмотрим каждую из этих ошибок. Разберем, почему они происходят, и выясним. как не допустить их появления.

1. Недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать продавцу.

Обучение профессиональным навыкам вызывает страх в гораздо большей степени, чем обучение вопросам стратегии. Причем этот страх преследует и продавцов, и наставников. Одну из причин такого положения нам подсказал опыт. Этот вид обучения имеет целью развитие практических навыков у продавцов. Форма обучения – деловая встреча в офисе клиента. Сопутствующее этому обстоятельство – вольное или невольное давление со стороны клиента. Другая причина: этот вид обучения, по определению, связан с профессиональными навыками человека. То есть с поведением сотрудника в ходе встре‑

чи с клиентом. Продавец знает, что менеджер следит за его действиями в процессе визита и анализирует эти действия. Такое «сложение обстоятельств» неизбежно приводит к тому, что продавец начинает смущаться, и нередко смущение отвлекает продавца от выполнения функций по продаже товара. В результате: многие продавцы считают. что во время учебных визитов продажа у них идет хуже, чем при работе с клиентом один на один. Усложненная обстановка встречи может вызвать у продавца состояние резкого психологического дискомфорта. Попробуйте поставить себя на место этого продавца. Вот вы прибыли на встречу с клиентом, и здесь же ваш менеджер. который наблюдает за вашей работой. Само собой разумеется, вам хочется произвести на менеджера хорошее впечатление. Но по мере развития событий и из‑за напряженной обстановки вы начинаете ощущать дискомфорт. Вам становится неловко от сознания того, что продажа у вас идет не на обычной высоте. Ваше смущение нарастает. Плавное течение встречи начинает прерываться. Вы прикладываете усилия, чтобы вернуть переговоры в нужное русло. Неожиданно вам приходит мысль: «А что подумает менеджер?» Эта мысль в еще большей степени выбивает вас из колеи. После визита, когда ваш менеджер готовится обсудить встречу с вами, вам делается неудобно. Оттого что вы так плохо провели встречу с клиентом. И в вас закипает негодование по поводу самой идеи наставничества.

Но неудобно не только продавцу. Менеджер, только что пронаблюдавший за встречей, которая, выражаясь мягко. была далека от совершенства, тоже почувствует себя несчастным. «Должен ли я был вмешаться? – будет задавать он себе вопрос. – Правильно ли я сделал, что промолчал? Неужели все рабочие встречи продавец проводит так же плохо?» Если в голове у менеджера будут такие мысли, когда он сядет со своим продавцом за стол, чтобы обсудить встречу с клиентом, процесс обучения навыкам может на этом и закончиться.

Менеджеры слишком часто пускаются уже на этой стадии в обсуждение профессиональных навыков продавца. не принимая во внимание то обстоятельство, что неловкость за не самую удачную встречу справедливо разделить между обеими сторонами. Менеджер допускает серьезный просчет, если недооценивает степень психологического дискомфорта, в котором может пребывать продавец. Множество раз мы были свидетелями того, как

процесс обучения по системе наставничества заходил в тупик по этой причине. Очень легко сделать неверный шаг. Наставник, расстроенный ходом встречи, может выказать свое раздражение, начав разбор встречи с негативных комментариев. Хороший наставник в самом начале обучения должен постараться создать для продавца обстановку благожелательности и доверия. Когда мы готовим наставников, мы предлагаем воспользоваться двумя простыми словесными формулами, которые помогают успешно справиться с начальной стадией обучения продавцов.

– Признание дискомфортных условий работы продавца. Дайте продавцу понять, что вы осознаете, насколько тяжело проводить встречу с клиентом в присутствии наставника. Произнесите что‑нибудь вроде этого: «Я всегда чувствовал себя неловко, когда мой босс отправлялся вместе со мной на встречу с клиентом. Продажа у меня шла лучше, если я был с клиентом один на один». Или: «Очень трудно что‑то продать, когда кто‑то за тобой наблюдает...» Признав, что ваше присутствие сделало процесс продажи труднее, вы тем самым заверите своих продавцов, что не будете судить их строго, если они не покажут себя с самой лучшей стороны. Мы были свидетелями того, как подобное простое замечание намного быстрее разрушало барьеры потенциального сопротивления людей, чем самые искусные и продуманные вступительные беседы. Поэтому мы советуем наставникам (особенно, если они еще не работали с данным сотрудником на выезде) начинать разговор с признания дискомфортных условий работы продавца в присутствии на встрече наставника.

– Нахождение позитивных моментов в работе продавца. Все мы лучше видим ошибки, допущенные продавцами в процессе обучающих визитов к клиенту, чем позитивные моменты этих встреч. Однажды мы устроили небольшой эксперимент, чтобы это продемонстрировать. Сделали видеозапись обучающего визита, который был специально подготовлен так. чтобы в нем поддерживался четкий баланс между негативными и позитивными моментами. Затем мы попросили опытных менеджеров по продажам просмотреть эту запись и выбрать из нес любые эпизоды продажи, которые произвели на них столь яркое впечатление. что они сочли их достойными комментариев. Когда мы инструктировали менеджеров, то старались в возможно большей степени сохранять нейтральность. Напоминали участникам эксперимента, что они могут отбирать и позитивные эпизоды, и негативные. Когда мы проанализировали комментарии менеджеров, то обнаружили. что 82% комментариев были посвящены «плохим» эпизодам. Комментарии были приблизительно такими: «Ему следовало бы принять во внимание это возражение»: «Он не слушает собеседника»: «Клиенту неинтересно слушать обо всех этих характеристиках». И лишь 18% комментариев относились к эпизодам с позитивными или нейтральными моментами. Содержание большинства реальных визитов к клиентам включает в себя (как и наша видеозапись) смесь из различных эпизодов. Из моментов, создающих эффект успеха встречи, и моментов. не создающих такого эффекта. Естественно, люди в большей степени склонны замечать «неэффективные» моменты. Мы видим недостатки, отмечаем для себя то. что мы бы сделали иначе, замечаем ошибки. Это неизбежно накладывает отпечаток на характер наставничества. которым мы занимаемся. Начинается тяготение к такой форме наставничества, когда внимание концентрируется на наиболее явственных негативных явлениях. Положительные аспекты пропускаются, может быть, из‑за недостатка навыков в обнаружении положительных моментов.

Мы советуем наставникам начинать процесс обучения с отбора чего‑либо положительного из того, что происходило во время встречи с клиентом. И упоминать это положительное в разговоре с продавцом. Мы делаем так по двум причинам. Очевидная причина: при таком подходе обсуждение проходит на положительной ноте. Но существует и более тонкая причина. Если наставники знают, что они будут начинать обсуждение с позитивных моментов, то положительные моменты станут выявлять и выделять и во время встречи с клиентом. Следовательно. настраивая наставников на поиск положительного, мы сможем сбалансировать их естественную тенденцию искать в нормальной ситуации чрезмерно большое число отрицательных моментов.

2. Навязывание клиенту своего мнения

Следующая распространенная ошибка обусловлена трудностями, с которыми связана роль наставника в обучении продавцов профессиональным навыкам. Эта роль требует от наставника сохранять молчание во время сов‑

местной встречи с клиентом. Многих менеджеров просто убивает перспектива сидеть молча во время визита и лишь записывать свои замечания в блокнотике. У них так и чешется язык высказать что‑нибудь вслух. Мысли распирают голову. И как только менеджер и продавец выходят из офиса клиента, плотина прорывается. Наставнику не терпится выдать продавцу свое мнение о встрече и свои соображения о том. как продавец ее провел. Они говорят примерно так: «Вот что вам необходимо: расширить свои знания о продукции». Или: «Вот что вам надо сделать: постараться побольше разузнать о потребностях клиента». Давайте на время предположим, что эти выводы наставника верны. Что же тогда неправильного в том. что он начинает разговор с подобных замечаний? А дело здесь – в уместности того или иного замечания. Самому менеджеру и в голову не придет в первую же минуту встречи предлагать клиенту неуместные формулировки. Даже сотрудник, имеющий самые посредственные способности в области продаж, знает – никто не начинает встречу с клиентом со слов: «Вот что вам необходимо: приобрести нашу продукцию*. Поступить так – почти неизбежно означает получить в ответ протест клиента и отторжение вас. Но именно так то и дело и поступают менеджеры, когда обучают своих сотрудников. Это не может не настораживать. Они в первую же минуту обращаются к обучаемому сотруднику со словами вроде: «Вот что вам необходимо...» Это и плохая продажа, и плохое наставничество. Точно так же. как клиент начнет протестовать и сопротивляться, если вы слишком рано станете предлагать ему свою продукцию, так и продавец будет принимать в штыки ваши поучения. если они высказываются в форме выводов. Сопротивление сотрудников может легко привести к спору. И вы даже не заметите, как начнете навязывать продавцу свое мнение. Эта ошибка является весьма серьезной и распространенной при обучении по системе наставничества.

Как наставник может избежать этой ошибки? Самый легкий способ состоит в том. чтобы подойти к обучению сотрудника так же. как к деловому визиту к клиенту. Воспользуйтесь своими навыками продаж. Что вы делаете в ходе своего визита к клиенту в целях продажи ему товара? Вы задаете ему вопросы. Таким же мощным инструментом в деле обучения является и расспрашивание продавца относительно его визита к клиенту. Вместо того.

чтобы начинать со своих выводов по поводу проведения им встречи, задавайте ему приблизительно такие вопросы: «Что вы думаете по поводу этого делового визита?»: «Вы достигли своих целей?»: «Встреча прошла так. как вы ожидали?». Или же. например: «Если бы вы снова проводили эту встречу, что бы вы стали делать не так. как в первый раз?»

Процесс обучения ни в коем случае не должен перерастать в пререкания между менеджером и продавцом по поводу того, что происходило в процессе встречи и что должно было происходить. Обучение посредством постановки толковых вопросов – самый надежный путь избежать непродуктивной «схватки мнений».

3. Перегрузка продавца замечаниями и рекомендациями по излишне широкому кругу вопросов

Чаще всего обучение навыкам оказывается раза в два эффективнее, если оно охватывает только половину тех сюжетов, которые наставники затрагивают при разборах встреч с клиентом. Рассмотрим один «перл», который мы записали при исследовании процесса обучения по системе наставничества.

«...Вы ведь согласны, что слишком быстро перескакиваете к подробным характеристикам продукции? Поэтому по ходу разговора вам придется сократить эту важную тему... Это значит, что рассказывать подробности надо позже... Но уж когда вы описываете продукцию, надо говорить о преимуществах, а не просто о характеристиках... Встреча наводит меня на такую мысль: вы должны концентрироваться на прикладных средствах. То есть использовать прикладные банковские программы. А еще важнее вот что: вам надо поработать над своими вопросами. В следующий раз. когда мы с вами встретимся, я бы хотел, чтобы вы обсудили с клиентом еще целый ряд вопросов. А потом, я заметил, вы не дожидаетесь, пока клиент ответит. Так что старайтесь сдерживать себя. И ни в коем случае не задавайте этих альтернативных вопросов. о которых мы говорили. И еще: я понимаю, как важно делать заметки в блокноте, но не позволяйте себе терять зрительный контакт с клиентом, как это сегодня не раз случалось. Сохраняйте все время зрительный контакт и используйте как можно больше невербальных приемов: например, улыбайтесь и кивайте*... Вот такую лавину замечаний, указаний и пожеланий обрушил наставник на голову своего подопечного. Всего – очень много, только обучения в этом потоке не было.

Как жалко бывает бедную жертву этой бурной «педагогики»! Находясь под жестким прессом условий, которые сопровождают типичный сценарий делового визита, продавцу едва‑едва удается выполнить хотя бы одно такое «задание». Редкий человек – поверьте нам. подобные люди действительно редки – смог бы реализовать два подобных наставления за одну встречу с клиентом. Никто из тех. кого мы наблюдали, не мог воплотить в действие все девять (а их было девять!) указаний этого менеджера. А проблема здесь в слишком большой перегрузке. Нам легко понять, почему наставник поступает подобным образом. По‑видимому, среди наставников считается, что чем больше уроков обучаемый извлечет из одного визита к клиенту, тем качественнее обучение. Наставник, который только что вышел с продавцом из офиса клиента, до краев переполнен ценными советами и «озарениями». Ему трудно сдержать себя – не «вылить» на голову повинного продавца поток своего перевозбужденного сознания.

Здесь снова прослеживается параллель с продажами. Одной из самых частых ошибок неопытного продавца является его неудержимое стремление выложить клиенту абсолютно все о своей продукции. Однако по мере приобретения профессионального опыта и к продавцу приходит понимание того, что «больше» не обязательно означает «лучше». Покупатель под «атакой» продавца нередко запутывается в подробностях, «перегружается» слишком большим объемом информации о предлагаемой ему продукции. То же самое происходит и при обучении. Притом с одним дополнительным моментом усложнения. При обучении продавца менеджер не просто дает конкретную информацию продавцу, а требует от подчиненного: сделай еще один, следующий шаг. «претвори» мою информацию в тот или иной навык продаж!

А громадный опыт продаж и исследований свидетельствует: люди обучаются новым навыкам медленно и «мало‑помалу». В обучении всегда таится опасность невольной перегрузки обучаемых слишком большим количеством информации. Фактически перенасыщение информацией – это одна из самых распространенных ошибок при обучении в режиме наставничества.

Как же помочь наставнику научиться управлять своим (таким естественным!) желанием охватить в процессе обучения множество вопросов разом? По нашему мнению. целесообразно воспользоваться концепцией приоритетного поведения. Когда мы учим наставников искусству обучения сотрудников, мы советуем и просим:

отбирайте для каждого занятия с продавцом всего одну форму поведения, которую продавец должен отработать на конкретном занятии. Мы называем такое поведение приоритетным поведением. Из всех потенциальных возможностей усовершенствования навыков продаж, которые отслеживаются наставником во время визитов к клиенту. именно приоритетное поведение должно стать той ключевой формой поведения. Выдерживание приоритетного поведения в течение всей встречи с клиентом – это то профессиональное «умение», которое при правильном применении будет наиболее эффективно способствовать повышению качества работы продавца. Фокусируя обучение продавцов на одной форме поведения, менеджеры смогут значительно ускорить процесс приобретения продавцами необходимых навыков. Многие из менеджеров. с которыми мы работали, вначале испытывали большие сомнения в нашей концепции быстрого развития навыков при обучении продавца за один визит всего одной форме поведения. Менеджеры соглашались, что людей легко перегрузить, но при этом считали, что вполне разумно обучать сотрудников сразу двум или трем формам поведения. Идея отработки лишь одной формы поведения во время визита представлялась менеджерам неэффективной и ненужной. Они были убеждены в том. что быстрее добьются улучшений, если сотрудники будут отрабатывать по нескольку форм поведения за один раз. совершенствуя навыки «по чуть‑чуть» – в каждой форме поведения.

Если вы тоже (как и те менеджеры) вначале не верите в идею более быстрого развития профессиональных навыков на основе отработки одной формы поведения за раз. опробуйте эту идею при обучении своих сотрудников. И вы. не исключено, будете приятно удивлены. Многие менеджеры, которых мы учили, удивлялись.

4. Недостаточное внимание к последующему контролю за самостоятельной работой продавцов

Четвертая и последняя по счету наиболее распространенная ошибка имеет отношение не только к обучению по системе наставничества. Если обозреть все болевые точки управления, то одним из самых отрицательных моментов окажется халатное отношение менеджеров к последующему контролю за самостоятельной работой своих продавцов. В наставничестве, в делегировании полномочий, в управлении, основанном на постановке задач, в повседневном руководстве – везде твердый и систематический контроль за «послеучебной» самостоя‑

тельной работой продавцов является существенной составляющей успеха. (Хотя контроль за воплощением результатов обучения в работу и связан с утомительными и не очень приятными обязанностями.) Наставничество начинает «хромать» особенно сильно именно на стадии последующего контроля. Многие наставники недостаточно ясно осознают то значение, которое имеет последующий контроль для достижения хороших результатов в наставничестве. Менеджеры, которые не допускают и мысли о самотеке в системе отчетности, помогающей контролировать общий ход и итоги многогранной работы продавцов. были бы счастливы, если бы контроль за итогами наставничества выполнялся как‑нибудь «сам по себе».

Мы работали с менеджером по продажам е крупной компании, занимающейся средствами связи... Этот человек особенно гордился той скрупулезностью, с которой он подходил к контролю за своими проектами, относящимися к его основному виду деятельности. С гордостью показывал он нам комплект программного обеспечения по комплексному руководству проектами. Демонстрировал файлы с информацией обратной связи, которые он сконфигурировал таким образом, чтобы можно было отслеживать мельчайшие подробности системных установок. которыми он занимался. На его письменном столе, под стеклом, мы увидели девиз: «Следи за каждой деталью – будешь всегда иметь всю картину». Перед нами, без сомнения, был человек, истово верящий в «высшую силу» контроля. Но когда мы начали обсуждать с ним вопрос о том. как он обучает по системе наставничества одну из своих сотрудниц, ситуация оказалась совсем другой. «Да. – сказал он. – я ездил вместе с ней на несколько встреч с клиентами пару месяцев назад. Мне показалось. что она слишком зациклена на технических аспектах. Я предложил ей попрактиковаться, чтобы научиться поподробнее расспрашивать клиента о деловой стороне». «И каковы результаты?»– спросили мы. «О. я полагаю, она с этим справится». «Полагаете?» – удивились мы. «Да. она сообразительная. – ответил он. – Я думаю, она это проработала за два месяца». Было совершенно ясно, что он и не собирался следить за тем. что именно делала его сотрудница после совместных обучающих визитов к клиентам. Зато этот человек всегда был готов первым покритиковать своего коллегу, который позволил себе хоть один‑единственный раз не отследить текущую ситуацию в осуществлении проекта, подготавливаемого для того или иного клиента.

Когда наша команда отрабатывает технологию обучения навыкам, мы настаиваем на том. чтобы менеджер особое внимание обращал на последующий контроль за самостоятельной деятельностью продавцов. Рекомендуем. чтобы в ходе обучения любой эпизод работы менеджера с продавцом заканчивался составлением согласованного плана практической отработки навыков, который должен включать два контрольных пункта.

– Постановка конкретных задач. Согласованный план ставит задачу, смысл которой – помочь продавцу отработать ту или иную конкретную форму поведения в условиях практики. При этом должен быть указан срок, в течение которого должна происходить отработка. Например, менеджер и продавец могут договориться о том. что в течение двух ближайших недель продавец практически отрабатывает форму приоритетного поведения. Конкретно – продавец будет задавать клиенту вопросы, направленные на выявление трудностей, с которыми клиент сталкивается при работе с системами, эксплуатируемыми в настоящее время в фирме клиента.

– Конкретные действия по дальнейшему контролю за работой продавца. В упомянутом плане должно быть указано, в каком режиме наставник будет отслеживать работу продавца, чтобы убедиться – поставленные задачи выполнены. Например. Менеджер и продавец могут договориться, что к среде продавец составит перечень вопросов, которые он намерен задать клиенту для выяснения возникших у клиента проблем. Затем менеджер и продавец встречаются и вместе редактируют подготовленный продавцом перечень. Еще через две недели менеджер потратит один день на обучение продавца в реальных рабочих условиях. В течение этого дня менеджер поможет продавцу спланировать одну или несколько встреч с клиентом и пронаблюдает за тем. как продавец станет использовать вопросы из перечня во время своих визитов. После совместных визитов менеджер выскажет продавцу свои соображения о качестве работы (даст обучаемому продавцу обратную связь).

Серьезный последующий контроль за самостоятельной работой продавцов после обучения навыкам, разумеется. требует затрат времени. Постоянно занятого менеджера очень соблазняет попытка сэкономить свое время, урезав последующий контроль до минимума. Но

это обманчивая экономия. Без должного внимания к деятельности продавца после обучения не следует ожидать заметных улучшений в его профессиональном поведении. Да и произойдет ли улучшение вообще?

 

Модель обучения

 

Теперь рассмотрим модель обучения по системе наставничества совместно с наиболее распространенными ошибками. возникающими в ходе такого обучения, и с действиями, к которым следует прибегать при появлении этих ошибок (рис. 6.2). Мы берем каждую из четырех типичных в процессе обучения профессиональным навыкам по системе наставничества ошибок и каждой противопоставляем предлагаемую меру, принятие которой позволит менеджеру избежать появления этой ошибки. Мы убеждены, что наша схема очень проста, но очень эффективна и полезна при обучении. Следует сказать, что пособий и программ по обучению методом наставничества существует великое множество, и вы можете выбрать для себя десятки различных моделей такого обучения. Но нам нравится именно эта модель, поскольку она сочетает в себе два очень ценных качества. Во‑первых, она проста. В свое время мы разработали несколько чрезвычайно сложных моделей обучения по системе наставничества. Следовательно. мы знаем, о чем говорим, когда утверждаем, что простота – великое достоинство. Вторая причина нашей любви к этой модели – се способность решать проблемы, которые часто встречаются в реальной практике обучения. И если мы теперь обратимся к более ранним нашим моделям, нам придется признать, что. разрабатывая ранние модели, мы стремились создать скорее некий «элегантный» способ обучения по системе наставничества, нежели практическое пособие для решения проблем, с которыми сталкивается менеджер в повседневной работе в роли наставника. Тем не менее, если вы применяете какую‑то особую модель и при этом чувствуете себя комфортно и если выбранная вами модель дает нужные результаты, мы не предлагаем вам забросить свою модель и принять на вооружение нашу теперешнюю модель. Важно, чтобы вы остановили свой выбор на систематическом типе обучения. А уж какой это будет тип – дело вкуса. Решая вопрос о том. подходит ли вам наша модель, следует спросить себя: «Допускал ли я когда‑нибудь в процессе обучения своих сотрудников какую‑либо из этих четырех наиболее распространенных ошибок?» Если да. то – по нашему мнению – наша простая модель поможет вам избежать подобных ошибок в будущем и повысит эффективность вашей работы по обучению навыкам методом наставничества.

 

Рис. 6.2. Модель обучения по системе наставничества, представленнаясовместно с ошибками, возникающими в процессе такого обучения

 

Мотивация и качество работы

 

Мотивация продавцов – одна из актуальных проблем многих администраторов. Судя по обзору Организации молодых президентов. 55 процентов ее членов, исполнительных директоров. активно занимаются повышением мотивации торгового персонала. Некоторые администраторы понимают, что мотивация продавцов – самое мощное средство повышения продуктивности в продажах. Один из них. компания которого производит и реализует электротовары и осветительную арматуру. сказал нам: «Я делал все. что можно себе представить, для улучшения продаж. Я даже предпринимал меры, которые вам едва ли могут прийти в голову. Я тратил сотни тысяч долларов на системы отслеживания и на тесты по отбору сотрудников. Но сейчас я нашел наконец оптимальное средство, отличный инструмент повышения продуктивности в продажах». Он сделал паузу, чтобы заинтриговать нас еще больше, и продолжил: «Лучшим в моей жизни вложением 10 тысяч долларов оказалось приглашение специалиста по мотивации. Он выступал перед моими продавцами в помещении отеля три часа и в конце концов так их раскочегарил, что от их энтузиазма мог бы загореться отель».

Однако мы уже слышала о такого рода энтузиазме, и наше отношение к словам собеседника оставалось скептическим.

– Пусть так. Том. – сказали мы. – Но как это мероприятие отразилось на ваших продажах?

– Вы не поверите – грандиозно! Этот семинар увеличил объем моих продаж по крайней мере на миллион долларов. Неплохая отдача от десятитысячного капиталовложения!

Однако и этот восторг не рассеял наших сомнений. За годы исследований мы изучили десятки примеров эмоционального воздействия на продавцов в целях сотворения ими торгового чуда, но всякий раз убеждались в отсутствии или сомнительности реальной продуктивности такой мотивации.

Том. похоже, прочитал сомнение в наших глазах.

– Я вижу вы не верите мне. – со вздохом огорчения произнес он. –Должен признать, что вы не первые, кто сомневается. что мне удалось достичь таких потрясающих результатов. Но мои успехи, тем не менее, налицо.

В этот момент наш разговор прервал секретарь Тома, сообщивший о приходе посетителя.

Том воодушевился.

– Вот и свидетель подошел. – сказал он. – Познакомьтесь, это Джек. – представил Том пришедшего. – Он может подтвердить все. что я сказал вам.

Джек оказался исполнительным директором компании, занимавшейся разработкой и установкой крупных коммерческих плавательных бассейнов, и членом правления компании Тома.

– Скажи им. Джек. – обратился к нему Том. – что мы получили миллион долларов благодаря обучению продавцов мотивации. Не так ли?

Но Джек был достаточно осторожным.

– Да. – начал он. тщательно подбирая слова. – продажи на самом деле возросли очень заметно. Мы действительно получили доход на один миллион долларов больше, по сравнению с тем же периодом прошлого года. Я полагаю, что большинство продавцов считают, что то занятие на самом деле заставило их во многом изменить свое поведение. И... –Джек задумался. – да что там говорить. Том прав. Тот специалист так зарядил продавцов мотивацией, что они могли бы свернуть горы.

Тем не менее в словах Джека чувствовалась какая‑то недоговоренность.

– Нам показалось, что вы не до конца уверены в том. что утверждаете. – заметили мы ему.

– Нет‑нет. вы меня не так поняли. – возразил Джек. – Я полагаю, что мотивационное занятие было очень успешным. – продолжал он. – и принесло компании Тома поразительные результаты. Более того, я был настолько в этом убежден. что пригласил этого специалиста к себе провести такой же семинар для нашего персонала. Я рассчитывал получить такой же результат, что и Том. но наш семинар, к сожалению, не получился.

Дальнейшая беседа показала, что работникам компании Джека специалист по мотивации также понравился, однако не вызвал у них такого прилива энтузиазма, какой был отмечен в компании Тома. Семинар не вызвал ожидавшегося увеличения продаж. И ни Том. ни Джек не могли этого объяснить.

– Может, у ребят было выходное настроение. – предположил Том.

Однако у нас было иное объяснение случившегося. Мы вновь встретились, хотя и под другим углом зрения, со знакомой историей: технология, отлично зарекомендовавшая себя в одной компании, не срабатывала в другой. И как это ни покажется удивительным, причина заключалась в масштабах продаж. Компания Тома продавала недорогую продукцию, при продаже которой требовалась одна встреча с клиентом, и здесь была очевидная связь между мотивацией продавцов и увеличением продуктивности в продажах. Что касается компании Джека, то она занималась классическими дорогостоящими большими продажами. И. как это часто случается, то. что хорошо себя зарекомендовало в условиях мелких продаж, оказалось непригодным для более сложных форм продаж.