Обеспечение конкурентоспособности станции и ее услуг

Даже самая маленькая СТО предоставляет достаточное количество услуг, что позволяет выбрать из них конкурентоспособные. Чтобы сделать такой выбор, нужно постоянно анализировать положение дел на рынке: узнавать, какие услуги пользуются значительным спросом, какие — меньшим, а о каких, может, и не подумали как о важных. Как уже указывалось ранее, руководство станции должно определить­ся с номенклатурой и формами предоставления услуг. На СТО должны знать, какие услуги из тех, что уже предоставляются, нужны на рынке, и какие еще можно предоставлять в перспективе в пределах определимого сегмента рынка.

Чтобы разобраться, какие услуги станции надо развивать и как вести себя на рынке, Ф. Котлер предлагает использовать сеть разви­тия товаров и рынков (рис. 17). В соответствии с этой сеткой, действия станции могут быть следующими. Если услуги пользуются спро­сом и имеют перспективы развития в будущем, то руководству стан­ции надо сделать все, чтобы существующие услуги на рынке углубились, т. е. были привлекательными для большинства клиентов. Можно предпринять ряд мер для стимулирования сбыта и поиска каналов распространения услуг.

Стимулирование сбыта нуждается в снижении цен, ведении карто­теки постоянной клиентуры, разработке ценовой политики в направ­лении стимулирования клиента, приспособлении режима работы станции к режиму спроса, расширении рекламы, повышении качества обслуживания клиентуры, уменьшении времени на обслуживание и выполнение работ, предоставлении или увеличении срока гарантии на работы и запасные части, повышении технологического уровня про­изводства, повышении квалификации работников, применении совре­менного оборудования и специального инструмента и оборудования. Расширение границ рынка услуг заключается в увеличении радиуса действия СТО. Для этого сначала нужно проанализировать географию клиентов, которые пользуются услугами станции. Сделать это можно, выбирая адреса клиентов из нарядов-заказов и накладывая их на карту города или района. Если увиденная картина покажет, что услугами станции пользуются только ближайшие клиенты, то стоит позаботиться о целевой рекламе на территориях отдаленных гаражей

Рис. 17. Выбор новых рынков и услуг при помощи сетки развития товаров и рынков

и стоянок, пригласить на работу механиков, которые имеют свою клиентуру, создать надлежащие условия для продуктивной работы тем слесарям, ради которых клиенты едут на СТО. Привлечь более отдаленных клиентов можно низкими ценами и изменением форм предоставления услуг (например, предложить такое обслуживание, когда станция забирает автомобиль в месте его нахождения, а после технического обслуживания или ремонта возвращает в указанный клиентом пункт).

Если возможности углубления на существующем рынке исчерпа­ны, станция должна идти по пути разработки новых услуг и форм их предоставления. Новыми являются услуги СТО для новых марок и моделей автомобилей, новые виды работ и формы их предоставления. Например, если СТО выполняет ремонт ходовой части, но не рихтует диски колес, то, начав рихтовку дисков колес, она предложит новую услугу. Или, например, станция выполняет рихтовочно - сварочные ра­боты, но не рихтует металлические и не ремонтирует пластиковые бамперы; освоение этих работ будет новым видом услуг. Также если станция вместо покраски автомобилей в обычной камере выполняет покраску в электростатическом поле — это тоже будет новой услугой.

На станции может сложиться ситуация, когда она не сможет впредь развивать свои услуги ни по одному из приведенных направле­ний. Например, в небольшом городе расположена станция ВАЗ, кото­рая ранее была фирменной и обслуживала автомобили ВАЗ в этом регионе. Для данного города она слишком мощная. В условиях конку­ренции ее мощности оказались незагруженными. В таком случае целе­сообразна диверсификация производства. Например, какую-то часть станции можно переоборудовать под деревообрабатывающий цех. Даже в крупных городах может сложиться подобная ситуация. Напри­мер, в Харькове (Украина) в советские времена была построена 100- постовая станция (производственная площадь — 22 тыс. м²), в Мос­кве — 280-постовая станция, а в Ташкенте — две 50-постовых СТО рядом. При рыночных условиях только услуги по малярным и рихтовочным работам более или менее пользуются спросом, остаток мощ­ностей незагружен. Решение о диверсификации производства — пере­оборудовании под выпуск промышленной продукции — практически единственно верное.

В каждом случае выбор того или иного направления в развитии услуг и рынков должен определяться экономической целесообразнос­тью этих направлений. При этом удобно воспользоваться матрицей Бостонской консалтинговой группы. Если определенные услуги, кото­рые предоставляет СТО, занимают большую часть рынка и темп роста их объема высокий, то станция быстрее всего будет развивать именно эти услуги. Когда же услуга занимает незначительную часть рынка и имеет незначительные темпы роста, то, наверно, стоит отка­заться от нее, поскольку вряд ли она даст хороший экономический результат. При незначительной части рынка, но высоких темпах роста какой-то услуги лучше ориентироваться на ее дальнейшее развитие. Низкий темп роста объемов услуги при высокой части рынка свидетельствует о стабильности этой услуги и спроса на нее. Действуя в соответствии с условиями развития товаров и рынка, можно найти направление, которое обеспечит конкурентоспособность станции и ее услуг.