Альтернативы развития фирмы или станции

 

Если сравнительный анализ спроса, предложения и конкуренции показывает необходимость изменений, то их следует проводить с уче­том экономической стратегии и главной цели станции. Согласно мат­рицы Бостонской консалтинговой группы фирма имеет преимущест­венно четыре направления развития производства, а согласно сетке развития товаров и рынков — четыре направления развития рынков. Следует более детально рассмотреть эти вопросы, чтобы изучить наши возможности и ограничения.

Прежде всего следует найти ответы на вопросы: каким образом будет развиваться рынок, на котором Вы работаете? Его эволюцион­ное, замедленное и стабильное развитие скорее всего натолкнет Вас на мысль планировать дальнейшее развитие производства, исходя из достигнутого уровня. Эту стратегию Мескон называет стратегией ограниченного роста. Примером такой стратегии для станции может быть развитие традиционных услуг (например, обслуживание и ре­монт отечественных автомобилей). Как мы видели раньше, прирост парка отечественных автомобилей стабильный и не очень значитель­ный. Но если ситуация будет складываться таким образом, что отече­ственная автомобильная промышленность начнет выпуск большого количества качественных и дешевых автомобилей (например, Запо­рожский автомобильный завод вместе с фирмой "Daewoo" планирует выпускать 300 тыс. автомобилей в год), то, очевидно, и станции долж­ны отреагировать на это соответственно стратегией роста.

Следующая стратегия — это стратегия сокращения. Например, если в свое время, "АвтоВАЗтехобслуживание" имело большое коли­чество специализированных станций, в том числе и в районах, то сейчас они вынуждены сократить производство в связи с ликвидацией большинства этих станций, так как специализация перестала иметь преимущества. Еще один пример. Объединение "Мосавтотехобслуживание" имело достаточное число больших станций, расположенных за городом. В условиях настоящего спроса эти станции не имеют доста­точной загрузки и должны переориентировать свои услуги или все производство. Сокращение их числа может идти в направлении лик­видации (например, некоторые фирмы вынуждены закрывать станции в неудобных местах).

В связи с большой стоимостью основных фондов станций приме­няется стратегия отсечения лишнего (например, станция ликвидирует основной склад, в котором раньше хранилось большое количество запасных частей, а теперь в этом нет потребности). Стратегия пере­ориентации сводится к тому, что из-за меняющихся условий фирма должна сократить некоторую деятельность и переориентироваться на другую. Например, некоторые станции общего пользования значи­тельно сократили объем услуг по обслуживанию и ремонту, но увеличили количество регулировок углов управляемых колес, потому что эту услугу конкуренты предлагали в значительно меньшей степени.

И последняя стратегическая альтернатива — совмещение всех предыдущих альтернатив, т.е. что-то следует развивать далее от уже достигнутого, что-то должно развиваться интенсивно, например, ус­луги по иномаркам, что-то должно сокращаться, а что-то быть ликви­дировано.

Стратегию ограничения роста необходимо применять в случае, когда мы обладаем высокой долей рынка и имеются высокие темпы его роста. При имеющейся небольшой доле рынка и высоких темпах его роста (за счет иномарок), очевидно, тоже наиболее приемлемой будет стратегия роста. При эт9м, наверное, следует подумать об услу­гах по ремонту карбюраторов автомобилей "Жигули" — этот рынок и в дальнейшем будет уменьшаться.

В целом с организационной точки зрения подготовка будущего производства требует определения целесообразных направлений раз­вития предприятия, адаптации их к внешней среде и развития возмож­ностей СТО в соответствии с этими направлениями.

 

Глава 7 КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ СТАНЦИИ И ЕЕ УСЛУГ

ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНЦИИ

 

Рыночная конкуренция — это борьба между фирмами за ограни­ченный платежеспособный спрос потребителей, которую они ведут на доступных для них сегментах рынка. Конкурентоспособность товара и услуг обеспечивается уровнем их привлекательности для кон­кретного потребителя, который делает реальную покупку. Конкурен­тоспособность фирмы обуславливается рыночными преимуществами, благодаря которым она становится способной более эффективно удовлетворять потребности потребителей и получать доход. Конку­рентоспособность фирмы — показатель динамичный. Он зависит от изменений во внешней среде вообще, у конкурентов, а также от изме­нений в самой организации, способствующих росту ее эффективности по сравнению с другими фирмами.

Приведем несколько реальных примеров. Пример первый. В совет­ские времена автомобильный транспорт был всерьез деформирован относительно потребности в перевозках. Как показывал анализ, пере­возки требовали 30 % подвижного состава малой грузоподъемности и около 30 % — большой. Автомобильная промышленность выпускала в основном автомобили средней грузоподъемности, а малой недостаточное количество. Как только появилась возможность покупать автомобили, которые нужны для перевозок, завод ГАЗ начал выпус­кать автомобили "Газель", они сразу начали пользоваться большим спросом и стали конкурентоспособными. Вопрос, на который нужно дать ответ: какие факторы обусловили конкурентоспособность фирмы (ГАЗ) и ее товара (автомобиля "Газель")?

Второй пример. В постсоветский период, как только появилась возможность свободно покупать и продавать запасные части, все за­нялись автомобильным бизнесом. Запасные части стали для многих настоящим "золотым дном". Но ненадолго. Конкурентоспособность в этой сфере надежно закрепили за собой только фирмы, которые с самого начала обеспечивали качество. Примером является фирма AVI (г. Киев). И хотя в ней сравнительно высокие цены на запасные части, ее преимущества для клиентов — как раз в качестве запасных частей. А этому клиенты всегда придают большое значение.

Третий пример (из книги Ф. Котлера "Основы маркетинга". М., 1990). На позиции фирмы "Х'юблин" — производителя распростра­ненной водки в США "Смирнофф" в 1960-х гг. пошла в атаку фирма-конкурент "Вольфшмидт". Бутылка "Вольфшмидт" стоила на 1 долл. дешевле, хотя, как утверждали производители, она ничем не отлича­лась от смирновской. Фирма "Х'юблин", ощутив опасность, из многих контрмер выбрала один: она не снизила цену на один доллар, не увеличила затраты на рекламу и стимулирование сбыта, не смирилась с возможностью утратить часть рынка, она... повысила цену на водку "Смирнофф" на 1 долл. — за бутылку. В качестве конкуренции водки "Вольфшмидт" фирма "Х'юблин" выпустила водку новой марки "Рельска", а также еще одну марку — "Попов", которая стоила на 1 долл. дешевле, чем "Вольфшмидт". В рамках стратегии товарного ассортимента смирновская водка позиционировалась как элитарная, а "Вольфшмидт" — как рядовая марка водки. Этот маневр позволил фирме "Х'юблин" сберечь конкурентоспособность водки и увеличить свои доходы.

В каждом из этих случаев в основе конкурентоспособности товара и фирм лежат разные, очень непохожие по природе факторы. Следо­вательно, как видим, определение конкурентоспособности фирмы или товара — дело сложное. Тем более сложным является ее обеспечение. Проще говоря, конкурентоспособность фирмы определяется ее спо­собностью создать конкурентоспособный товар, который оценят по­требители, оказывая ему предпочтение.

Конкурентоспособность фирмы обуславливается финансовым поло­жением предприятия, уровнем организации производства, уровнем ор­ганизации и управления маркетинга, технологическим уровнем произ­водства, расположением предприятия и квалификацией персонала.

Составить объективное мнение о конкурентоспособности пред­приятия можно, оценив характеристики его деятельности по форме 7.1. Цифры в прографке соответствуют следующим оценкам пред­приятия:

1 — явный лидер; лучше, чем у других;

2 — выше среднего уровня; показатель деятельности достаточно хороший и стабильный;

3 — средний уровень; стабильное положение на рынке; показатели отвечают стандартам в отрасли;

4 — невысокий уровень; необходимо предпринять меры по укреп­лению позиций на рынке; нечему радоваться; наблюдается ухудшение показателей производственной деятельности;

5 — положение слишком тревожное; позиции на рынке надо реши­тельно улучшить; предприятие попало в кризисную ситуацию.

 

Форма 7.1

 

Характеристики деятельности	1	2	3	4	5
Финансы:
структура активов (задолженность относитель­но уставного фонда)
оборот акций
потребительский кредит
движение наличной денежной массы
безубыточное ведение
обеспечение услуг автосервиса
торговая деятельность
торговля автомобилями
другие виды деятельности
отношение объема продаж к стоимости ис­пользованных активов
отношение основного и оборотного капиталов
выполнение плана услуг автосервиса
" торговли запчастями
" торговли автомобилями
" комиссионной торговли
" других видов деятельности
" бюджета
доход на 1 работника на единицу капитала
Производство:
качество услуг и запасных частей
использование производственных мощно­стей
культура обслуживания
использование территории СТО
производительность труда
уровень производственных запасов по объемам
уровень запасов запасных частей по номенклатуре
система обеспечения поставками (число частей на одну поставку)
объем продуктивных часов на одного работни­ка за единицу времени (месяц, год)
объем продажи на одного работника торговли
объем продажи в расчете на 1 м2 торговой площади (на 1 р. стоимости основных фон­дов)
средний срок службы оборудования (или воз­раст конкретного оборудования)
коэффициент использования технологического оборудования
эффективность системы обеспечения качества услуг
затраты времени клиента на 1 чел-ч трудоемкости услуг
режим работы СТО и его соответствие относительно режима спроса

 

 

Продолжение формы 7.1

 

Характеристики деятельности	1	2	3	4	5
соответствие предложения СТО спросу на ус­луги (номенклатура, формы)
соответствие имеющегося оборудования относительной потребности в нем
система организации и управления
удельный вес основных работников (продуктивной рабочей силы) в общем числе работающих
наличие процедур и правил и уровень их выполнения
наличие и уровень технической подсистемы управления
качество регламентации работы аппарата, подразделений и исполнителей
качество контроля и реагирования системы управления на отклонение от параметров производства
качество реагирования системы управления на изменения во внешней среде
Маркетинг:
степень знания на СТО своих клиентов и их потребностей
степень знания на СТО своих конкурентов, их возможностей и перспектив развития
производственные возможности СТО и перспективы их развития
соответствие услуг СТО по номенклатуре и качеству потребностям клиентов
режим работы СТО отвечает реальному режиму спроса
как воспринимаются клиентами цены на услуги и запасные части
каков имидж имеет СТО с точки зрения клиентов
предлагает ли СТО услуги, ради которых клиенты идут отовсюду, имеются ли специалисты, ради которых клиенты едут на СТО
Реклама:
какая часть дохода идет на рекламу
полнота видов рекламы
имиджевая
информационная (радио, телевидение, газеты)
выставки
презентации
наличие у фирмы своего стиля
уровень обслуживания клиентов
число постоянных клиентов (имеется ли их картотека) и их удельный вес в общем количестве клиентов
уровень "сервисных" характеристик вашего персонала
степень учета в целевой политике поведении конкурентов и реакцию клиентов
быстрота и эффективность реакции на потребности клиентов и их изменения
наличие ориентированной на интересы клиентов системы стимулирования персонала
Местонахождение СТО:
расстояние, которое вынужден преодолеть клиент, чтобы доехать до СТО
привлекательность для клиента местонахожде­ния СТО
наличие развитой инфраструктуры вокруг СТО
удобство подъезда к СТО транспортом общего пользования
создание условий клиенту, который оставил автомобиль на СТО
наличие места для парковки
наличие оборудованных стоянок на случай их необходимости

 

Сравнение своих показателей с показателями основных конку­рентов, которые занимают близкую к вам часть рынка и имеют близкие к вашим показатели, позволит вам сориентироваться или даже количественно определить свою рыночную конкурентоспособ­ность. Руководитель каждого предприятия делает такое сравнение почти постоянно. Ведь в его поле зрения постоянно находятся и финансы (он следит за финансовой дисциплиной предприятия), и производство, которое у него на виду, и система управления (он всегда ощущает ее эффективность или неэффективность), и марке­тинг. Все это дает ему возможность принимать решения относи­тельно эффективности производства товаров (услуг) и их продажи. Значительно меньше руководитель предприятия имеет информации о своих конкурентах, и поэтому решения, которые он принимает (даже очень эффективные), не всегда способствуют повыше­нию конкурентоспособности. В связи с этим крайне необходим сравнительный анализ показателей конкурентов, близких по сег­ментам рынка.

Работа с определением конкурентоспособности должна прово­диться постоянно — с той же периодичностью, с которой проводится анализ работы предприятия. Вышесказанное имеет принципиальное значение, ведь в условиях рынка не вы, а ваши конкуренты оп­ределяют ваше будущее на нем. Если вы желаете занять на рынке стабильные позиции, то должны знать о конкурентах больше, чем о самом себе.