Как заставить вашего противника торговаться с самим собой

 

Как вы уже убедились на примерах общения Аарона и Джули с похитителями, лучший способ заставить вашего противника снизить свои требования – сказать «нет», используя вопрос «как». Эти косвенные способы сказать «нет» не заставят вашего противника замолчать, в отличие от тупого, горделивого «нет». По сути, эти ответы будут очень похожи на контрпредложения, поэтому ваш противник будет бороться с самим собой.

Мы выяснили, что, как правило, сказать «нет» можно четырьмя различными способами еще до того, как вы скажете само это слово.

Первый способ сказать «нет» – обычное ожидание:

«Как я могу это сделать?»

Вы должны произнести фразу с уважением, чтобы она стала просьбой о помощи. При правильной подаче она приглашает другую сторону участвовать в решении вашей дилеммы и предложить вам лучшее решение.

Второй элегантный способ сказать «нет» – это фраза «Ваше предложение очень щедрое, но, извините, оно мне просто не подходит».

Этот проверенный ответ позволяет не делать контрпредложений, а использование слова «щедрое» ласкает слух вашего противника. «Извините» также смягчает «нет» и создает сочувствие. (Можете не обращать внимания на так называемых «экспертов» по ведению переговоров, которые говорят, что извинения – это всегда признак слабости.)

Затем вы можете использовать что‑нибудь вроде «Извините, но, боюсь, я просто не смогу сделать это». Эта фраза звучит более прямолинейно, а слова «я не смогу сделать это» выполняют двойную роль. Выражение вашей неспособности сделать что‑то может стать причиной появления у другой стороны сочувствия к вам.

«Извините, нет», – это более сжатый вариант четвертого «нет». При мягкой подаче фраза вовсе не кажется отрицательной.

 

Если и этого будет недостаточно, то, конечно же, можно использовать последний и наиболее прямой способ – просто сказать «нет». Вербально оно должно произноситься сочувственным тоном и с нисходящей модуляцией. Ваше «нет» не должно означать «НЕТ!».

 

Один из моих студентов, парень по имени Хесус Буэно, не так давно написал мне и рассказал удивительную историю о том, как он использовал многоходовое «нет», чтобы помочь своему брату Хоакину выбраться из неприятной ситуации в бизнесе.

Его брат вместе с двумя друзьями купил магазин по продаже конопли по договору франшизы в Северной Испании, где выращивание марихуаны для личного пользования разрешено законом. Хоакин и его партнер, Бруно, вложили в бизнес по 20 000 евро под 46 % акций (миноритарный партнер инвестировал еще 3500 евро под 8 %).

С самого начала у Хоакина и Бруно были непростые отношения. Хоакин был отличным продавцом, а Бруно больше занимался бухгалтерией. Миноритарный партнер был также отличным продавцом, и они с Хоакином считали, что правильной стратегией было увеличение продаж. Это означало скидки при больших заказах и для постоянных клиентов, на которые Бруно не соглашался. Их запланированные расходы на запуск сайта и расширение ассортимента также нервировали Бруно.

Затем возникла проблема с женой Бруно, так как она начала ныть, что Хоакин не должен столько тратить на расширение бизнеса, вместо того чтобы получать больше прибыли. Однажды Хоакин проверял закупки ассортимента и заметил, что некоторых товаров, которые они заказали, на складе не оказалось. Он начал искать недостающие товары в Интернете и, к своему удивлению, нашел их на eBay, в магазине, зарегистрированном на имя жены, где они и продавались.

Между Бруно и Хоакином начался спор, и их отношения испортились. В запале Бруно сказал Хоакину, что готов продать свою долю, потому что чувствует, что риски в бизнесе, которым они занимались, очень большие. Хоакин решил посоветоваться с братом: это был мой студент, Хесус.

Так как они знали, что жена оказывала давление на Бруно и поэтому он хотел продать свою долю, Хесус помог Хоакину составить приблизительно следующее сочувственное сообщение: «По всей видимости, ты находишься под большим давлением со стороны своей жены». Хоакин в это время разводился, поэтому они решили использовать это, чтобы коснуться проблем с женой, и подготовили анализ обвинений: «Я знаю, что ты думаешь, что мне плевать на расходы и на получение прибыли от компании», чтобы ослабить отрицательную энергию и заставить Бруно говорить.

Это сработало как по мановению волшебной палочки. Бруно немедленно согласился с анализом обвинений и начал объяснять, почему он думал, что Хоакин бездумно относился к расходам. Бруно также заметил, что ему никто не сможет помочь, в отличие от Хоакина (Хоакин получил деньги на свое дело взаймы от своей матери). Хоакин использовал отзеркаливание, чтобы заставить Бруно говорить, и он заговорил.

Наконец, Хоакин сказал: «Я знаю, что такое ощущать давление со стороны жены, я сейчас развожусь, это действительно просто высасывает все силы». Затем Бруно минут десять говорил о своей жене и случайно выдал солидный пласт информации: жена была очень расстроена, потому что банк, который дал им заем в 20 000 евро, пересмотрел их кредитный договор и выставил им два условия: погасить кредит в полном объеме или платить по гораздо более высокой процентной ставке.

В яблочко!

Узнав это, Хоакин и Хесус посовещались и решили, что Хоакин мог бы обоснованно заплатить чуть больше суммы кредита, потому что Бруно уже получил из бизнеса 14 000 евро в виде зарплаты. Письмо из банка загнало Бруно в угол, и Хоакин вычислил, что мог бы купить долю по низкой цене, потому что спроса на долю Бруно не было.

Они решили, что 23 000 евро будет отличным вариантом, причем 11 000 евро он отдаст прямо сейчас, а оставшиеся 12 000 евро выплатит в течение года.

Затем все пошло наперекосяк.

Вместо того чтобы подождать, пока Бруно назовет свою цену, Хоакин поторопился и сделал свое предложение, отметив, что считает его «очень справедливым». Есть один способ вызвать отвращение у вашего противника: когда вы внушаете ему, что не согласиться с вами будет несправедливо.

То, что случилось дальше, подтвердило мою мысль.

Бруно со злостью бросил трубку, и через два дня Хоакин получил письмо по электронной почте от парня, который сказал, что его наняли, чтобы представлять Бруно. Они хотели 30 812 евро: 20 000 евро на погашение кредита, 4000 евро на зарплату, 6230 евро акционерного капитала и 582 евро за проценты.

Не округленные цифры, которые, кажется, невозможно изменить из‑за их конкретности. Этот парень был профи.

Хесус сказал Хоакину, что он действительно облажался. Но они оба знали, что Бруно уже отчаялся продать свою долю. Поэтому они решили использовать многоходовую стратегию «нет», чтобы заставить Бруно торговаться с самим собой. Они решили, что в худшем случае Бруно просто решит не продавать свою долю, и останется статус‑кво. Это был риск, на который надо было пойти.

Они составили свое первое сообщение «нет»:

 

Цена, которую вы предложили, довольно справедлива – и мне жаль, что я не могу себе ее позволить. Бруно очень много работал на этот бизнес и заслуживает соответствующей компенсации. Мне очень жаль, но я желаю вам удачи.

 

Заметили, что они не сделали ни одного контрпредложения и сказали «нет», не используя этого слова?

Хоакин был в шоке, когда на следующий день получил письмо по электронной почте от посредника с предложением снизить цену до 28 346 евро.

Затем Хоакин и Хесус составили свое второе мягкое «нет»:

 

Спасибо за ваше предложение. Вы были столь щедры, что значительно снизили цену, я очень ценю это. Мне действительно хотелось бы, чтобы я мог заплатить вам эту сумму, но я искренен в том, что не могу позволить себе это в данный момент. Как вы знаете, я сейчас развожусь и просто не могу придумать, где взять столько денег. Еще раз желаю вам удачи.

 

На следующий день Хоакин получил от советника письмо по электронной почте, состоявшее из одной строки, где цена снижалась до 25 000 евро. Хоакин хотел согласиться, но Хесус сказал ему, что они уже сделали несколько шагов «нет» и надо идти дальше. Хоакин возражал ему, но в конце концов сдался.

 

Это критически важный урок: искусство завершения сделки состоит в том, что надо до самого конца оставаться сосредоточенным. В финале есть важные моменты, когда вы должны опираться только на свою дисциплинированность. Нельзя думать о том, во сколько вылетает последний самолет, или о том, как здорово было бы вернуться домой пораньше и поиграть в гольф. Не отвлекайтесь. Сосредоточьтесь на сделке.

 

Они написали:

 

Еще раз спасибо за щедрое предложение. Вы действительно снизили цену, и я изо всех сил пытался найти такую сумму. К сожалению, никто не хочет одолжить мне деньги, даже моя мать. Я пытался найти деньги по всем каналам, но так и не смог ничего занять. Я могу предложить вам 23 567 евро, но сразу смогу заплатить только 15 321,37 евро. Я могу выплатить вам оставшуюся сумму в течение одного года, но это единственное, что я могу предложить. Желаю удачи при принятии решения.

 

Блестящее использование конкретных цифр, а как замечательно выстроено сочувствие, чтобы сказать «нет» без этого слова!

Это сработало. Через час посредник написал, что предложение принято.

Посмотрите на это внимательно: видите, как сочетание отзеркаливания и вопросов, требующих развернутого ответа, помогло извлечь информацию о финансовых проблемах Бруно? И как правильная подача «нет» высветила его отчаяние? Возможно, если бы у Бруно был еще один покупатель, этот метод не стоило бы использовать. Но в данном случае это был блестящий способ заставить Бруно торговаться с самим собой.

 

Ключевые уроки

 

Суперспециалист по ведению переговоров – это волшебник, который знает, что настоящие переговоры проходят вне словесного поля и зависят от едва уловимых, неявных сигналов, скрытых от глаз. Только распознавая и воздействуя на эти скрытые сигналы, вы сможете заключить блестящую сделку и убедиться в ее реализации.

Когда вы начнете использовать описанные здесь инструменты, помните наиболее важную концепцию этой главы. А именно то, что «да» ничего не значит без «как». Если вы спрашиваете «как», знаете «как» и определяете «как» – значит, вы владеете арсеналом эффективного специалиста по ведению переговоров. Без этих вопросов и этого знания вы будете безоружны.

• Задавайте точно выверенные вопросы, начинающиеся со слова «как», задавайте их снова и снова. Задавая вопросы «как», вы не отпускаете своего противника, но выбиваете его из равновесия. Необходимость отвечать на вопросы дает ему иллюзию контроля. Она также заставляет его заниматься вашими проблемами во время выдвижения своих требований.

• Используйте вопросы «как», чтобы сформировать атмосферу переговоров. Вы можете сделать это с помощью вопроса «Как я могу это сделать?», являющегося мягкой версией «нет». Это подтолкнет вашего противника к поиску других решений – ваших решений. Часто это заставляет противника торговаться с самим собой.

• Обращайте внимание не только на тех людей, с которыми вы ведете непосредственные переговоры, но и определяйте мотивацию игроков, находящихся «за кулисами». Вы можете сделать это, спросив, кто еще участвует в сделке и как она повлияет на этих людей.

• Следуйте правилу 7 %: 38 %: 55 % и обращайте пристальное внимание на язык жестов и интонацию. Несоответствие между словами и невербальными знаками покажет, если ваш противник лжет или чувствует себя во время сделки некомфортно.

• «Да» – настоящее или притворное? Проверьте это с помощью «правила трех»: используйте точно выверенные вопросы, краткие выводы и ярлыки, чтобы заставить вашего противника подтвердить свое согласие, по крайней мере, три раза. Постоянно лгать и выдвигать ложные истины действительно сложно.

• То, как человек использует местоимения, показывает его место в иерархии группы. Если вы слышите «я», «мне» и «мое», значит, настоящая власть и ответственность за принятие решений этому человеку не принадлежат. Услышав много местоимений «мы», «они» и «их», можно с большей долей вероятности сказать, что вы имеете дело с человеком, непосредственно принимающим решения.

• Использование своего собственного имени помогает вашему оппоненту увидеть в вас человека и даже может помочь получить персональную скидку. Юмор и человеческое отношение – лучший способ сломать лед в отношениях и убрать с дороги все препятствия.

 

 

Глава 9

Торг уместен

 

Несколько лет назад я влюбился в Toyota 4Runner красного цвета. Фактически это был не просто красный цвет, а «красный перламутр». Что‑то похожее на тлеющий красный, который, кажется, прямо светится ночью. Представляете, как это волнительно? Я просто должен был купить ее: заполучить эту машину стало моей навязчивой идеей.

Я начал искать продавцов в Вашингтоне, округ Колумбия, и вскоре понял, что не я один помешан на покупке этого внедорожника: машин такого цвета больше не было во всем регионе, такая машина была только у одного дилера.

Вам знаком такой совет – не ходить в магазин за продуктами, если вы голодный? Ну, a я был голодный. Очень голодный. Фактически я был влюблен… Я сел, сконцентрировался и стал вырабатывать стратегию. Это был мой единственный шанс. Я должен был это сделать.

Я приехал к дилеру в пятницу, когда все было залито лучами послеобеденного солнца. Я сел напротив продавца, достаточно приветливого парня по имени Стэн, и сказал ему, что машина выглядит просто роскошно.

Он одарил меня дежурной улыбкой – видимо, думал, что я уже на крючке, – и назвал цену этой прекрасной машины, написанную на ценнике: 36 000 долларов.

Я понимающе кивнул и закусил губу. Чтобы начать торговаться, надо найти такую штучку, которой можно осторожно привлечь внимание другого человека. Вы делаете это как можно мягче. Если я смогу найти такую ниточку и вдеть ее в иголку, то у меня будет хороший шанс добиться своей цены.

«Я могу заплатить 30 000 долларов, – сказал я. – Могу заплатить сразу же, наличными. Я сегодня же выпишу чек на всю сумму. Извините, но боюсь, что больше я заплатить не смогу».

Его улыбка стала таять на глазах. Но он напрягся, вернул ее на место и покачал головой:

«Я уверен, вы понимаете, что мы не можем сделать этого. В конце концов, на ценнике указано 36 000 долларов».

«Как же я смогу купить ее?» – почтительно спросил я.

«Ну, – сказал он, затем сделал паузу, словно не был уверен в том, что собирался сказать, – я думаю, мы можем придумать что‑нибудь с этой ценой в 36 000 долларов».

«Это прекрасный внедорожник. Действительно удивительный. Я даже не могу передать вам, как мне хочется купить его. Конечно, он достоин большего, чем я могу предложить. Извините, мне действительно неловко. Мне просто не под силу заплатить столько».

Он молча посмотрел на меня, было видно, что он немного озадачен. Затем он встал и ушел. Казалось, его не было целую вечность. Его не было так долго, что я, помнится, сказал себе: «Черт возьми! Я должен добиться скидки! Они все равно снизят цену». Любая реакция, отличная от прямого отказа вашего предложения, означает, что у вас есть преимущество.

Он вернулся с таким видом, словно наступило Рождество, и сказал мне, что его босс согласился на новую цену: 34 000 долларов.

«Ух ты, ваше предложение очень щедрое, а это машина моей мечты, – сказал я. – Как бы мне хотелось, чтобы я мог купить ее. Я действительно хочу. Мне так неловко. Я просто не могу».

Он погрузился в молчание, а я ждал. Молчание затягивалось. Он со вздохом снова поплелся к менеджеру.

Прошла еще одна вечность, прежде чем он вернулся.

«Вы выиграли, – сказал он. – Мой менеджер согласился на 32 500 долларов».

Он положил на стол лист бумаги и подтолкнул его ко мне со словами «Вы выиграли», сказанными с особой торжественностью. Каждое слово было словно пронизано радостью.

«Я так благодарен вам. Вы так щедры, что я даже не знаю, как вас благодарить. Внедорожник, несомненно, стоит больше, чем я могу заплатить, – сказал я. – Извините, я просто не могу позволить себе такую сумму».

Он опять встал. Теперь без улыбки. Еще больше озадачен. Через несколько секунд он пошел к своему менеджеру, а я откинулся в кресле. Я ощущал вкус победы. Через минуту – на этот раз ощущения вечности не было – он вернулся и сел на свое место.

«Мы можем сделать такую скидку», – сказал он.

Через два дня я поехал на своей машине Toyota 4Runner цвета «красный перламутр» – за 30 000 долларов.

Господи, я так люблю свой внедорожник. Я по сей день езжу на нем.

 

* * *

 

В большинстве переговоров наступает этот неизбежный момент, когда чуть более свободное и неформальное взаимодействие между двумя людьми превращается в противостояние и пресловутую реальность. Вы знаете этот момент: вы использовали отзеркаливание и ярлыки, чтобы усилить степень понимания; анализ обвинений выявил какие‑то вялые психические или эмоциональные препятствия, вы определили и обобщили интересы и позиции противника, которые поставлены на карту, сделали выводы и добились ответа «Все правильно», и…

Теперь пора заключить сделку.

Вот оно: столкновение за наличные, ритуальные танцы предложений и контрпредложений, от которых большинство людей бросает в холодный пот. Если вы относите себя к этому большинству, то воспринимайте этот неизбежный момент как всего лишь необходимое зло. У вас есть хороший шанс наконец победить тех, кто уже научился пользоваться этими инструментами.

 

Никакая другая часть переговоров не вызывает столько тревоги и несфокусированной агрессии, как торг, именно поэтому эта часть более сложная и запутанная по сравнению со всем остальным. Для большинства людей она отличается некомфортной динамикой. Даже когда мы приготовили идеальный план, многие из нас проявляют слабость в момент озвучивания цены.

 

В этой главе я хочу объяснить тактику, которая лежит в основе торга, и показать, как психологическая динамика определяет, какую тактику следует использовать и как ее реализовать.

Конечно, торг – это не ракетостроение, но это не простая интуиция или математика. Чтобы заключить хорошую сделку, вам нужно избавиться от своих предположений о процессе торга и научиться распознавать тонкие психологические стратегии, которые играют жизненно важную роль за столом переговоров. Опытные участники переговоров видят больше, чем просто начальные предложения, встречные предложения и шаги по завершению сделки. Они видят психологические течения, которые скрыты от глаз.

Как только вы научитесь определять эти течения, вы сможете более точно просчитывать ситуации в ходе ведения торга и уверенно отвечать на тактические вопросы, которые иногда сложны даже для лучших переговорщиков.

Вы будете торговаться как бог. И ваш противник даже не заметит, как проиграет.

 

Какой вы человек?

 

Несколько лет назад я отдыхал на своей яхте с одним из моих сотрудников, отличным парнем по имени Кинон; я хотел дать ему напутствие и поговорить об оценке эффективности работы.

«Когда я думаю о том, чем мы занимаемся, то представляю себе этот процесс как освобождение бурного течения», – сказал я.

«Освобождение бурного течения», – повторил Кинон.

«Да, идея заключается в том, что мы – вы, я и все присутствующие – можем высвобождать психологические силы, которые тянут нас в сторону от берега, и использовать их как‑то более продуктивно».

«Как‑то более продуктивно», – повторил Кинон.

«Точно, – сказал я. – В том месте, где мы можем…»

Мы говорили примерно 45 минут, когда мой сын Брэндон, который руководит операциями компании Black Swan Group, вдруг расхохотался:

«Я больше не могу! Ты что, не видишь? Пап, ты что, правда, не видишь?»

Я захлопал глазами. «Не вижу что?» – спросил я сына.

«Кинон все время «отзеркаливает» тебя. Он уже почти час занимается этим».

«Ох», – сказал я и покраснел, а Кинон начал смеяться.

Он был абсолютно прав. Кинон все время играл со мной, используя психологический инструмент, который наиболее эффективно работает с такими людьми, как я, напористыми и самоуверенными. Это отзеркаливание.

 

* * *

 

Ваш личный стиль переговоров, как и стиль вашего противника, формируется под влиянием детства, образования, семьи, культуры и миллионов других факторов. Признав это, вы можете определить свои (и ваших коллег) сильные и слабые стороны при ведении переговоров – и соответственно изменить свой образ мышления и стратегии.

 

Стиль переговоров – жизненно важный фактор в их проведении. Если вы не знаете, какой внутренний инстинкт нашептывает вам или вашему оппоненту, что делать в различных обстоятельствах, у вас будут огромные неприятности при выработке эффективной стратегии и тактики. У вас и у вашего противника имеются особенности мышления и поведения, и, как только вы определите их, вы сможете использовать их в своей стратегии.

 

Точно так же, как это сделал Кинон.

Существует целая библиотека исследований, посвященных описанию архетипов и стандартов поведения различных людей, с которыми вы непременно встретитесь за столом переговоров. Их появилось так много, что применять их все на практике стало просто затруднительно. В течение нескольких лет мы общими усилиями (но в основном под руководством моего сына Брэндона) объединяли и упрощали все эти исследования, сопоставляя их с нашим опытом в данной сфере и с примерами из жизни студентов нашей бизнес‑школы. В результате мы выяснили, что все люди делятся на три большие категории. Одни являются Миротворцами, другие, такие, как и я, – Борцами, а остальные – Аналитиками, любящими покопаться в бумагах.

 

Голливудские сцены, в которых показаны переговоры, свидетельствуют о том, что для эффективных переговоров требуется напористый стиль Борца, но на самом деле победу одержать может любой из трех типажей. А чтобы быть по‑настоящему эффективным, необходимо использовать элементы всех трех стилей.

 

Исследование американского адвоката‑переговорщика показало, что 65 % адвокатов из двух крупных городов США использовали в своей работе элементы всех трех стилей и лишь 24 % были чистыми Борцами. При оценке эффективности этих адвокатов было выявлено, что более 75 % успешных адвокатов использовали элементы всех трех стилей и лишь 12 % из них были Борцами. Поэтому, если вы не относитесь к Борцам, не отчаивайтесь. Борьба и натиск большую часть времени являются контрпродуктивными.

Помните, что ваш личный стиль ведения переговоров – это не смирительная рубашка. Никто не использует только один стиль. У большинства из нас есть возможность усилить наши второстепенные стили, если того требует ситуация. Но существует одна непреложная истина об успешном стиле ведения переговоров: чтобы быть хорошим, вы должны научиться быть собой за столом переговоров. Чтобы стать классным специалистом, вы должны совершенствовать свои силы, а не заменять их на другие.

 

Перед вами краткое руководство по классификации переговорщиков, с которыми вы можете столкнуться, и тактика, которая будет наиболее подходящей для работы с ними.

 

Аналитик

 

Аналитики методичны и прилежны. Они никогда не торопятся. Они уверены, что, пока они тщательно и систематично работают в направлении наилучшего результата, время не имеет большого значения. Их представление о работе сводится к тому, чтобы довести ошибки до минимума. Их девиз: времени нужно столько, сколько понадобится, чтобы сделать все правильно.

Классические Аналитики предпочитают работать самостоятельно и редко отклоняются от своих целей. Они редко демонстрируют свои эмоции и часто используют прием, очень похожий на голос ночного диджея, о котором я рассказывал в Главе 3, медленный, размеренный, с нисходящей модуляцией. Тем не менее Аналитики часто говорят отстраненно и холодно, а не успокаивающе. Это отталкивает людей, хотя Аналитики об этом и не догадываются, и фактически ограничивает их возможности, особенно когда они пытаются приободрить своего противника и помочь ему открыться.

 

Аналитики гордятся тем, что во время тщательной подготовки не упускают ни одной детали. Они в течение двух недель проводят исследования, чтобы получить данные, которые они могли бы получить за пятнадцать минут за столом переговоров, просто чтобы ничему не удивляться. Аналитики ненавидят сюрпризы.

 

Они сдержанно решают проблемы, они методично собирают информацию, и они сверхчувствительны к взаимности. Они могут дать вам что‑то, но если через определенный период времени не получат что‑то взамен, то прекращают доверять и могут выйти из игры. Вам может показаться, что их претензии выросли на пустом месте, но помните, что, поскольку они привыкли работать в одиночку, сам факт того, что они говорят с вами, с их точки зрения – уже уступка. Они часто принимают уступки противника как новую порцию информации, которую нужно рассмотреть и оценить. Не ждите от них мгновенных встречных предложений.

Такие люди по натуре скептики. Задавать им слишком много вопросов в самом начале переговоров – плохая идея, потому что они не собираются отвечать на них, пока не поймут все условия. Ко встрече с ними жизненно важно подготовиться. Используйте очевидные данные, чтобы объяснить свои мотивы; не импровизируйте; сравнивайте различные данные, чтобы подкрепить свою точку зрения; сосредоточьтесь на фактах; заранее предупреждайте о проблемах и избегайте сюрпризов.

Молчание для Аналитиков – это возможность подумать. Когда они молчат, они не злятся на вас и не пытаются дать вам шанс сказать еще что‑то. Если вы чувствуете, что они видят все совсем не так, как это видите вы, дайте им возможность сначала подумать.

Извинения не имеют для них особой ценности, поскольку они воспринимают переговоры с вами как с деловым партнером и отношения с вами как с личностью – как две отдельные вещи. Они достаточно хорошо реагируют на ситуацию, чтобы можно было использовать ярлыки. Они не дают быстрых ответов на точно выверенные вопросы или же на вопросы, требующие ответа «да». На то, чтобы ответить, им может понадобиться несколько дней.

Если вы Аналитик, ваша проблема заключается в том, что вы склонны отрезать от себя главный источник информации – вашего оппонента. Самое лучшее, что вы можете сделать для того, чтобы исправить ситуацию, – это улыбнуться, когда вы говорите. В результате люди будут с вами более откровенны. Кроме того, улыбка со временем может стать привычкой, которая поможет легко замаскировать моменты, когда вас застали врасплох.

 

Миротворец

 

Самым важным для переговорщиков этого типа является время, потраченное на выстраивание отношений. Миротворцы думают, что, пока есть свободный постоянный обмен информацией, время проведено с пользой. Они счастливы, когда у них есть возможность общаться. Их цель – отличные условия переговоров с противником. Они любят взаимовыгодные решения.

Из всех трех типов именно они, похоже, могут выстраивать отличное взаимопонимание, но ничего не доводят до конца.

 

Миротворцы хотят остаться друзьями со своим противником, даже если не могут достичь согласия. С ними очень легко говорить, они крайне дружелюбны, и обычно у них приятные голоса. Они делятся информацией, чтобы успокоить оппонента или пойти с ним на соглашение, и надеются на взаимность другой стороны.

 

Если ваши противники общительны, мирно настроены, оптимистичны, часто отвлекаются и не умеют распределять свое и чужое время, то они, вероятно, Миротворцы.

Если они ваши противники, то будьте общительны и дружелюбны. Слушайте то, что они говорят о своих идеях, и используйте точно выверенные вопросы, сфокусированные на конкретной проблеме, чтобы подтолкнуть их к ее решению и найти способ превратить разговор в дело. Из‑за их склонности быть первыми при запуске цикла взаимностей они могут согласиться дать вам что‑нибудь, чего у них фактически нет.

Их подход к подготовке может быть не таким тщательным, потому что они намного больше сосредоточены на людях за кулисами. Они хотят узнать вас. У них огромная страсть к духу переговорного процесса и ко всему, что требуется, чтобы не только управлять эмоциями, но и удовлетворять их.

В то же время с Миротворцами очень легко выигрывать споры, потому что они не хотят слышать ничего, что может привести к конфликту, и не любят демонстрировать свои возражения. Они заранее определяют потенциальные проблемные вопросы и стараются не заострять на них внимания из боязни конфликта, который они могут вызвать.

Если вы определили себя как Миротворца, используйте свою способность быть очень приятным, но не приносите в жертву свои возражения. Не только людям, принадлежащим к двум другим типам, необходимо услышать вашу точку зрения – это будет полезно и другому Миротворцу, если вы имеете с ним дело. Также следите за разговором и не допускайте лишней болтовни: для людей двух других типов она бесполезна, а если вы ведете переговоры с человеком, похожим на вас, то вы будете склонны к взаимодействию, но так ничего и не сделаете.

 

Борец

 

Борцы верят, что время – деньги; любая минута, потраченная впустую, – это зря потраченный доллар. Их самооценка связана с тем, сколько дел они могут довести до конца за определенный период времени. Для них важно не столько принятие идеального решения, сколько его выполнение.

 

Борцы – вспыльчивые люди, которые больше всего любят побеждать, причем часто за счет других. Их коллеги и противники никогда не спрашивают, на чьей они стороне, потому что они всегда действуют прямо и искренне. У них агрессивный стиль общения, и они не беспокоятся о предстоящем взаимодействии. Их точка зрения на отношения в бизнесе основана на уважении, не более и не менее того.

 

Больше всего Борцы хотят, чтобы их услышали. Они не просто хотят, чтобы их услышали, они фактически не способны слушать вас, пока не убедятся, что вы слушаете их. Они больше сосредоточены на собственных целях, чем на людях. Они больше говорят, чем спрашивают.

Когда вы имеете дело с Борцами, лучше всего сосредоточиться на том, что они должны сказать, потому что только тогда, когда они убедятся, что вы поняли их, они выслушают вашу точку зрения.

Для Борца молчание оппонента – это возможность сказать что‑то еще. Для людей этого типа отзеркаливание – замечательный инструмент. В одном ряду с ним стоят точно выверенные вопросы, ярлыки и краткие выводы. Самое важное, чего надо добиться от Борца, – это реакции «все правильно», которая может быть выражена фразами «именно так» или «вы попали в точку».

Когда дело доходит до взаимности, не забывайте, что они действуют по принципу «дай ему палец, он и всю руку откусит». Что бы вы им ни дали, они будут считать, что заслужили это, так что вам вряд ли стоит ожидать чего‑то взамен. Фактически они просто ищут возможность получить еще больше. Если они идут на какую‑то уступку, то будут считать секунды до получения чего‑нибудь.

Если вы Борец, обращайте особое внимание на свою интонацию. Вы не хотите быть чрезмерно суровым, но часто срываетесь и кажетесь именно таким. Намеренно смягчите ваш тон и поработайте над тем, чтобы он был более любезным. Использование точно выверенных вопросов и ярлыков также заставляет вас быть более обходительным и повысит шансы на сотрудничество.

 

* * *

 

Мы увидели, что каждая из этих групп по‑разному рассматривает важность времени (время = подготовка; время = отношения; время = деньги). Они также абсолютно по‑разному интерпретируют молчание.

Я определенно Борец. Однажды на конференции Миротворец сказал мне, что он сорвал сделку. Я сказал: «Что же вы сделали, накричали на другого человека и ушли?» Для меня сорванная сделка выглядит именно так.

Оказалось, что он ушел молча, а для Миротворца молчание означает гнев.

Для Аналитиков в то же время молчание означает, что им надо подумать. Борцы понимают ваше молчание так: либо вам нечего сказать, либо вы хотите, чтобы они говорили. Я сам такой: единственный раз, когда я молчал, мне просто больше нечего было сказать.

Самое забавное происходит, когда такие люди встречаются на переговорах. Когда Аналитик делает паузу, чтобы подумать, его противник Миротворец нервничает, а Борец начинает говорить и тем самым раздражает Аналитика, который думает про себя: «Каждый раз, когда я пытаюсь подумать, вы принимаете мое молчание за возможность сказать еще что‑то. Вы что, не можете помолчать?»

 

* * *

 

Перед тем как мы продолжим, я хочу поговорить о том, почему люди часто не могут определить стиль своего противника.

 

Самым большим препятствием для точного определения чужого стиля является то, что я называю парадоксом «Я нормальный». Мы считаем, что мир должен выглядеть для других так же, как он выглядит для нас. В конце концов, каждый может сделать такое предположение.

 

Но ваша совершенно невинная и вполне понятная мысль о том, что вы нормальный, – это одно из наиболее разрушительных предположений на переговорах. С ее помощью мы бессознательно проецируем наш собственный стиль поведения на оппонента. Но поскольку в мире существует три типа специалистов по ведению переговоров, то шанс, что стиль вашего противника отличается от вашего собственного, составляет 66 %. Вот такие разные «нормы».

 

* * *

 

Один генеральный директор однажды сказал мне, что девять из десяти переговоров оканчиваются у него неудачей. Этот руководитель, похоже, проецировал свои собственные убеждения на другую сторону. В реальности он, вероятно, только один раз из десяти встретился с противником, который думал так же, как он. Как только он начнет понимать, что его противники отличаются от него самого, у него обязательно повысится количество успешных сделок.

 

Все три типа ведут переговоры по‑разному, начиная с метода подготовки, заканчивая вступлением в диалог. Поэтому, перед тем как думать об эффективном ведении переговоров, вы должны понять, что является «нормой» для вашего противника. Вы должны определить его тип, проанализировав, чем он отличается от вас, потому что, когда дело касается переговоров, золотое правило (относись к другим так, как хочешь, чтобы они относились к тебе) не срабатывает.

 

Срабатывает правило «черного лебедя»: не относись к другим так, как хочешь, чтобы они относились к тебе; относись к ним так, как к ним нужно относиться.

 

Как держать удар

 

Теоретики в области переговоров представляют переговоры как рациональный процесс, лишенный эмоций. Они рассуждают о «зоне возможного согласия», в которой пересекаются интересы продавца и покупателя. Скажем, Тони хочет продать свою машину не меньше чем за 5000 долларов, а Саманта хочет купить, но не дороже 6000 долларов. Зона возможного согласия идет от 5000 до 6000 долларов. В одних сделках есть зоны возможного согласия, а в других они отсутствуют. Это все очень рационально.

По крайней мере, это выглядит рациональным.

Вам необходимо избавиться от подобных мыслей. Когда дело доходит до настоящего торга, агрессивный специалист по ведению переговоров не использует зону возможного согласия. Опытный специалист по ведению переговоров часто делает смешное предложение, «якорит» крайние цифры. Если вы не подготовились к такой ситуации, то можете потерять свои опоры и сразу же перейдете к максимальным цифрам. Такова человеческая природа. Знаменитый боксер Майк Тайсон, откусивший ухо сопернику, однажды сказал: «У каждого есть план, пока он не получит кулаком в челюсть».

Как хорошо подготовленный переговорщик, который ищет информацию и беспрестанно собирает ее, вы на самом деле хотите, чтобы другой человек первым назвал цену, потому что вы хотите понять его положение. Вы готовы приветствовать «якорение» на крайние цифры. Но «якорение» на <