Получите место классом выше на рейс, где все билеты проданы

 

До этого момента мы осваивали психологические приема так, словно это музыкальные инструменты: сначала учились играть на саксофоне и создавать зеркало, потом переходили к контрабасу и учились пользоваться ярлыками и, наконец, пытались издать звуки на валторне тактического молчания. Но во время настоящих переговоров играет весь оркестр. Поэтому вам надо научиться дирижировать им.

Для большинства людей очень сложно играть на всех инструментах одновременно. В спешке может получиться какофония. Именно поэтому я буду играть мелодию медленно, чтобы вы могли услышать все ноты каждого инструмента. Я обещаю, что вы быстро поймете, что ваши навыки игры усиливаются, оттачиваются, и вы можете брать высокие и низкие ноты или делать паузу, не нарушая совершенной гармонии музыки.

Вот вам ситуация (или, если хотите, мелодия): мой студент Райан Б. летел из Балтимора в Остин, чтобы подписать крупный договор о консультировании по компьютерной технике. В течение шести месяцев представитель клиента колебался, нужны ли ему такие услуги, но крупный сбой системы заставил представителя компании заняться решением этого вопроса вплотную. Чтобы снять с себя вину, он на глазах у руководителя позвонил Райану по телефону и очень агрессивно потребовал ответить, почему Райан так долго не может приехать и подписать договор. Если Райан не приедет в пятницу утром, сказал он, то сделка отменяется.

Райан купил билет на следующее утро, в четверг, но в Балтиморе разразилась сильная гроза, и аэропорт закрыли на пять часов. Было ясно, что Райан не сможет добраться прямым рейсом до Остина из Далласа. Хуже всего было то, что когда он позвонил в авиакомпанию American Airlines перед вылетом, то обнаружил, что ему автоматически забронировали место на рейс в 3 часа дня на следующий день, и он рисковал лишиться договора.

Когда Райан, наконец, прибыл в Даллас в 8 вечера, он сразу побежал к стойке регистрации, чтобы зарегистрироваться на последний рейс до Остина, который был менее чем через 30 минут. Его целью был билет на этот самолет или, в крайнем случае, на первый рейс на следующий день.

В очереди перед ним оказалась очень агрессивная пара, которая кричала на сотрудницу регистрации, в то время как та едва смотрела на них, нажимая кнопки и указывая на стоявший перед ней компьютер. Она изо всех сил сдерживалась, чтобы не закричать в ответ. После того как она пять раз сказала «Я ничего не могу сделать», разозленная пара, наконец, ушла.

Для начала посмотрите, как Райан повернул раскаленную ситуацию в свою пользу. Следовать по пятам за аргументом – отличная позиция для специалиста по ведению переговоров, потому что вашему противнику отчаянно необходимо сочувствие. Улыбка – и вы уже все наладили.

«Привет, Венди, я Райан. По всей видимости, они были ужасно расстроены».

Ярлык, указывающий на негатив, устанавливает понимание на базе сочувствия. В свою очередь, это подтолкнуло Венди к конкретизации ситуации: слова Райана, а затем зеркало расположили ее к дальнейшему разговору.

«Ага. Они опоздали на свой рейс. У нас из‑за погоды задержали много рейсов».

«Из‑за погоды?»

После того как Венди объяснила, что задержка рейсов на северо‑востоке отразилась на всем расписании, Райан снова отметил ярлыком негатив и затем повторил ее ответ, чтобы побудить ее действовать дальше.

«По всей видимости, у вас был тяжелый день».

«Сегодня было много недовольных пассажиров, понимаете? Я имею в виду, что их недовольство справедливо, хотя не люблю, когда на меня кричат. Многие люди пытаются добраться до Остина на большую игру».

«На большую игру?»

«UT играют с Ole’. Из‑за этого футбола билеты на все рейсы в Остин проданы».

«Билеты проданы?»

Теперь сделайте паузу. До этого момента Райан использовал ярлыки и зеркало, чтобы установить отношения с Венди. Ей этот разговор мог показаться обычной болтовней, потому что он ни о чем не просил. В отличие от сердитой пары Райан подтвердил ее ситуацию. Его слова, словно теннисный мячик, летали от «Что это?» до «Я слышу вас» и приглашали ее к конкретизации события.

Теперь, когда установилось сочувствие, она выдала небольшую информацию, которую он мог использовать:

«Ага, все выходные. Хотя кто знает, сколько людей полетит. Из‑за погоды многие люди, вероятно, будут добираться другими маршрутами».

Вот теперь Райан, наконец, осмеливается вставить просьбу. Но обратите внимание, как он действует: не с помощью убеждения или холодной логики, а используя сочувствие и ярлыки, которые подтверждают ее ситуацию и незаметно усаживают их обоих в одну и ту же лодку.

«Ну, по всей видимости, вы вполне сумели разгрести всю эту неразбериху, – сказал он. – Я тоже из‑за погоды не попал на свой рейс. Похоже, мест на этот рейс нет, но судя по тому, что вы сказали, может быть, кто‑то из‑за погоды не летит этим рейсом. Вдруг там есть свободное место?»

Слушаем эту импровизацию: ярлык, тактическое сочувствие, ярлык. Только потом идет просьба.

В этот момент Венди ничего не говорит и начинает искать информацию на компьютере. Райан, который не хочет говорить о возможном договоре, замолкает. Через 30 секунд Венди распечатывает посадочный талон и вручает его Райану, объяснив, что осталось несколько мест, на которые были проданы билеты, но пассажиры прибудут намного позже отправления рейса. К великому удовольствию Райана, она предложила ему место в салоне класса эконом плюс.

И все это меньше чем за две минуты!

В следующий раз, когда вы будете стоять в очереди за сердитым покупателем в магазине на углу или в очереди за билетом на самолет, найдите время и попрактикуйтесь в применении ярлыков и зеркального отражения на работниках сервиса. Обещаю, они не будут кричать «Не пытайтесь контролировать меня!» и кипеть от гнева, а вы сможете получить чуть больше, чем ожидали.

 

Ключевые уроки

 

По мере того как вы будете вводить инструменты тактического сочувствия в свою жизнь, я буду подталкивать вас к мысли, что они являются отличительными чертами естественного человеческого общения, а не искусственными приемами разговора.

При любом взаимодействии нам приятно чувствовать, что другая сторона слушает и подтверждает нашу ситуацию. Неважно, ведете ли вы переговоры о сделке в бизнесе или просто разговариваете с человеком в мясном отделе супермаркета, – создание сочувственного отношения, стимулирующего вашего оппонента развивать ситуацию, является основой здорового человеческого общения.

Эти инструменты – не что иное, как лучшие эмоциональные практикумы, которые помогут вам избежать распространенных глупых замечаний, которыми пестрят наши критически важные разговоры в жизни. Они помогут вам установить и создать более содержательные и теплые отношения. Они помогут вам получить все, что вы хотите в виде бонуса: ведь все‑таки первой их целью является установление контакта между людьми.

Исходя из этих соображений, я подведу вас к тому, чтобы вы могли вносить эти элементы во все ваши разговоры. Вначале они будут казаться вам нелепыми и искусственными, но продолжайте внедрять их. Когда человек учится ходить, он чувствует себя страшно неуклюжим.

Когда вы освоите эти методы и превратите искусство тактического сочувствия в привычку, а затем и в неотъемлемую часть своей сущности, возьмите на заметку эти уроки из главы, которую вы только что прочли:

• Представьте себя на месте вашего противника. Красота сочувствия заключается в том, что оно не требует от вас соглашения с идеями другого человека (вы вполне можете считать их безумными). Но подтверждая, что вы понимаете ситуацию, в которой оказался другой человек, вы сразу же доносите до него мысль, что вы умеете слушать. Как только человек поймет, что вы его слушаете, он может рассказать вам то, что вы можете использовать в своих целях.

• Причина, по которой ваш оппонент НЕ соглашается с вами, зачастую является более серьезной, чем причина, по которой он ЗАКЛЮЧАЕТ сделку. Поэтому сначала сосредоточьтесь на причине появления препятствий к согласию. Разрушение барьеров и негативного отношения создает доверие – так разрушьте их.

• Сделайте паузу. После того как вы навесили ярлык на то, что является для вас барьером, или отзеркалили утверждение другого человека, просто помолчите. Не волнуйтесь, другая сторона заполнит эту паузу.

• Навесьте ярлык на страх вашего оппонента, чтобы ослабить его мощь. Мы все хотим говорить о счастливых моментах, но помните, что чем быстрее вы остановите действие миндалевидного тела (то есть той части мозга вашего оппонента, которая генерирует страх), тем быстрее вы сможете создать чувство безопасности, благополучия и доверия.

• Составьте список всех претензий, которые вам может высказать другая сторона, и выскажите их вслух до того, как это сделает ваш оппонент. Заблаговременный анализ обвинений поможет вам отклонить отрицательную динамику до того, как она сможет укоренеться. Так как обвинения при их проговаривании вслух часто выглядят преувеличенными, это подтолкнет вашего оппонента к тому, чтобы признать, что все не так уж плохо.

Помните, что вы имеете дело с человеком, который хочет, чтобы его ценили и понимали. Так что смело используйте ярлыки, чтобы усилить позитивное восприятие и ускорить положительную динамику.

 

 

Глава 4

Остерегайтесь ответа «Да» и добивайтесь ответа «Все правильно!»

 

В августе 2000 года в северной части Филиппин боевик исламской группировки Абу Сайяф объявил, что захватил агента ЦРУ. Этот случай не представлял большого интереса ни для СМИ, ни для самих мятежников.

Абу Сайяф похитил Джеффри Шиллинга, 24‑летнего американца, который во время поездки оказался недалеко от их базы на острове Джоло. Уроженец Калифорнии, Шиллинг стал заложником, и за его голову назначили выкуп 10 миллионов долларов.

В то время я занимал должность спецагента‑супервайзера и был прикреплен к элитному подразделению по кризисным переговорам ФБР (Crisis Negotiation Unit, или CNU). Подразделение CNU – это аналог сил специального назначения для ведения переговоров. Оно относится к подразделению по освобождению заложников ФБР (Hostage Rescue Team, или HRT). Оба эти подразделения являются национальными силами реагирования по борьбе с терроризмом. Они лучшие из лучших.

Подразделение по кризисным переговорам создано на базе Академии ФБР в Куантико, штат Вирджиния. Академия ФБР получила известность только по одному этому названию, Куантико. Так получилось, что Куантико прославился как один из центров подготовки агентов спецслужб – чуть ли не как самый главный из них (благодаря сериалу «Куантико». – Прим. ред.). Когда переговоры заходят в тупик, то специалисты по ведению переговоров получают указание – позвонить и выяснить, что по этому поводу скажет Куантико, причем звонить нужно именно в подразделение по кризисным переговорам.

Подразделение по кризисным переговорам разработало мощный инструмент для проведения кризисных переговоров с высокими ставками, который называется «лестничная модель изменения поведения» (Behavioral Change Stairway Model, или BCSM). Данная модель включает в себя пять ступеней: активное слушание, сочувствие, понимание, влияние и изменение поведения, которые ведут специалиста по переговорам от активного слушания к влиянию на поведение.

 

Впервые эту модель разработал великий американский психолог Карл Роджерс, который предположил, что реальные изменения в поведении человека могут произойти только в том случае, если психотерапевт воспринимает своего клиента таким, какой он есть. Этот подход известен как безусловное принятие.

 

Тем не менее подавляющее большинство людей, как объяснял Роджерс, ожидают, что любовь, похвала и одобрение зависят от того, насколько другие люди (изначально наши родители) считают правильным все сказанное и сделанное нами. И поскольку большинство из нас считают, что одобрение зависит именно от этого, то у нас развивается привычка скрывать, какие мы есть на самом деле и что мы думаем: мы тщательно подбираем слова, чтобы получить одобрение, при этом раскрываем лишь малую часть информации о себе.

Именно поэтому даже небольшое социальное взаимодействие ведет к реальному изменению поведения. Представьте, что обычный пациент с тяжелой степенью коронарной болезни сердца выздоравливает после проведенной хирургической операции на открытом сердце. Врач говорит пациенту: «Операция – это не лечение. Единственный способ действительно продлить вашу жизнь – это изменить ваше поведение следующим образом…» Благодарный пациент отвечает: «Да, да, да, конечно, доктор! Вы дали мне второй шанс. Я все изменю!»

А изменит ли? Исследование за исследованием показывают, что нет, ничего не изменится: через два года после операции более чем у девяноста процентов пациентов образ жизни совсем не меняется.

Хотя ставки ежедневных переговоров с собственным ребенком, начальником или клиентом обычно не так высоки, как во время переговоров об освобождении заложников (или при критическом состоянии здоровья), психологическая среда, необходимая не просто для сиюминутных договоренностей, но для реальных изменений на инстинктивном уровне, совершенно одинакова.

 

Если вы успешно ведете кого‑то вверх по лестнице изменения поведения, то на каждой ступени попытайтесь создать еще большую и более тесную связь. Прорыв наступает в тот момент, когда установлено безусловное позитивное расположение и вы можете начать оказывать влияние на человека.

 

После стольких лет совершенствования «лестничной модели изменения поведения» и ее применения на практике я могу научить любого, как добраться до этого момента. Но кардиологи и так знают все слишком хорошо, а легионы выпускников бизнес‑школ, вскормленных на самой знаменитой в мире книге по ведению переговоров «Getting to Yes» («Путь к согласию»), уже поняли, что они ничего не добьются, если просто услышат «да» в ответ.

На самом деле самые два самых сладких слова в переговорах – и вы скоро в этом убедитесь – это слова «все правильно».

 

Создайте легкий просвет

 

Вполне естественно, что мне поручили занимался делом похищения Шиллинга. Я провел некоторое время на Филиппинах, и у меня был обширный опыт борьбы с терроризмом еще во времена службы в Нью‑Йорке, когда я работал в составе Объединенной антитеррористической группы.

Через несколько дней после того, как Шиллинг стал заложником, я вылетел в Манилу со своим напарником Чаком Реджини для ведения переговоров. Джим Никсон, высшее должностное лицо ФБР в Маниле, представил нас высшим военным чинам Филиппин, и они согласились, чтобы мы вели переговоры. Затем мы приступили к делу. Один из нас должен был отвечать за стратегию переговоров перед ФБР и, следовательно, перед правительством США. Эта роль досталась мне. Моя работа при поддержке коллег заключалась в том, чтобы выработать стратегию переговоров, получить ее одобрение и реализовать.

По итогам дела Шиллинга я должен был стать ведущим специалистом ФБР по международным переговорам об освобождении похищенных детей.

 

* * *

 

Нашим главным противником был Абу Сабайя, главарь мятежников, который лично вел переговоры о сумме выкупа за Шиллинга. Сабайя был ветераном повстанческого движения с очень бурным прошлым. Он словно сошел с экрана: типичный террорист‑социопат‑убийца. За ним тянулось множество изнасилований, убийств и казней с помощью обезглавливания. Он любил записывать свои кровавые подвиги на видео и отправлять их в средства массовой информации Филиппин.

Сабайя всегда носил темные очки, бандану, черную футболку и камуфляжные брюки. Он думал, что выглядит во всем этом более эффектно. Если посмотреть фотографии террористов Абу Сайяфа за тот период, то на них всегда есть человек в темных очках. Это Сабайя.

Сабайя отличался особой любовью ко всем средствам массовой информации. Телефоны филиппинских журналистов были у него на кнопках скоростного набора. Они звонили ему и задавали вопросы на тагальском, его родном языке. Он отвечал по‑английски, потому что хотел, чтобы мир услышал его голос по CNN. «Они должны снять обо мне фильм», – говорил он журналистам.

В моих глазах Сабайя был хладнокровным бизнесменом с самомнением величиной с Техас. Настоящая акула. Сабайя знал, что он участвует в игре с особыми товарами. Джеффри Шиллинг представлял для него особую ценность. Сколько он мог получить за него? Он хотел это знать, а я намеревался устроить ему сюрприз, который вряд ли придется ему по душе. Как агент ФБР я хотел освободить заложника и отдать преступника в руки правосудия.

Один из жизненно важных аспектов в любые переговоры заключается в том, чтобы понять, из каких соображений ваш противник назначил свою цену. Сабайя проделал подсчеты и решил, что выкуп должен быть 10 миллионов долларов.

Сначала Соединенные Штаты предлагали 5 миллионов долларов за информацию, которая обеспечит арест любого из оставшихся беглых преступников, взорвавших бомбу во Всемирном торговом центре в 1993 году. Сабайя подсчитал, что если США готовы заплатить 5 миллионов долларов за тех, кто им очень не нравился, то за своего гражданина они должны заплатить намного больше.

Во‑вторых, по поступившим сведениям, соперничающей с Абу Сайяфа группировке только что заплатили 20 миллионов долларов за шестерых западноевропейских заложников. Ливийский диктатор Муамар Каддафи провел этот платеж по документам как «помощь развивающимся странам». Абсурдность этой сделки была в том, что существенная часть выкупа была выплачена фальшивыми купюрами. У Каддафи была возможность одновременно скомпрометировать правительственные круги западных стран и получить дополнительные деньги для группировок, которым он сочувствовал. Я уверен, что он смеялся над этим случаем до самой смерти.

Тем не менее цена была установлена. Сабайя произвел подсчеты и решил, что Шиллинг стоит 10 миллионов долларов. Проблема была в том, что Джефф Шиллинг был из рабочей семьи. Его мать, возможно, и могла бы собрать 10 000 долларов. Но США не собирались платить за него даже доллар. Тем не менее мы должны были получить разрешение заплатить этот выкуп, чтобы можно было начать операцию «жало».

Если бы мы могли вовлечь Сабайю в торги с внесением предложений и контрпредложений, то смогли бы использовать систему ведения переговоров, которая срабатывала каждый раз. Мы могли бы склонить его к нужной позиции, освободить заложника и запустить «жало».

 

* * *

 

В течение нескольких месяцев Сабайя отказывался идти на уступки. Он ссылался на то, что мусульмане на Филиппинах 500 лет были под гнетом с тех пор, как испанские миссионеры в XVI веке привезли на Филиппины католичество. Он приводил примеры зверства в отношении его исламских предков. Он объяснил, почему Абу Сайяф хотел основать Исламское государство в Северных Филиппинах. Рассказывал о нарушении прав на рыбную ловлю. Не перечислить всего того, что он придумывал и собирался использовать в переговорах.

 

Сабайя хотел 10 миллионов долларов как компенсацию ущерба от войны – не выкуп, а именно компенсацию ущерба. Он был непреклонен в своих требованиях и не давал нам возможности применить систему предложений и контрпредложений, которую мы хотели использовать против него.

 

При случае он начинал угрожать, что будет пытать Джеффа Шиллинга.

Сабайя вел переговоры непосредственно с Бенджи, филиппинским военным. Они разговаривали на тагальском. Мы просматривали расшифровки переговоров, переведенные на английский, и использовали их, чтобы давать советы Бенджи. Я постоянно ездил в Манилу, курировал переговоры и стратегию. Я проинструктировал Бенджи, чтобы он спросил, какое отношение Шиллинг имеет к 500‑летней кровавой вражде между мусульманами и филиппинцами. Он сказал Сабайе, что 10 миллионов долларов – нереальная сумма.

Независимо от того, каким способом мы пытались урезонить Сабайю и объяснить ему, что Шиллинг не имел ничего общего с этим «ущербом от войны», он игнорировал все наши доводы.

Впервые мне удалось добиться реакции «все правильно», когда я вел переговоры с Бенджи. Это был истинный филиппинский патриот и герой. Он руководил работой в пожарной службе. Во многих случаях Бенджи и его группу отправляли с миссией спасать заложников, и всегда у них были отличные результаты. Его люди наводили на преступников страх, и не без оснований. Они редко использовали наручники.

 

Бенджи хотел занять жесткую позицию в отношении Сабайи и разговаривать с ним прямо и решительно. Мы же хотели разговорить Сабайю, чтобы во время диалога выяснить, что им движет. Мы действительно хотели добиться взаимопонимания с противником. Бенджи это казалось отвратительным.

 

Бенджи сказал нам, что ему нужна передышка. Мы работали с ним почти 24 часа в сутки, семь дней в неделю в течение нескольких недель. Он хотел провести время со своей семьей в горах к северу от Манилы. Мы согласились, но лишь при условии, что мы сможем поехать с ним, чтобы несколько часов поработать над стратегией переговоров в субботу и в воскресенье.

В субботу вечером мы сидели в библиотеке летней резиденции американского посла и работали над стратегией. Когда я объяснял Бенджи ценность установления отношений на основе понимания даже с таким опасным противником, как Сабайя, то видел, как его лицо становится злобным. Я понял, что мне надо вести переговоры с Бенджи.

«Ты ведь ненавидишь Сабайю?» – спросил я, начиная разговор с ярлыка.

Бенджи обрушился на меня с критикой. «Говорю же тебе – ДА! – сказал он. – Он убивал и насиловал. Он пришел на наше радио, когда мы стреляли из минометов по его позициям, и сказал: «Эти минометы – музыка для моих ушей». Я слышал его голос по нашему радио и отметил, что он стоит над телом одного из моих парней».

 

Эта тирада Бенджи была эквивалентом фразы «все правильно». Он осознал свою ярость, и я наблюдал, как он снова овладевает собой и успокаивается. Хотя и до этого момента он был очень хорошим специалистом, но после этого Бенджи стал просто великолепным. Он превратился в поистине талантливого специалиста по ведению переговоров.

 

Такие «переговоры» между мной и Бенджи ничуть не отличались от любых других переговоров между коллегами, которые не могут прийти к единому мнению по поводу стратегии. Перед тем как склонять их к пониманию того, что именно вы пытаетесь сделать, вы должны сказать им все то, что заставит их произнести фразу «все правильно».

В начале переговоров вам вряд ли удастся получить реакцию «все правильно». Момент, когда она рождается, для противника, как правило, незаметен – он просто внимает тому, что вы говорите. Для него это едва уловимое просветление.