Коммуникационная модель контроллинга предприятия.

Обмен информацией в контроллинге можно разделить на внешний (обмен данными с институтами внешней среды) и внутренний (обмен данными между структурными подразделениями предприятия).

Вид обмена отражает назначение информации, общую структуру данных и может быть бумажным, электронным или другим физическим носителем.

В рамках обмена информацией выделим следующие виды представления информации:

- обмен данными с поставщиками, потребителями, финансовыми структурами и государственными органами;

- обмен данными при формировании стратегии предприятия (эксперты, руководители предприятия, руководители структурных подразделений);

- обмен данными при стратегическом планировании и прогнозировании (общая координация, план/факт показателей);

- обмен данными при оперативном планировании (координация, план/факт, показатели плана, уровни рисков).

В качестве каналов передачи информации используются следующие средства: непосредственное общение с последующим фиксированном на физическом носителе; бумажные документы; телефон, факс с последующим фиксированием информации на материальном носителе; компьютерные сети, которые позволяют передавать структурированную информацию.

Каждый канал передачи информации характеризуется скоростью передачи, защищенностью передаваемой информации, стоимостью передачи и др.

Для передачи информации, содержащейся в формах коммуникативного обмена можно использовать разные каналы или их комбинацию.

Общая модель коммуникационного обмена представлена на рис. 3.8.

От качественного и систематического обеспечения информацией зависит успех реализации целей предприятия.

Основные критические замечания по поводу информационного обеспечения руководства следующие: информация поступает не своевременно; информация необоснованно обширная; большая часть информации отражает отчетные данные; руководители получают часто противоречивую информацию; информации о будущем развитии явно недостаточно.

  Первый шаг состоит в выяснении потребностей в информации. Сначала устанавливаются организационные рамки путем определении исполнителей задач (часто это контроллер) и времени, за которое должно быть осуществляться анализ потребности в информации. Для анализа информационных потребностей существуют многочисленные методы, которые должны быть установлены.

Далее определяется технология сбора и обработки информации, необходимой для удовлетворения установленных ранее информационных потребностей. В зависимости от того, нужна информация для стратегического или оперативного планирования, разными будут и источники информации.

Для реализации процессов сбора и обработки информации необходимо разграничить сферы ответственности, т.е. необходимо определить, кто собирает информацию, кто ее обрабатывает и кто координирует этот процесс в целом.

Процессы передачи информации необходимо описать в виде технологии разработки и построения системы отчетности. Система отчетности стимулирует мероприятия по управлению предприятием, так как в отчетах заданным показателям из системы планирования противопоставляются достигнутые фактические показатели.

 

Внешняя среда

П Р Е Д П Р И Я Т И Е

Контроллинг методы 1. технические средства 2. информация

3. руководство 4. структурные подразделения

Собирать инфор-мацию

Анализи-ровать инфор-мацию

Координи-ровать разработку стратегий

Согласо-вать цели

Управ-лять рисками

Структура информационной базы

Стратегии, цели

Скорректированные показатели

Планы, бюджеты

Обеспе-чить расчет планов

Коррективы целей

 

Рис. 3.8. Модель коммуникационного обмена в системе контроллинга

Невозможно дать конкретные рекомендации в пользу того или иного метода. В практической деятельности при определении потребностей в информации все они используются в различных комбинациях.

При этом на каждом предприятии идентифицируются важные для успешной деятельности показатели, а затем определяются методы необходимые для анализа и управления этими показателями.

Сумма собранной и обработанной информации превышает, как правило, возможности классических информационных путей и источников. Поэтому основная задача состоит в структурировании имеющихся показателей и создании соответствующих методов анализа и управления ими.

Существенная проблема анализа состоит в рациональном способе «сжатия» и сопоставления имеющегося цифрового материала. Числа, которые в сжатой форме несут информацию о состоянии дел на предприятии, называются показателями.

Показатели, которые описывают различные логические взаимосвязи, не представляется возможным объединить при помощи математических действий. Тем не менее, и в данном случае возможно построение системы показателей. Разные показатели, которые связаны между собой с объективно логической точки зрения, относят к определенной сфере показателей (например, показатели ликвидности) и рассматривают каждый показатель отдельно. При этом говорят о системе упорядочения.

При создании системы показателей необходимо учитывать следующее: показатели должны быть величинами, отражающими количественные характеристики, т.е. они должны быть (однозначно) измеряемыми в количественных единицах; система показателей должна представлять собой совокупность показателей, упорядоченных на основании объективно-логических критериев; показатели могут относиться к данным как прошлых, так и будущих периодов; построение системы показателей не может быть произвольно изменено для возможности сравнения результатов на протяжении относительно длительного периода времени; основная часть цифрового материала должна содержать только те показатели, в которых получатель нуждается регулярно, а специальные (дополнительные) части системы показателей должны предоставляться только в случае необходимости.

Поскольку показатели используются для отражения разнообразных ситуаций, на предприятии едва ли может существовать хоть одно подразделение, которое не охватывалось бы показателями. Поэтому возможности их использования и сферы применения чрезвычайно многосторонние. Важнейшие функции показателей и систем показателей можно сформулировать так: вспомогательное средство при планировании, управлении и контроле на всех иерархических уровнях; инструмент внутреннего и внешнего анализа деятельности предприятия и его подразделений; составная часть информационных систем для всех иерархических уровней.

На практике особое значение имеют три аспекта: показатели как инструмент, помогающий принимать решения на месте, как инструмент управления предприятием и как инструмент контроля. Эти аспекты дополняются функцией раннего распознавания.

Плановые значения показателей задаются руководителями или устанавливаются в процессе вычислений. Такая информация способствует координации деятельности различных сфер предприятия. Контролирующая функция показателей (систем показателей) выполняется путем осуществления сравнительных расчетов, в которых достигнутые показатели (факт) противопоставляются соответствующим плановым величинам. Если сравнительный расчет касается одного и того же объекта, но разных временных периодов, то говорят о сравнении во временном аспекте.

При помощи показателей центральное значение имеет сравнение соответствующих величин во временном аспекте. В рамках систем показателей, построенных по принципу пирамиды, больше возможностей идентифицировать шансы и риски уже в нижней части пирамиды, что позволяет эффективно управлять конечными результатами. В этом случае сравнение «заданное – факт» расширяется сравнением «заданное – будет». В то время как сравнения «заданное – факт» содержит объяснения уже состоявшихся событий или их результатов, прогнозные расчеты возможных фактических показателей на конец определенного периода позволяют заранее распознать намечающиеся отклонения, которые в противном случае могут четко проявиться только значительно позже в сравнениях «заданное – факт».

Прогнозные расчеты конечного результата и уяснение тенденций развития показателей на протяжении многих периодов планирования предоставляют хорошие возможности для раннего распознавания.

Рынки многих отраслей приобретают все более фрагментированный характер, поскольку потребители стремятся наиболее полно удовлетворить свои индивидуальные потребности. Темпы этих изменений представляют собой серьезное испытание для предприятия адаптироваться в условиях изменяющейся среды. Предприятие должно поддерживать связь с каждым отдельным потребителем. Здесь нет стандартных рецептов или общих решений. Решающими факторами все чаще становятся информационное обеспечение и интеллектуальный потенциал предприятия. Для воплощения в жизнь концепции бизнеса необходимы ориентиры. Все подразделения предприятия должны понимать общую стратегию действий, знать правила игры и действовать согласованно.

Это служит действенным средством достижения согласия во взглядах на будущее предприятия и его рыночной среды, а также основой организации стратегического управления. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого контролируются внешние по отношению к предприятию факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и новые возможности. Анализ внешней среды позволяет предприятию своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разрабатывать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Исследование этих факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды предприятия. Исследуются такие факты как: экономические (темпы инфляции (дефляции); налоговая ставка; платежный баланс; уровень занятости населения в целом и в отрасли; платежеспособность); политические (соглашения по тарифам и торговле; протекционистская таможенная политика; нормативные акты органов власти; антимонопольное законодательство; кредитная политика); рыночные (изменение демографических условий, уровень доходов; жизненные циклы различных видов товаров; уровень конкуренции в отрасли; доля рынка; емкость рынка или защищенность его); технологические (технология производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий); конструкционные материалы; вычислительная техника; средства связи); конкуренция (анализ будущих целей конкурентов; оценка их текущей стратегии; оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли; изучение сильных и слабых сторон конкурентов); социальные (общественные ценности; установки; отношения; ожидания и нравы); международные (политика правительств других стран; защита от иностранных конкурентов; укрепление внутреннего рынка или расширение международной активности).

Анализ внешней среды заканчивается составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на предприятие и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, все факторы можно разместить в два столбца: один – факторы возможностей, другой – факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон предприятия. Методы, которые используются для анализа внутренних и внешних проблем, в зависимости от поставленной задачи, могут быть методически простыми или более сложными.

После анализа опасностей и угроз, сильных и слабых сторон предприятия приступают к выбору стратегии.

Процесс выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа.

На первой стадии важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий.

На второй стадии стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития предприятия во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьей – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, а также разрабатываются частные стратегии.

Все многообразие стратегий являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.

- ограниченный рост. Эту стратегию выбирает большинство предприятий организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию);

- рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются предприятия, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки;

- сокращение. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции;

- комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные предприятия, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие целям, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупненно).

В ходе стратегического анализа определяется информация, необходимая для формулирования вариантов стратегий, их оценки и выбора одной или нескольких из них. Стратегия при этом понимается как описание целей и путей их достижения. При помощи стратегии определяются факторы успеха – области деятельности предприятия, позволяющие ей успешно противостоять конкурентам и добиваться успехов. Стратегия создает условия для реализации оперативных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.

Процесс реализации стратегии основан на использовании определенных инструментов. К важнейшим инструментам относятся: концепция акционерной стоимости, сбалансированная система показателей и управление факторами создания стоимости. Целью является внедрение стратегии и ориентации сотрудников на достижение целей.

Система контроллинга направлена на достижение экономических успехов в долгосрочной перспективе. В этом смысле чаще речь идет о максимизации прибыли. Это означает, что предприятия из средств, полученных от основной деятельности, должно выполнить требования лиц, предоставивших ей капитал. При таком подходе наивысшей целью предприятия становится не максимизация прибыли, а максимизация стоимости.

Величина стоимости служит тем масштабом, по которому измеряется результативность работы и оценивается привлекательность предприятия.

С точки зрения ориентации на увеличение стоимости предприятия система контроллинга наряду с инструментами должна предоставлять менеджменту также показатели, позволяющие не только оценивать прирост стоимости компании, но и осуществлять управление на всех уровнях иерархии, поэтому ориентация на создание стоимости является важной целью управления. Для реализации целей необходимы показатели. При определении того или иного показателя нужно учитывать различные аспекты. Важно учитывать не только прибыль текущего периода, но и прибыль будущих периодов. Величина используемых активов также является важнейшим аспектом управления капиталом. И наконец, при выборе показателей следует рассчитывать величину затрат на использование капитала. На практике часто используются такие показатели, как дисконтированный денежный поток (Discounted Cash Flow, DCF); рентабельность инвестиций по денежному потоку (Cash Flow Return on investment, CFROI); денежная добавленная стоимость (Cash Value Added, CVA); экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA^ТМ).

Показатель EVA^ТМ является финансовой величиной, измеряемой в стоимостном выражении и характеризующей прирост стоимости компании в течение какого-то периода.

Цель использования этого показателя – отражение с экономической точки зрения величины прибыли, зарабатываемой компанией в рамках основной деятельности при использовании операционных активов.

Расчет ставки затрат на капитал характеризует минимальные ожидания инвесторов, включается в расчет показателя EVA^ТМ, а также используется в качестве фактор дисконтирования будущих значений величины EVA^ТМ. Ставка затрат на капитал складывается из величины затрат на собственный и заемный капитал, взвешенных по доли соответственного собственного и заемного капиталов в структуре совокупного капитала предприятия.

Расчет затрат на заемный капитал основан на использовании информации о стоимости капитала на рынке. Расчет затрат на собственный капитал основывается на использовании различных моделей – например, модели стоимости капитальных активов (Capital Assets Pricing Model, CAPM) или теории арбитражного ценообразования. В рамках обеих концепций величина рентабельности привязывается к величине систематического риска. В рамках модели стоимости капитальных активов ожидаемая рентабельность собственного капитала соответствует сумме рентабельности по безрисковым вложениям.

С точки зрения инвестора дополнительная стоимость предприятиия

возникает в том случае, если величина денежного потока, дисконтированная по ставке рентабельности капитала, положительна. Эту величину называют рыночной добавленной стоимостью (Market Value Added, MVA).

На создание стоимости влияют как монетарные, так и немонетарные показатели, которые обеспечивают устойчивость роста стоимости предприятия.

В центре внимания системы показателей – ориентация на соответствие стратегии всех целей и действий отдельных подразделений предприятия, вплоть до отдельных сотрудников. Согласования целей отдельных подразделений со стратегией предприятия позволяет оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей предприятия.

При использовании системы показателей цели предприятия предстают в измеримом виде (для каждой цели разрабатываются показатели, по которым оценивается степень достижения цели). Разработанная стратегия описывается количественно – в виде системы показателей. При этом стратегические цели оцениваются на предмет их достижимости (реализуемости).

Цели, устанавливаемые для отдельных подразделений, выводятся из стратегических целей верхнего уровня. Это позволяет предприятию реализовать стратегию, при необходимости корректируя пакет разработанных мероприятий.

Задачи контроллинга состоят в разработке процедур расчета значения целевых показателей. В системе контроллинга задачей контроллера будет содействие системе планирования и прогнозирования значений роста стоимости компании в целом и отдельных бизнес-единиц. В рамках системы контроллинга контроллер обеспечивает правильность использования инструментов, предназначенных для реализации целей. С целью обеспечения успеха в управлении стратегическим планом и потенциалом контроллинг использует различные инструменты. К ним относятся: анализ цепочки создания ценности, концепция расчета затрат жизненного цикла продукта, метод расчета целевых затрат, инвестиционные расчеты и др.

Планирование производственной программы может проводиться в соответствии с этапами процесса принятия решения. Результатами планирования являются номенклатурные планы, на базе которых разрабатываются планы по функциональным сферам, в первую очередь планы сбыта, производства, снабжения.

Процесс разработки плана включает:

- определение цели (разработка оптимального плана по выбираемому показателю цели);

- разработка альтернативных вариантов плана (комбинирования видов изделий и объемов их производства с учетом ограничений, например: объемы сбыта в разрезе видов продукции и каналов сбыта; располагаемый фонд времени по каждому производственному процессу и виду оборудования (мощности); необходимые объемы снабжения (запасов) по видам материалов; потребление материалов по видам продукции);

- оценка вариантов в зависимости от различных ситуаций принятия решения (при отсутствии «узких мест» критерием является сумма покрытия; при наличии одного «узкого места» критерием является сумма покрытия на единицу «узкого места»/удельная сумма покрытия; при наличии нескольких «узких мест» критерием является сумма покрытия за период);

- выбор и утверждение номенклатурного плана.

Планирование производственного плана представляет собой целенаправленную, систематическую подготовку и принятие решений об альтернативных программах производства при заданных внутренних и внешних ограничениях.

Исходным пунктом планирования являются сформулированные стоимостные цели. Наряду с общими императивами (стремлением к прибыли и обеспечению ликвидности) интерес представляют краткосрочные стоимостные цели по периодам (прибыль и оборот), которые в свою очередь могут корректироваться с изменением плана.

С другой стороны, исходной базой служит как программа, разработанная в рамках стратегического планирования, так и предусматриваемый в планируемом периоде потенциал или его изменения.

После определения производственного плана нужно утвердить детализированные плановые показатели объемов производства, выручки и издержек по видам продукции.

Прежде чем они будут утверждены необходимо проверить, какие поступления и выплаты денежных средств вытекают из планированных оборотов и издержек, как эти денежные потоки будут влиять на общефирменное финансовое планирование и могут ли появиться «узкие места» в финансовой сфере, мешающие реализации оптимального плана. Необходимо это выяснить и провести корректировки программ, чтобы гарантировать платежеспособность предприятия при уменьшении прибыли.

На базе скорректированных результатов определяют другие плановые показатели, которые, с одной стороны, обеспечивают планирование целей и мероприятий в функциональных подразделениях предприятия, а с другой – являются основой для разработки общефирменных планов.

Наряду с годовыми показателями планируются квартальные или месячные показатели. Эти показатели должны планироваться во времени по предприятию в целом и дифференцированно по подразделениям, рынкам, группам потребителей.

Периодические контрольные расчеты после окончания каждого планового периода позволяют определить отклонения между плановыми и фактическими результатами.

Результаты расчетов позволяют провести анализ причин отклонений. Результаты такого анализа дают руководству предприятия представление о надежности использованных в плановых расчетах внутренних и внешних данных, а также о возможных возмущающих факторах, повлиявших на реализацию запланированного плана которые могут проявиться снова.

Благодаря анализу причин отклонений можно проводить анализ последствий и разрабатывать необходимые корректирующие мероприятия.

Контрольные расчеты дают возможность разложить общее отклонение между плановыми и фактическими суммами покрытия продуктовой программы на компоненты и анализировать их по отдельности.

На базе плана производства проводят планирование по функциональным сферам деятельности предприятия.

Функциональное планирование – это планирование по подразделениям.

В плановых расчетах при помощи показателей издержек и выручки на базе стратегических и оперативных планов для подразделений определяют важнейшие цели и результаты: планирование материальных целей в подразделениях (качественные и количественные немонетарные планы); планирование в стоимостной форме плана и потенциала.

Результаты планирования отражают в стоимостных планах (в краткосрочных бюджетах), планах издержек (по возможности в планах выручки и сумм покрытия) и в имущественных (планах основных и оборотных средств) планах подразделений.

Независимо от того, проводятся ли общефирменные модельные расчеты производственного плана, показатели объемов снабжения, производства и сбыта всех подразделений должны быть согласованы для достижения желаемого объема продаж и создания необходимых запасов для поддержания экономически выгодных объемов производства. На основе согласованных планов проверяют, оправдываются ли ожидания относительно затрат, доходов, прибыли, рентабельности и ликвидности предприятия в целом и нужно ли корректировать общефирменные цели. Если соответствующие планы подразделений согласуются с целями всего предприятия, то они утверждаются и доводятся до подразделений в качестве директивных.

Следующий шаг – бюджетирование.

На этом этапе необходимо определить органы бюджетирования. Нужно проводить различия между выполнением задания по составлению бюджета и задачей контроллинга по бюджетированию.

При определении соотношения между планированием и бюджетированием возможны следующие варианты: планирование предшествует бюджетированию; планирование (планирование прибыли) детерминирует планы.

Ни одна из этих альтернатив не эффективна на практике. Оправдана их одновременная реализация с поочередным доминированием. Только такое планирование позволяет ориентировать всю деятельность предприятия на достижение целей.

Бюджет – это план, сформулированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период.

Бюджетную структуру необходимо разрабатывать, отталкиваясь от принципа бюджетной ответственности. Для положительного восприятия и цельности бюджетной системы она должна охватывать все подразделения и функции предприятия. Цельность бюджетной системы одновременно является и предпосылкой для консолидации отдельных бюджетов в совокупные бюджеты – расчет прибылей и убытков, баланс и расчет ликвидности. Эти расчеты обязательно должны быть частью бюджетной системы, так как только в таком случае становятся видимыми различные воздействия на достижение целей по прибыли и ликвидности. В связи с упомянутым принципом ответственности структура бюджетной системы на практике чаще всего соотносится с организационной структурой.

Предприятия, оборот которых на протяжении бюджетного года значительно изменяется, часто составляют месячные бюджеты, а при стабильных оборотах – делением на двенадцать.

  При определении содержания бюджетов в каждом случае необходимо взвесить, какие бюджетные величины в качестве заданных показателей действительно соответствует сфере полномочий ответственного за конкретный бюджет. Исходным пунктом является цель бюджетирования, т.е. влияние на прибыль. Поэтому задаваемые ответственному за бюджет величины должны выбираться и устанавливаться таким образом, чтобы он был в состоянии влиять на них. Общий процесс, реализуемый на предприятии, раскладывается таким образом на многие подпроцессы.

Успешный контроллинг невозможен без информации о затратах по процессам. Это новый подход, благодаря которому в сфере косвенных затрат можно осуществить планирование затрат в зависимости от результатов деятельности. Если процессы известны, то ничто не может препятствовать аналитическому планированию косвенных затрат. Аналогично через количество может осуществляться контроль и управление косвенными затратами. Если с опорой на эту информацию принимаются решения, то необходимо учитывать, что из-за существования постоянных затрат успех этих решений наступает с определенной временной задержкой.

После составления бюджетов подразделений контроллинг, обобщая их, формирует бюджет предприятия. Это значит, что совместно с ответственными за планирование контроллинг должен проанализировать все частные бюджеты на предмет реализации дополнительных мероприятий для увеличения оборота или уменьшения затрат. Если заданные показатели достигаются или, несмотря на все усилия, не могут быть достигнуты в связи с конкретной ситуацией, контроллинг готовит конечные варианты для руководства предприятия.

Децентрализованное бюджетирование может осуществляться только при условии своевременной подготовки исходной информации, необходимой для составления бюджетов. Поскольку взаимозависимость бюджетов обусловливает вхождение информации многих бюджетов обуславливает вхождение информации многих бюджетов в содержание других бюджетов, то теоретически бюджетирование должно происходить синхронно. Однако на практике комплектность этого процесса приводит к тому, что он протекает последовательно.

Составление бюджета с организационно-структурной точки зрения должно дифференцироваться таким образом, чтобы иерархически подчиненные подразделения разрабатывали предложения по бюджету, которые предоставлялись бы руководителям на утверждение.

Финансовое планирование служит инструментом для получения информации внутренними и внешними субъектами предприятия, а также обеспечивает информацией, высшее руководство предприятия и руководителей подразделений.

Финансовое планирование может быть долгосрочным и текущим. Финансовые прогнозы показывают предполагаемый уровень развития предприятия, определяют финансовые ориентиры предприятия и его потребности в капитале. Текущий план определяет годовой доход, размер прибыли, порядок поступления денежных средств и порядок расходов. Для разработки финансового плана, расчета финансовых показателей используются различные методы.

Финансовый план разрабатывается на основе других разделов плана предприятия. В свою очередь, разработка финансового плана оказывает существенное влияние на формировании плана себестоимости, использование материальных и других ресурсов. При составлении финансового плана должны учитываться имеющиеся резервы производства, так как в нем устанавливаются задания по улучшению использования ресурсов, повышению рентабельности производства. Поэтому перед разработкой финансового плана необходимо всесторонне проанализировать имеющиеся отчетные и другие материалы по выполнению производственного плана.

Задача финансового планирования – предварительное планирование платежей и мероприятий по балансированию платежей с учетом поддержания резерва ликвидности наилучшим образом может быть реализована относительно целей прибыли и ликвидности путем: кратко-, средне- и долгосрочного планирования; дифференцированного прямого планирования платежей как части общей системы планирования на предприятии.

Финансовое планирование оказывает координирующее воздействие на всю систему планирования предприятия, ориентируя ее на ликвидность и прибыль. Оно базируется на отдельных программах и общефирменных планах и охватывает планирование всех платежей с учетом влияния последствий такого планирования на ликвидность предприятия.

Финансовое планирование может проводиться соответственно раздельно, синхронно или интегрировано со стратегическим планированием и с оперативным планированием при разработке общей экономико-математической модели.

При помощи таких моделей можно описать в разрезе нескольких периодов основные плановые и контрольные расчеты, ориентированные на прибыль и ликвидность, причем общефирменное финансовое планирование для предприятия в целом по возможности должно быть интегрировано со стратегическим и оперативным планированием.

При построении такой модели стратегическое, оперативное, финансовое планирование могут проводиться в комплексе.

Влияние изменений плана производства (с изменением или без изменения потенциала), а также процессов в подразделениях можно показать через блок стоимостных расчетов выручки, издержек, прибыли и ликвидности за один или несколько периодов (например, плановый год). В процессе планирования можно выявить влияние изменений на входе, выходе и в процессах – а именно изменений в объемах, сроках, ценах и структурах – на цели предприятия. Можно рассчитать стоимость совокупного капитала предприятия в целом при различных альтернативах и соблюдении установленных в качестве дополнительных условий целей оборота, прибыли и ликвидности по отдельным плановым периодам.

Управление риском на предприятии предназначено для выявления тенденций нежелательного развития событий, к которым могут привести они в результате принятых решений или изменений во внешней или внутренней среде предприятия.

Управление уровнем риска в ходе подготовки стратегических, тактических или оперативных решений позволяет оценить приращение уровня риска, которое может быть внесено принятием предлагаемого решения, либо указать факторы риска, действие которых станет более вероятным или существенным. По результатам такого анализа заблаговременно могут быть разработаны мероприятия, устраняющие или по меньшей мере ослабляющие негативные последствия проявления риска.

Информация о переменных, характеризующих текущее состояние предприятия и окружающей его среды, собирается и перерабатывается. Периодичность, состав и форма фиксации результатов обработки информации должны устанавливаться на длительный срок для возможности сравнительного сопоставления при последующем анализе риска.

Эта информация вместе с необходимыми нормативно-справочными данными обрабатывается с помощью соответствующих методов. Полученные в результате аналитической работы фактический профиль факторов риска и оценка нового значения уровня риска сравниваются с предыдущими данными.

Если полученные оценки уровня риска не превышают установленный порог приемлемого риска, то оформляется протокол риска и передается в архив. В противном случае: проводится идентификация внешних и внутренних факторов риска, появление которых обусловлено предлагаемым решением ранжируются по актуальности и значимости; выявляются возможные цепочки; формируется текущий уровень риска предприятия. Полученная новая информация сопоставляется, а обнаруженные отклонения анализируются и интерпретируются.

Методы анализа факторов и оценивание уровня риска зависят от конкретной задачи. Однако можно выделить некоторую последовательность: формир