Глава 2. Запуск бизнеса в сфере услуг

 

2.1. «Человек‑оркестр» и профессиональный собственник

 

Большинство начинающих собственников исполняют роль «человека‑оркестра». Они осуществляют оперативное руководство бизнесом от начала и до конца. Каждый день появляются в офисе. Сами подписывают документы и распоряжаются деньгами Компании. Сами ведут переговоры с ключевыми Клиентами. Наконец, в сфере услуг, где квалифицированный персонал – главный производственный ресурс, собственники ухитряются еще и лично участвовать в выполнении контрактов для многих Заказчиков.

Представьте себе ресторан, хозяин которого сам обслуживает посетителей. Сам стоит на кухне у плиты и готовит. Сам договаривается с поставщиками. Сам распоряжается кассой. А вечерами сам сводит бухгалтерские отчеты. Это и есть «человек‑оркестр».

 

Вы должны четко понимать: никакого бизнеса у «человека‑оркестра» нет. Все, чем он управляет, – это самостоятельно организованное рабочее место для нескольких человек. А сколько у него сотрудников – три или триста – не так уж важно. Главный и абсолютно незаменимый человек в таком бизнесе – это его собственник. Если он уйдет или перестанет выполнять свои многочисленные обязанности, все развалится.

Напротив, профессиональный собственник должен быть бездельником. Или, точнее, должен иметь возможность предаться безделью в любой момент. Причем его безделье (или отъезд в отпуск) не должно нанести бизнесу существенного ущерба. Верно ли это в Вашем случае? Чтобы это понять, ответьте на три вопроса.

♦ Будет ли управление Вашим бизнесом вестись эффективно без Вашего личного участия?

♦ Достаточным ли будет объем продаж предприятия, если Вы не будете вести переговоры с Клиентами?

♦ Справятся ли должным образом Ваши сотрудники с исполнением обязательств перед Клиентами, если Вы сами не будете участвовать в оказании услуг?

Ни о каком настоящем бизнесе не может идти и речи, пока сам собственник подписывает документы и распоряжается деньгами. Какой же Вы профессиональный собственник, если Вы должны каждый день приходить на работу? И заниматься управленческой текучкой?

Профессиональный собственник обязательно делегирует оперативное управление бизнесом, право подписи и распоряжение финансами сотрудникам, работающим по найму.

На протяжении многих лет самому управлять бизнесом, а потом передать кому‑то все управленческие функции – крайне сложная задача. Значительно эффективнее делегировать оперативное управление бизнесом еще на этапе его запуска. Во всех моих последних предприятиях первым, кого я принимал на работу, был исполнительный директор. Ему (или ей) я, помимо всего прочего, делегировал право подписи. Часто я вербовал исполнительного директора еще до создания предприятия. И он с самого начала помогал мне в решении организационных вопросов, связанных с запуском нового бизнеса. Тот же исполнительный директор в дальнейшем осуществлял оперативное руководство бизнесом. Затем при формировании команды на одного из принятых на работу сотрудников возлагались функции финансиста. Ему я делегировал оперативное управление финансами предприятия. В то же время для себя я устанавливал жесткий норматив: тратить па оперативное управление бизнесом не более двух‑трех часов один раз в неделю. И именно на это время я появлялся в офисе своей Компании.

Следует ли собственнику бизнеса самому вести переговоры с Клиентами? Не вижу в этом ничего плохого. Очевидно, что именно собственник сильнее всех заинтересован в привлечении дополнительных Клиентов и увеличении доходов Компании. И все же, если собственник лично обеспечивает Компании основной объем ее доходов и приносит денег больше, чем все остальные сотрудники, вместе взятые, – перед нами не настоящий бизнес. А самостоятельно организованное рабочее место. Компания только тогда может считаться настоящим бизнесом, когда основной объем ее доходов обеспечивается наемными сотрудниками. Без какого‑либо участия собственника. Причем этих доходов должно быть более чем достаточно для самоокупаемости, формирования прибыли и развития бизнеса.

Аналогично нет ничего плохого в том, что собственник лично участвует в оказании Клиентам услуг, на которых специализируется Компания. Возможно, он является в данной области профессионалом экстра‑класса. Не исключено, что именно квалификация собственника дала толчок бизнес‑идее, которая послужила основой для создания Компании. И все же, если основной объем предоставляемых Клиентам услуг требует личного участия собственника – перед нами не бизнес. А самостоятельно организованное рабочее место. Компания только тогда может считаться настоящим бизнесом, когда практически весь объем оказываемых Клиентам услуг никоим образом не требует личного участия собственника.

К примеру, в моем первом бизнесе, связанном с предоставлением доступа к сети «Релком», а впоследствии – к Интернету, я как раз и был таким «человеком‑оркестром». Чтобы снять с себя технические вопросы (участие в оказании услуг), мне потребовалось около года. Причем изрядно помогло то, что мой соучредитель выполнял функции технического директора. На делегирование наемным сотрудникам основного объема переговоров с Клиентами мне потребовалось почти два года. А оперативное управление бизнесом вместе с правом подписи и необходимостью распоряжаться финансами мне делегировать так и не удалось.

Для сравнения: при создании моей нынешней Компании – «Капитал‑Консалтинг» – я с самого начала делегировал оперативное управление бизнесом, право подписи и распоряжение текущими финансами. А вот на то, чтобы основной объем сделок заключался без моего личного участия, пришлось потратить четыре с половиной года. Чуть меньше времени заняло делегирование основного объема экспертных работ по контрактам.

И все же я не считаю, что эта Компания превратилась в настоящий бизнес. Значительная часть вопросов, связанных с маркетингом, рекламой и продвижением нашего бренда, до сих пор требует моего личного участия. Например, свои книги я пишу сам. И не планирую делегировать это ни сейчас, ни в будущем. А ведь не секрет, что именно книги сыграли ощутимую роль в формировании репутации моей Компании. И в укреплении ее положения на рынке.

Более подробно вопросы построения системы бизнеса и принципы деятельности профессионального собственника освещены в моей книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007–2011).

 

Первая команда: вербовка

 

По моему мнению, существуют ровно две эффективные технологии набора кадров: проведение конкурса и вербовка.

Проведение конкурса эффективно в большинстве случаев, когда на рынке труда присутствует значительное количество соискателей нужной Вам квалификации. По конкурсу можно нанимать менеджеров по продажам. Или любых технических специалистов – монтажников, программистов, дизайнеров… А еще секретарей, юристов, бухгалтеров (в том числе главных) и руководителей всех рангов. Проведение таких конкурсов подробно описывается в моей книге «Построение отдела продаж» (ИД «Питер», 2005–2011).

Отмечу, что при проведении конкурсов в нашей Компании используется специальный комплект анкет. Они помогают руководителям и собственникам бизнеса определить, что на самом деле представляет собой соискатель, насколько он знаком со спецификой будущей работы. Что еще важнее – анкеты позволяют заметить факторы риска. Например, скрытую туповатость, неспособность к работе с документами, врожденную нелояльность и склонность к воровству.

Данный комплект анкет применяется не только в нашей Компании, но и в Компаниях наших Клиентов. Тем более что получить их можно совершенно бесплатно (как именно, читайте ниже).

Сила анкет – в их количестве. Хорошо, когда данные одной анкеты можно сопоставить с данными другой.

Я использую комплект из четырех (или более) анкет, в число которых входят:

♦ «Анкета комсостава» на трех страницах. Коварная форма, позволяющая узнать о человеке всю подноготную. Происхождение, судя по всему, фээсбэшное;

♦ «Тест менеджера по продажам» на двух страницах. Позволяет оценить общий уровень профессиональной подготовки. Часто помогает разглядеть в человеке без опыта работы признаки прирожденного коммерсанта;

♦ «Анализ удовлетворенности потребностей». Всего одна страничка, но на ее заполнение уходит не менее 30–40 минут. Позволяет проанализировать доминирующие потребности по Маслоу. Глубинная трактовка этой анкеты дает возможность многое сказать об истинной сущности того, кто ее заполнял;

♦ «Тест Белбина» на четырех страницах. Помогает выявить предпочитаемые роли в командной работе. Интересно сравнивать результаты этого теста с первой и третьей анкетами.

 

ПРИМЕЧАНИЕ

Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить наш комплект анкет, используемый при проведении конкурсов. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.

• Направьте письмо на адрес [email protected]

• В поле «Тема:» (Subject:) письма укажите: «Запрос анкет по книге БИЗНЕС УСЛУГ– Константину Бакшту».

• Напишите, что хотели бы получить комплект анкет для проведения конкурса.

• В тексте письма обязательно укажите Ваши ФИО, должность, название и адрес Компании, а также контактные телефоны с кодом города.

 

Если письмо будет оформлено правильно, Вам обязательно отправят комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы послать вместе с анкетами. Следует ожидать, что к моменту получения Вашего письма у нас будут подготовлены дополнительные материалы и статьи, которые помогут Вам при проведении конкурса.

Если конкурс так эффективен, для чего нужна вербовка? Она необходима тогда, когда Вы уже присмотрели интересующего Вас сотрудника. И Ваша цель – пригласить на работу в Компанию именно его. Вербовка полезна и тогда, когда Вы ищете специалиста весьма редкой квалификации. Например, Вам нужен системный администратор ОС Unix. Вы знаете, что на весь город их не более двух‑трех десятков. Причем многие не заинтересованы в смене места работы. Они не будут никому посылать резюме. Если Вы пригласите их на собеседование, они просто откажутся прийти. Организовать традиционный конкурс, когда в одно и то же время, в одном и том же месте собирается несколько десятков человек, которые соревнуются друг с другом за право работать в Вашей Компании, не удастся. А значит, нужно заняться вербовкой. То есть составить список потенциальных кандидатов и встретиться с каждым индивидуально. По большей части – на нейтральной территории: в ресторанах, кофейнях или холлах отелей. Проходят эти встречи в формате неформального общения коллег и приятелей. Изначально Ваша цель – прощупать почву. Часто разговор так и не доходит до конкретного предложения работы.

Обратите внимание: для проведения конкурса необходимо не только иметь возможность собрать толпу соискателей. Нужна инфраструктура: место, где они соберутся. Понадобится привлечь несколько человек, администрирующих конкурс, а также входящих вместе с Вами в жюри. Если Вам только предстоит создать бизнес с нуля, на начальном этапе у Вас нет ничего: ни офиса, ни команды. А ведь помещение требуется не только на время проведения конкурса! Не менее важно, чтобы в течение трех недель от запуска конкурса до первого общего отбора (и еще на протяжении недели – до второго отбора) кто‑то отвечал на звонки и письма соискателей. Кроме того, если Вы не хотите решать все организационно‑административные вопросы, связанные с запуском предприятия, Вам с самого начала понадобится исполнительный директор. Есть смысл нанять его еще до того, как Вы займетесь поиском и оборудованием офиса. Тогда именно исполнительный директор поможет Вам с поиском. А нанимать его Вы будете путем вербовки: офиса‑то у Вас пока нет.

Так и получается, что первые два‑три сотрудника создаваемой Компании привлекаются по знакомству. То есть с помощью вербовки. Конечно, это происходит в случае, если Вы не можете задействовать сотрудников, которые уже работают на Вас в другой Компании. Далее start‑up‑команда помогает Вам подготовить необходимую инфраструктуру бизнеса, в том числе арендует офис и регистрирует юридическое лицо. А уж после этого можно проводить конкурсы, чтобы набрать остальных сотрудников.

Существуют две разновидности вербовки: поточная и индивидуальная.

Поточная вербовка подойдет в том случае, когда Вам нужно принять на работу сотрудника для выполнения конкретных обязанностей. То есть закрыть определенную позицию в штатном расписании. Причем сделать это быстро. Например, за несколько дней. Или недель. Вы хотите завербовать человека, который хорошо справлялся бы со своими должностными обязанностями. А кого именно, Вы пока и сами не знаете.

Прежде всего нужно составить список из нескольких десятков фамилий (для начала, к примеру, из 20–30). В него войдут люди, которых, по Вашему мнению, стоит попытаться завербовать. Это могут быть Ваши знакомые. Начиная с тех, с кем Вы общаетесь более или менее регулярно. И заканчивая теми, с кем Вы встречались всего несколько раз. Так или иначе, следует предполагать, что Вы положительно оцениваете профессионализм этих людей. В той мере, в которой можете его оценить. Кроме того, они Вам симпатичны. Вы были бы не прочь видеть их в своей команде. Если у Вас нет к человеку личной симпатии, не так‑то легко будет его завербовать.

Попробуйте также включить в этот список людей, которых Вы не стремитесь завербовать, но которые по роду своей профессиональной деятельности постоянно сталкиваются с наймом сотрудников. Они могут посоветовать Вам, как лучше подыскать к себе в команду нужного работника. Возможно, они даже порекомендуют какого‑то конкретного специалиста. Такие люди часто общаются с различными соискателями. И далеко не всех заслуживающих внимания кандидатов они берут на работу в свои Компании. Если у них есть на примете хороший специалист, который ищет работу, а у Вас есть вакантная должность, на которой этот человек мог бы неплохо проявить себя, – почему бы не познакомить Вас друг с другом? И не оказать таким образом услугу и ему, и Вам?

Составив список, поочередно обзвоните включенных в него людей. И договоритесь с ними о личной встрече. Хорошо назначать на каждый день сразу несколько встреч – одну за другой. При звонке совершенно не обязательно конкретизировать, зачем Вы хотите встретиться. Предполагается, что Вы лично знакомы с каждым человеком из списка. Причем отношения между Вами как минимум неплохие. А со многими – приятельские или даже дружеские. Раз так, почему бы просто не поболтать за чашкой кофе или за кружкой пива? Ведь общение с приятными людьми – такое изысканное удовольствие! К тому же любой мало‑мальски опытный профессионал понимает: если у Вас есть конкретный вопрос, который Вы хотели бы обсудить, – при встрече Вы его обязательно затронете.

Встречу лучше всего начать с разговора на отвлеченные темы: как жизнь, как дела? Обсудите последние события, книги, фильмы, отдых, путешествия, хобби и т. п. Минут через 10–15 уже можно постепенно переходить к интересующему Вас вопросу. Как работа? Как перспективы? Все ли удается, все ли устраивает? Нет ли каких‑либо проблем? Вам нужно понять, как относится собеседник к работе, которая у него есть на данный момент. Может ли его заинтересовать новое предложение или, наоборот, он пока явно не стремится к смене места работы? Даже если Ваш собеседник на данный момент нигде не работает, многое зависит от его ответов на вопросы. Возможно, по результатам собеседования Вы увидите, что удачный вариант сам идет к Вам в руки. Или, напротив, некоторые обстоятельства, связанные с уходом собеседника с предыдущего места работы, наведут Вас на мысль, что не стоит вербовать этого человека в Вашу команду. Так или иначе, пока Вы по‑дружески обсуждаете вопросы трудоустройства и карьерных перспектив и при этом ни словом не обмолвились о сути Вашего предложения, можете рассчитывать, что представленная информация будет довольно объективна.

Многое зависит и от финансовых запросов собеседника. Скорее всего, Вы достаточно точно определили сумму, которую готовы предложить кандидату, претендующему на данную позицию. Если Ваш собеседник как раз ищет работу, на какой оклад и совокупный доход он ориентируется? Задав пару вопросов, это несложно уточнить. Если его запросы соответствуют Вашим возможностям – значит, обстоятельства складываются благоприятно для вербовки. Но может оказаться и так, что его запросы неадекватны. Значительно выше не только Ваших возможностей, но и всего того, что реально может предложить рынок труда. В этом случае немедленная вербовка вряд ли будет успешной. Имеет смысл подождать несколько недель. Или даже несколько месяцев. Если за это время человек так и не подыщет себе работу – стоит пообщаться повторно. Возможно, после многих неудачных попыток трудоустроиться его финансовые запросы станут значительно более адекватными.