Профессиональная ориентация и социальная адаптация персонала

 

Профессиональная ориентация является процессом, в результате которого работник выполняет в организации ту работу, к которой он наиболее пригоден. Американцы говорят: "Создай рабочее место для человека, а не приспосабливай человека к рабочему месту". Они пишут должностные инструкции для конкретного человека и подби­рают человека для конкретной должности или работы, имея в виду, что только в этом случае человеческие ресурсы используются наибо­лее эффективно. При правильной профессиональной ориентации человек делает свою работу более продуктивно по сравнению с другими работами. В этой работе человек реализует себя и свои способности в.большей степени, чем в другой. Он чувствует себя наиболее естественно в том случае, если он естественно воспринимает производственную среду. Например, женщина более склонна к кропотливой работе и не стремится к изменениям, потому что для нее естественней заботиться о "семейном очаге", а мужчина более склонен к динамичным процес­сам, потому что он должен обеспечить семью и принести что-то к этому "очагу". Представьте себе Пушкина или Чайковского математи­ками. Никто не знает, что бы из этого вышло, но одно точно — мы не имели бы сегодня пушкинской поэзии и непревзойденной музыки Чайковского.

Профессиональная ориентация должна начинаться с ранних пери­одов обучения. В Японии, например, способности к управленческой деятельности изучаются в 10-летнем возрасте и развивают эти способ­ности на протяжении всей жизни.

Относительно автосервиса и его специальностей картина менее четко выражена: не особенно отличаются способности слесаря, элект­рика или маляра. Поэтому перед руководителем автосервиса стоят более сложные задачи — он должен определить и развить в меньшей степени развитые и не ярко выраженные способности. Для таких про­фессий, которые считаются простыми и к которым способно большее количество людей, нет потребности разрабатывать специальные тесты, а необходимо просто развивать навыки. Методами такого раз­вития могут быть теоретическое и практическое обучение, соревнова­ния на лучшего по профессии, наблюдение и сравнение результатов работы и т. д. Развитие кадров должно быть постоянным потому, что постоянно изменяются условия труда, его предметы и методы. Напри­мер, слесарь с 30-летним стажем работы, который привык ремонтиро­вать "Москвич" и "Жигули" при помощи простых инструментов и оборудования, с трудом, принимает современные марки и типы авто­мобилей, которые в его понимании очень сложные и "напичканы" электроникой или еще чем-то непонятным.

Не так просто адаптироваться такому человеку и к современному оборудованию: оно очень хрупкое и сложное. Для того чтобы кадры, которые имеют опыт, воспринимали новое без страха, они должны постоянно обучаться и должны быть готовы к изменениям. Работа руководителя состоит в том, чтобы обеспечить эту готов­ность. Не менее важна и социальная адаптация, которая определяется как "процесс восприятия доктрины", осознания того, что является важным в организации и ее подразделениях. Каждый монастырь имеет свой устав. Его знание является обязательным. Обязательными для работника являются знания, чувство того неуловимого и осо­бенного в социальном организме организации, о чем никто не может рассказать, потому что о нем нельзя рассказать словами, эту атмосферу нужно почувствовать, не понять, а вжиться в нее. Лишь через некоторое время человек начинает понимать и чувствовать требования организации и организация начинает ощущать потребности работника.   

Начальный период взаимоотношений между организацией и ра­ботником характеризуется тем, что каждый видит удовлетворение своих надежд: работник видит в организации возможность удов­летворения своих потребностей и ожиданий, а организация надеется на то, что она нашла как раз того работника, который удовлетворяет ее потребности. Эти ожидания вытекают из незнания сторонами друг друга. Они воспринимают требования или предложения другой стороны не такими, какие они есть, а какими им хочется их видеть. И только по истечении времени возникает ситуация, показывающая, что ожидания не вполне оправданы. Это приводит к "выяснению отношений", в процессе которых происходит (или не происходит) "притирка" организации и работающего. Руководителю следует по­нимать, что этот процесс неизбежен и что он должен обеспечить процесс адаптации. Методом адаптации может быть и официальное знакомство с организацией, и неформальные отношения. В этой ситуации хорошую роль может сыграть неформальный лидер, через которого руководитель может добиться от работника желаемого восприятия организации. Влияние на работника может быть доми­нирующим из того источника, который сильнее. Например, если новый сотрудник по работе постоянно общается с работником, отрицательно воспринимающим организацию, возможен отрицатель­ный результат его адаптации. Руководителю следует не упустить начальный момент вхождения в организацию и скорректировать его, иначе он может получить нежелаемый результат.

Руководитель сделает правильно, если разработает кодекс органи­зации. Примеры показывают, что официальный кодекс организации первоначально воспринимается работниками с некоторым скептициз­мом, как экстравагантная одежда в серой толпе, но потом он все больше и больше проникает в сознание и становится привычным, практически действующим. Он становится той позицией, с которой каждый сопоставляет свои действия и поведение.

Официальный кодекс организации вырабатывает имидж организа­ции. Те, кто воспринял его и стал его носителем, формирует подобное отношение к нему других. Таким образом, возникают условия для создания имиджа. Когда этот имидж не сформирован, то и руководи­тель не вполне может представить себе, чего же он хочет от своей организации, какой он хочет ее видеть. Вроде бы и понятно, и вместе с тем неопределенно. Когда этот имидж сформулирован, можно и четко объяснить это каждому работнику.

 

РЕАЛИЗАЦИЯ КАРЬЕРЫ

 

Каждый работник или специалист имеет свою жизненную ориента­цию, которая естественна для него и в которой он себя реализует. Руководитель должен изучить эту ориентацию и исходить из нее при определении реализации карьеры, Карьеру хочет иметь и слесарь, и специалист, и руководитель. Под карьерой можно понимать:

желание стать более квалифицированным работником или специа­листом и занять среди работников соответствующий статус;

продвинуться по службе и занять определенное место в иерархии организации;

занять определенный статус в неформальной структуре организа­ции, или войти в число лиц, приближенных к руководству, или занять место неформального лидера, или стать "душой" компании и т. д.

Главное при этом — достижение заветной мечты, т. е. выполнение своих желаний. Поэтому руководитель должен изучить каждого человека и сориентироваться относительно его "голубой мечты". Зная желание работника, руководитель должен стимулировать его развитие в желательном для работника направлении. Это не всегда возможно, но к этому необходимо стремиться. Методы достижения относительно стремления работника и их реализации разные. Не всегда есть возможность обеспечить эти стремления. Но всегда есть возможность дать человеку реализовать себя. Автору известны слу­чаи, когда работник выполнял работу воодушевленно и шел на нее, как на праздник, потому что в оценке руководителей он имел статус первый мастер. Он гордился этим и настолько привык к этому статусу, что в конце концов на самом деле достиг виртуозности в работе маляра.

В настоящих условиях, когда руководитель имеет право самостоя­тельно принимать решения при оценке работающих, он имеет воз­можность установить должность и материальное поощрение относи­тельно реального вклада конкретного работника. Каждый работаю­щий имеет свои границы возможностей. В коллективе в целом каждый работающий имеет свой реальный статус, который знает и признает в подсознании он сам и практически каждый из непосредст­венного окружения. В этих условиях руководитель не имеет права на ошибку в определении иерархии статусов, потому что это приведет к значительным потерям. Нельзя ценить социально и материально че­ловека с меньшим статусом больше, чем человека с высшим статусом. Человек с высшим социальным статусом будет согласен получать ниже заработную плату при условии, что она будет выше заработной платы человека с низшим статусом. Обычно руководители не обраща­ют на это внимание и делают ошибку. Эта ошибка может встречаться у наших руководителей как перешедшая из тех времен, когда цен­ность работника измерялась преданностью руководителю или родственными связями в большей степени, чем преданностью работе или способностями.

Типичным методом поддержки желания работника расти по слу­жебной лестнице является создание резерва на замещение вакансий и работа с этим резервом. Руководитель не должен бояться готовить резерв на свое место потому, что в конце концов он — руководитель; и должен знать, как сделать, чтобы никто на его место не претендо­вал. А относительно выгод от кадрового резерва и его подготовки можно заметить, что каждый, кто хотя бы теоретически представляет себя директором, может изменить образ своего мышления и взгляд на организацию и свою работу в ней. Таким образом, руководитель по­лучает дополнительные ресурсы и может использовать их для целей организации.

 

ПОДГОТОВКА ПЕРСОНАЛА

 

Даже в условиях безработицы существует дефицит квалифициро­ванных кадров. В условиях, когда найти работу очень тяжело, не менее тяжело найти специалиста необходимой квалификации. Поэто­му нередко руководители вынуждены мириться с тем, что из-за недо­статочной квалификации или ее отсутствия они имеют недостаточно продуктивный труд или невозможность выполнить определенную ра­боту. (Эта типичная ситуация в народе выражается поговоркой: "Если вы не имеете того, что вам нравится, то пускай вам нравится то, что вы имеете".)

Автосервис — такая сфера деятельности, в которой необходимо иметь "избыток" квалификации, т. е. ее резерв на тот случай, когда приедет такой автомобиль, с которым еще никто не мог справиться. А необходимость в этом возникнет. Чтобы иметь такой резерв квалифи­кации, необходимо о нем постоянно заботиться.

Другая присущая автосервису особенность состоит в том, что число операций, выполняемых на станции, очень велико, а особенно при условии универсальности, которое представить сложно. Отсюда возникает потребность, во-первых, в технологической поддержке этих операций, а во-вторых, в профессиональной поддержке, т. е. в умении конкретного специалиста — слесаря, продавца, работника сервиса — самостоятельно обучаться. Учитывая, что СТО выполняет одновре­менно простые производственные функции и не требует, по сравне­нию с другими сферами деятельности, большой подготовки, послед­няя задача усложняется. Практика показывает, что слесарь не очень желает учиться даже тогда, когда ему это предлагают, тем более он не стремится самостоятельно обучаться. Его в этом не следует обвинять, потому что он поставлен в такие условия, а руководитель в этих условиях должен помнить, что без постоянного обучения он не будет иметь кадры с достаточной квалификацией.

Предпосылкой необходимости обучаться и повышать квалифика­цию кадров является их текучесть. Даже в настоящих условиях на более-менее благополучных станциях текучесть кадров не меньше, а чаще всего больше нормы, и составляет не 5—6 %, а 10—20 %, Поэтому руко­водитель вынужден заботиться о квалификации кадров. Другая предпо­сылка — это изменения, которые происходят в конструкции автомоби­лей, технологии ремонта и оборудовании. Следующая предпосылка со­стоит в повышении требований к кадрам в условиях увеличения конкуренции и повышения культуры и требований потребителей.

Практика работы по обучению и повышению квалификации кадров, с которой пришлось иметь дело автору, показывает, что предпо­сылкой обучения является мотивация. Если работник видит для себя какую-то выгоду в обучении, он не только с удовольствием обучается, но и готов платить за такое обучение.

Но чаще работники не имеют мотиваций на обучение, потому что считают свою квалификацию достаточной и отвечающей потребнос­тям. В этих условиях руководитель должен заинтересовывать работ­ников, например, повышением категории или разряда только после официального курса повышения квалификации.

Руководитель должен понять, что он должен создать предпосылки, стимулирующие к обучению. К этим предпосылкам следует отнести сохранение заработной платы за время обучения, проведение обуче­ния в эстетичных и специально оборудованных аудиториях. Следует иметь в виду, что формы и содержание обучения должны быть при­годными для конкретного контингента, учитывать их индивидуаль­ные способности, уровень подготовки и общего развития.

Практика работы по повышению квалификации руководящих и уп­равленческих кадров, которая известна автору, показывает, что эта ра­бота ведется достаточно систематически и считается нормальным явле­нием в нормальных организациях. Одним из методов обучения является должностное перемещение. При этом будущий управленческий работ­ник знакомится со всеми аспектами деятельности и определяет требова­ния к ним, вникает в тонкости дела на каждом рабочем месте.

Наиболее распространенным методом повышения квалификации являются курсы повышения квалификации, которые специалисты и руководители проходят один или три раза в год, в зависимости от срока обучения и специализации. Первый руководитель организации должен осознавать всю важность такого обучения. Курсы повышения квалификации сроком 1 месяц или 1 неделя проходят в форме лекций, практических занятий, деловых игр, посещений СТО и обмена опы­том. В условиях короткого срока обучения наиболее эффективны лек­ции с точки зрения получения новой информации.

Двадцатилетний опыт работы автора в сфере повышения квалифи­кации руководителей и специалистов всех уровней во многих городах Украины, а также в Москве, Ташкенте, Алма-Ате, Вильнюсе и знакомство с работой многих организаций автосервиса по повышению квалификации кадров позволяет прийти к выводу, что эффективность этой работы обусловливается следующими факторами: большое зна­чение имеет отрыв специалиста от производственного процесса, при этом он, как правило, вновь хочет учиться и продолжать самообуче­ние; большой толчок в дальнейшей работе дает общение, которое помогает видеть что-то полезное у других; посещение передовой стан­ции обязательно приводит к положительному результату и желанию внедрить что-то полезное у себя.

При обучении необходимо учитывать следующее: ролевые и дело­вые игры надо проводить не вперемешку с лекциями или практичес­кими занятиями, а отдельно. Игры показывают, что руководителям и специалистам не хватает знаний, что естественно; тренинги следует проводить для специалистов одного направления деятельности; эф­фективными являются семинары по определенным направлениям (на­пример, по определению эффективности работы СТО, налогам, рабо­те с клиентурой и т. д.); плата за обучение тем больше стимулирует, чем она больше, но она должна быть в разумных пределах.