Закон 3. Точками контакта необходимо управлять

Если в каком-то процессе компании нужен результат, то обязательно должен быть тот, кто будет этим процессом управлять (заниматься планированием, исполнением, контролем).

Работа с точками контакта не исключение.

Начните правильно управлять точками контакта — и ваш маркетинг и бизнес станут эффективнее.

Взаимоотношения с клиентами. Например, персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание, комфорт-сервис.

Потоки поступления дохода. Например, услуги при  продаже/аренде объектов, плата за юридические услуги, строительство, управление, сопровождение и т.д.

Ключевыми могут быть следующие ресурсы: материальные, интеллектуальные, людские, финансовые.

Ключевые виды деятельности. Например, строительство: доход от вознаграждения за службу заказчика, эксклюзивность за реализацию своих объектов  Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: производство, решение проблем, платформы/сети.

  Ключевые партнеры. Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

1. Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями. (АН-банк, застройщик)

2. Стратегическое партнерство между конкурентами.(АН между собой)

3. Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов. (АН – СОДИБ)

4. Отношения застройщика с АН для гарантии получения качественных услуг.

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.

Структура издержек. По этому признаку бизнес-модели можно разделить на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности (высокое ценностное предложение и высокий уровень личного сервиса). По структуре издержки можно разделить на следующие категории: фиксированные издержки, переменные издержки, экономия на масштабе, эффект диверсификации.

Фиксированные издержки - Остаются неизменными вне зависимости от объема товаров и услуг;

Переменные издержки – меняются в зависимости от объема товаров и услуг;

Экономия на масштабе – снижение издержек, происходящих в результате увеличения выпуска продукции (услуги);

Эффект диверсификации – большой спектр операций у компании (услуг). Можно использовать одни и те же виды маркетинговой деятельности или каналы сбыта для поддержки разнообразных продуктов;

 

 

Девять структурных блоков бизнес-модели формируют основу инструмента, который мы назвали шаблоном бизнес-модели (рис. 2). Шаблон лучше распечатать как можно большего формата, так чтобы сразу много людей могли с ним работать. Используйте стикеры и маркеры.

Пример бизнес-модели: Apple объединила в одном предложении уникальное по дизайну устройство iPod, программное обеспечение iTunes и доступ к онлайн-магазину. В АН: сеть, СRM – система (управление взаимоотношениями с клиентами), PR – узнаваемость бренда.

Рис. 2. Шаблон бизнес-модели

Подобно работе головного мозга, где левое полушарие отвечает за логику, а правое – за эмоции, левая часть шаблона отвечает за деятельность, а правая – за ценность (рис. 3).

Рис. 3. Две части шаблона

СТИЛИ

В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, сходную структуру или сходное поведение. Мы рассматриваем подобные бизнес-модели как воплощение стиля. В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, FREE и открытых бизнес-моделей.

1. Концепция «разделения» предполагает наличие трех фундаментальных форм бизнес-деятельности: бизнес, ориентированный на клиентов, бизнес, ориентированный на инновации, и бизнес, ориентированный на инфраструктуру. У каждой формы свои экономические, конкурентные и культурные правила. Три формы деятельности могут сосуществовать в пределах одной компании, но в идеале они должны быть «разделены» с целью исключения конфликтных ситуаций или нежелательного влияния.[1]

Смысл деятельности, ориентированной на клиентов, заключается в поиске потребителя и построении отношений с ним; смысл инновационной деятельности – разработка новых товаров и услуг; а ориентированной на инфраструктуру – построение и управление платформами для выполнения масштабных повторяющихся задач. В компании эти виды деятельности должны быть разделены (рис. 4) и внимание необходимо уделить какому-то одному из них. Поскольку каждый из этих видов управляется совершенно разными факторами, внутри одной организации они могут вступать друг с другом в конфликт или нежелательным образом влиять друг на друга (рис. 5).

 

 

 

Рис. 4. Разделение бизнес-модели

Рис. 5. Три основные формы бизнеса

Например, компания – оператор мобильной связи, может разделить свою деятельность на:

· инфраструктурную: оказание услуг нескольким операторам; экономия на эффекте масштаба; сервисную: обслуживание клиентов (ключевая функция);

· контентную: инновационный бизнес по предоставлению контента конечным пользователям.

 

2. «ДЛИННЫЙ ХВОСТ» — это продажи многого понемногу: предложение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко. Комплексные продажи нишевых товаров могут быть столь же прибыльными, как и традиционная модель, где основной доход приносят продажи ограниченного количества бестселлеров. Такие бизнес-модели требуют небольших складских издержек и прочной платформы для быстрой доставки покупателям интересующей их продукции[2].

Примеры: Lulu.com – печать по требованию. Доступ к читателям получают нишевые авторы, которые могут продавать 50 экз. книги в год. LEGO Factory – пользователи создают свои наборы, которые могут приобрести другие пользователи.

3. МНОГОСТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ объединяют две или более различных, определенным образом связанных групп потребителей. Такие платформы ценны для одной группы потребителей только в том случае, если присутствует и другая группа. Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами. Ценность многосторонней платформы возрастает до тех пор, пока она привлекает все большее число клиентов: это явление называется сетевым эффектом.

Например, Google (рис. 6), доход которой формируется от продажи рекламы на сайтах Google + продажи рекламы на сайтах партнеров программы AdSense (для этих партнеров это простой способ получить доход за счет своего контента); чтобы привлечь широкую аудиторию, за которую готовы платить рекламодатели, Google создает массу бесплатных сервисов для обычных пользователей.

Рис. 6. Четырехсторонняя модель Google

Другие примеры: приставки PS, Xbox, Wii; гаджеты Apple + iTunes + App Store

4. В бизнес-модели FREE -типа, по крайней мере, один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения. Бесплатное предложение существует в бизнес-моделях разных стилей. Финансирование потребителей, которые ничего не платят, осуществляется за счет другой части бизнес-модели или другим потребительским сегментом (рис. 7).

Рис. 7. Стиль бизнес-модели Freemium

Например, бесплатные газеты. Другой вариант – Freemium – услуга бесплатная для большинства пользователей и платная для премиум-пользователей: Scype, Linux. И, наконец, вариант Приманка и крючок: бесплатный (или дешевый) стартовый продукт + прибыль на расходных материалах; Gillette, производители принтеров HP, Epson, Canon.

5. ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ могут быть использованы для создания и сохранения ценности за счет сотрудничества с внешними партнерами. Это может осуществляться «извне» – посредством использования внешних идей или же «изнутри» – путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных фирмой.[3] Сравните традиционную (закрытую) и открытую модель использования инноваций (рис. 8). Например, Procter & Gambler.

Рис. 8. Принципы инноваций

ДИЗАЙН

Дизайнер создает новые возможности и в конечном итоге наращивать ценность для потребителя. Дизайнер придумывать «то, чего не бывает». Мы уверены, что инструменты дизайнера и восприятие мира, свойственное ему, необходимы для успеха в создании бизнес-моделей. Бизнесмены на самом деле ежедневно занимаются дизайном, не сознавая того. Мы разрабатываем «дизайн» организаций, стратегий, бизнес-моделей, процессов и проектов. Чтобы заниматься всем этим, надо принимать во внимание сложное взаимодействие таких факторов, как конкуренция, технологии, законодательство и т.д. Именно это и есть дизайн. Однако у бизнесменов отсутствуют нужные дизайнерские умения, которые могли бы дополнить их деловые навыки. Мы рассмотрим шесть методов дизайна бизнес-моделей: подсказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии.

1. Подсказки потребителя. Взгляд с точки зрения потребителя – ключевой принцип дизайна бизнес-модели (рис. 9). Потребительская перспектива должна ставиться во главу угла при выборе ценностных предложений, каналов сбыта, типов взаимоотношений с клиентами и потоков поступления доходов. При этом инноваторы бизнес-моделей должны ориентироваться не только на существующие потребительские сегменты, но и обращать внимание на новые или пока не охваченные сегменты. Например, iPod, easyJet, Zipcar (почасовая аренда авто как альтернатива владению собственной а/м).

Рис. 9. Взгляд со стороны потребителя

Составьте карту эмпатии (рис. 10). Она поможет вам выйти за пределы чисто демографических характеристик потребителя и лучше понять его среду, поведение, проблемы и радости. В результате вы получите более успешную бизнес-модель, так как профиль потребителя поможет создать лучшее ценностное предложение, более удобные и наиболее подходящие для клиентов пути взаимодействия. В итоге вы сможете лучше понять, за что потребитель действительно готов платить.

Рис. 10. Карта эмпатии

Как пользоваться потребительской картой эмпатии. Во-первых, проведите мозговой штурм и определите все потребительские сегменты, которые вы хотели бы обслуживать, применяя свою бизнес модель. Подберите трех кандидатов, а затем выберите одного из них в качестве первого опытного варианта. Начните с того, что дайте потребителю имя и определите некоторые демографические характеристики, например доходы, семейное положение и т.д. Затем, пользуясь диаграммой (рис. 10) постройте профиль потребителя (пусть это будет женщина J), отвечая на шесть вопросов.

2. Генерация идей. Известному и стабильному предприятию трудно вводить какие-то новшества. Этим компаниям нужна предсказуемость, рабочие инструкции и четкое финансовое проектирование. Однако лучшие инновации возникают из того, что можно описать как систематический хаос.

Ранее в большинстве отраслей традиционно существовала доминирующая бизнес модель. В настоящее время положение вещей изменилось радикальным образом. Сегодня у нас есть широкий выбор возможностей: на одном и том же рынке могут конкурировать самые разные бизнес модели, а границы между отраслями размываются или же исчезают совсем. Процесс инноваций в бизнес-моделях не имеет отношения к прошлому, потому что там нельзя найти подсказок к возможностям будущего. Этот процесс не имеет отношения и к конкурентам, потому что его задача – не копирование, а создание новых механизмов создания ценности и получения прибыли.

Процесс поиска инноваций складывается из двух фаз: генерация идей (чем больше, тем лучше) и синтез, в ходе которого идеи обсуждаются, комбинируются и прорабатываются таким образом, чтобы получить список наиболее жизнеспособных вариантов. Мы рассмотрим две методики: эпицентры инноваций в бизнес-моделях с использованием шаблона и технологию вопросов «что, если».

Эпицентры инноваций. Идеи дли инновационных 6изнес-моделей можно найти где угодно, и каждый из девяти структурных блоков бизнес-модели может стать источником идей. Преобразования при инновациях обычно затрагивают не один структурный блок. В бизнес моделировании мы выделяем четыре эпицентра инновации: ресурсы, предложение, потребитель и финансы (рис. 11).

Рис. 11. Эпицентры инноваций в бизнес-моделировании: ресурсы, предложение, потребитель

Вопросы «что если». Часто сложно представите инновационную бизнес модель лишь потому, что в сознании сильна власть статус-кво, парализующая воображение. Один из способов преодолеть застой – попытаться подорвать традицию вопросом «А что, если?». IKEA и сборка мебели дома, Rolls-Royce и продажа времени работы двигателя, Skype и бесплатные звонки.

Процесс генерации идей: создание команды, погружение, расширении, выбор критериев, прототипирование. Соберите разнородную команду. Правила мозгового штурма: сохраняйте сосредоточенность, закрепите правила, рисуйте ваши идеи, подготовьтесь. Для разогрева: упражнение «глупая корова». Цель упражнения – оторвать людей от повседневных забот, и показать, что они способны на творчество.

3. Визуализация. …считается, что человек не может изобразить то, чего не понимает. Однако на самом деле наброски, даже самые примитивные, помотают человеку лучше объяснить неясности себе и другим и прийти к пониманию проблемы, особенно если сна отличается комплексной природой. Образное мышление незаменимо в работе с бизнес-моделями. Под образным мышлением мы имеем в виду использование инструментов визуализации, таких как эскизы, наброски, диаграммы и стикеры с пометками, для конструирования и обсуждения идей. Мы рассмотрим два метода: использование стикеров с надписями и рисунков в сочетании с шаблоном бизнес модели. Также мы обсудим процессы, которым способствует визуализация: понимание, диалог, исследования и коммуникации.

На рис. 12 представлена совершенно новая для музыкальной сферы бизнес-модель молодой голландской компании Sellaband: платформу, которая обеспечивает «народное» финансирование не зависимых музыкантов.

 

4. Прототипирование. Прототип – это представление будущей бизнес-модели, инструмент, который служит для обсуждения, исследования или подкрепления идеи. Прототип бизнес-модели может выглядеть как простой рисунок, или как полностью продуманная концепция, представленная с помощью шаблона бизнес-модели, или как электронная таблица, симулирующая финансовые потоки от нового бизнеса. Важно понимать, что прототип не обязательно представляет собой грубое изображение того, на что будет похожа настоящая бизнес-модель. Скорее, это инструмент мышления, помогающий исследовать потенциальные направления развития бизнес-модели.

Восприятие предпринимателями такого процесса исследования бизнес-моделей неоднозначно: «Что ж, идея неплоха, но где взять время на изучение всех этих вариантов?». Такая постановка вопроса предполагает, что «обычного бизнеса», или постепенных изменений, достаточно для выживания. Мы считаем, что это путь к посредственности, бизнес, которому не хватает времени для развития принципиально новых революционных идей дли бизнес-моделирования, рискует быть выброшенным на обочину или поглощенным более динамичными конкурентами либо взявшимися как будто бы ниоткуда «выскочками». Революционные бизнес-модели создаются только в результате серьезного исследования.

5. Сторителлинг. Роль сторителлинга. т.е. рассказывания историй, в сфере бизнеса недооценена, это делают крайне редко. По своей природе новые или инновационные бизнес-модели с трудом поддаются описанию и разъяснению. Они подрывают статус-кво, меняя привычный порядок вещей. Они заставляют слушателей задумываться над новыми возможностями Сопротивление – типичная реакция на внедрение новых бизнес-моделей. И крайне важно найти такой способ их подачи, который мог бы помочь преодолеть это сопротивление. Помимо этого история может пригодиться для выступления перед инвесторами.

Как модель сделать реальной? Цель рассказа – представить бизнес-модель в привлекательном осязаемом виде. Ваша история должна быть простой, и в ней должен быть всего один герой. Каким он будет и какую точку зрения будет представлять – зависит от аудитории. Это может быть описание перспективы компании или перспективы потребителя.

6. Сценарии. Мы рассмотрим сценарии двух типов. Первый описывает различные характеристики потребления: как используются товары или услуги, какие группы потребителей их используют, а также проблемы, желания и цели потребителей. Сценарии второго типа представляют условия рынка будущего, в которых новая модель должна быть конкурентоспособной. Цель такого сценария – не пытаться предсказать будущее, а как можно детальнее представить разные варианты развития событий. Используя сценарии, мы сможем быть готовы к тому, что нас ждет завтра.

Бизнес-модель, конкурентоспособная на сегодняшнем рынке, может оказаться устаревшей или вообще непригодной завтра. Всем нам необходимо развивать понимание существующих условий и тенденций их развития.

Подобно ежегодному профилактическому медосмотру, регулярная оценка бизнес-модели – важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться. Как показывает пример автомобильной, газетной и музыкальной индустрии, неспособность регулярно проводить переоценку лишает возможности вовремя заметить проблемы и может даже привести к краху компании. Не забывайте, что оценка бизнес-модели в целом и ее структурных блоков в отдельности – два вида деятельности, дополняющих друг друга.

Для анализа деталей  бизнес-модели можно объединить классический SWOT-анализ с шаблоном (рис. 14). SWOT-анализ хорошо известен в мире бизнеса. Он используется для анализа сильных и слабых сторон организации и определения потенциальных возможностей и угроз. Это привлекательный инструмент довольно прост в использовании, однако он не дает конкретного направления для дискуссии и определения, какие именно организационные аспекты стоит проанализировать. В результате мы можем не получить полезного результата; отсюда и определенная нелюбовь к SWOT-анализу среди менеджеров. Однако в сочетании с шаблоном бизнес-модели SWOT-анализ позволяет провести более целенаправленное рассмотрение и оценку бизнес-модели организации и ее структурных блоков.

 

Проведение SWOT-анализа по элементам шаблона бизнес-модели

  Страхование ответственности риэлтора

В настоящее время нет специального закона, обязывающего риэлторские агентства страховать свою ответственность. Правила проведения страхования риэлторской деятельности должны устанавливаться законодательством о страховании и федеральным законом об обязательном страховании профессиональной ответственности риэлторов.

Таким образом, чтобы получить статус квалифицированного профессионального участника рынка риэлторы должны страховать свой предпринимательский риск на случай несения убытков в результате возникновения ответственности за неисполнение обязательств перед получателям их услуг.

Граждане напуганы ежедневными сообщениями средств массовой информации о потерявших жилье в результате хитросплетений "черных маклеров". Страхование ответственности риэлторов добавило бы уверенности гражданам при обращении в фирмы для решения своих жилищных проблем. Таким образом, страховой полис гарантировал бы безопасность приобретателю недвижимости.

Система страхования, начинающая свое развитие в России, имеет сходство с "титульным страхованием", получившим широкое распространение в США. Титульное страхование рассматривается американскими специалистами в области земельного права как лучшая форма гарантий в сфере оборота прав на недвижимость. Существующее положение страхования как необходимого элемента закрепления прав на недвижимость применительно к Америке является правомерным и необходимым с учетом исторических закономерностей, сложившихся в этой стране. Но российская действительность далека от американской. В нашей стране система страхования только начинает развиваться.

В соответствии с действующим российским законодательством любая формально зарегистрированная сделка с недвижимостью может быть оспорена в пределах установленного законом срока исковой давности. Таким образом, человек, приобретающий недвижимость, даже при условии его добросовестных действий, рискует потерять собственность в будущем. Государство не гарантирует приобретателю недвижимости возмещения понесенного ущерба, за исключением случаев, когда вина регистратора доказана судом. Но данные случаи редко встречаются.

В данных условиях наиболее действенны будут частные гарантии для приобретателя недвижимости. Формирование системы гарантий в сфере оборота прав на недвижимость в сложившейся ситуации возложено на российские страховые фирмы, действующие на рынке недвижимости.

Принципиальное отличие "титульного страхования" от традиционных его видов состоит единственно в том, что при "титульном страховании" страховая компания гарантирует возмещение убытков, являющихся последствиями событий, имевших вероятность состояться в прошлом. Данная особенность есть лишь следствие так называемой "актовой" системы регистрации прав на недвижимость, отличающейся тем, что сделка с недвижимостью оспорима в любое время. Кроме того, для такого рода системы характерно "одностороннее соглашение" о передаче "прав" на недвижимость.

По сложившейся практике, акт о передаче "прав" на недвижимость подписывает только одна, передающая сторона. Данный документ должен соответствовать строго определенным формальным требованиям и среди прочего содержать указание на объем гарантий прав, передаваемых покупателю. Иначе говоря, продавец обязан известным образом "задекларировать" свое законное право. Исторически известны несколько форм такого рода "деклараций".

1. Полная гарантия: продавец гарантирует, что обладает законными правами на землю; что в документах, подтверждающих его права, отсутствуют какие-либо дефекты; что никакая третья сторона не имеет прав на передаваемую землю; что земля свободна от обременений и ограничений; что продавец правомочен подписать документ о передаче; что передаваемое право законно и не может быть аннулировано в будущем.

2. Особая гарантия: продавец гарантирует лишь то, что за все время фактического владения передаваемой недвижимостью он не совершил каких-либо действий, ставящих под сомнение его законные права. В отличие от первого случая, здесь продавец объявляет о том, что "отвечает только за самого себя".

3. Договор купли-продажи: продавец заявляет о продаже недвижимости указанному в договоре лицу, при этом он не делает каких-либо заявлений относительно законности права владения и не выдвигает каких-либо гарантий. В настоящее время это самая распространенная форма передачи прав на недвижимость.

Такого рода практика сделок с недвижимостью предполагает, что собственник лишь "подразумевается": любой из указанных в "цепочке владельцев" в будущем может оказаться надлежащим собственником, если будет доказано, что в прошлом он был лишен права незаконно. А потому анализ "цепочки" - необходимая процедура. Задача - обнаружить "слабое звено". Для этого необходимо изучить все "записанные" акты передачи. Кроме того, в ряде случаев - завещания, судебные решения, законодательные акты. Сверх того рекомендуется проанализировать вероятность в прошлом событий, которые не могли быть зафиксированы в документах: тайные браки, неизвестные наследники, мошенничество в сделках купли-продажи и пр. Лишь по результатам такого рода полного исследования можно оценить "титул" собственности. Критерий "чистоты" титула: каждое звено в "цепочке", от первого до последнего, должно быть правильным и законным.

Участники рынка недвижимости освобождаются от этой работы при титульном страховании. Цена такого освобождения - стоимость "страхового полиса". Плата за страхование вносится единовременно, но срок действия полиса не ограничен. Стоимость страхования зависит от многих факторов: от объема "исследования", от "чистоты" титула, от того, является ли акт страхования повторным. В любом случае присутствует оплата "исследования" титула.

Случаев страхования прав на недвижимость в современной России - единицы. Случаев выплат по страховому полису - еще меньше. В основном страхуется ответственность риэлтора. Тем самым косвенно признается право риэлтора на совершение ошибки не в пользу клиента. Причины совершения такого рода "ошибок" несущественны. Главное, что гарантии "добросовестности" риэлтора могут иметь лишь одно измерение - денежное.

Для российских исследователей "чистоты титула" нет необходимости тщательно выискивать "слабое звено" в "цепочке владельцев". По существующему закону, все "права" на недвижимость создает государство, и если эти "права" в чем-то ущербны, то это означает только то, что именно "такими" они и были созданы. Ответственность держателей прав на недвижимость "молчаливо" переложена на государство. И если государство неспособно надежно гарантировать эти законные права, то частные гарантии в форме страхования титула - объективная необходимость. Но в любом случае это будет особый вид титульного страхования - страхование от рисков, связанных с "безответственностью" государства.

Страхование фирмой своей профессиональной ответственности осуществляется в целях защиты третьих лиц. Страхование производится на случай непреднамеренной ошибки, небрежности или упущения ответственных исполнителей фирмы при оказании брокерских услуг, которые повлекли за собой причинение ущерба как лицам, заключившим с фирмой договор на оказание услуг, так и лицам, с которыми договорных отношений нет, но имущественным интересам которых может быть причинен ущерб.

Различаются объекты страхования:

1) в страховании профессиональной ответственности - имущественные интересы самого риэлтора, связанные с обязанностью возместить клиенту убытки;

2) в титульном - имущественные интересы обладателя прав на недвижимость (собственника, ипотечного кредитора).

Поэтому по-разному расставлены акценты в описании страховых случаев:

1) при страховании ответственности юридическое значение имеет непрофессиональный характер действий риэлтора;

2) при титульном страховании достаточно объективной утраты потерпевшим (застрахованным) прав на недвижимость по причинам, даже не связанным с услугами риэлтора или юриста.

Поскольку для возмещения убытков законом предусмотрены определенные условия - противоправность действий, наличие ущерба или упущенной выгоды, причинная связь между ними, то все они будут характерны и для получения страховой выплаты по договору страхования профессиональной ответственности риэлтора.

В типовых правилах обычно указывается, что страховщик обязуется возместить потерпевшему (клиенту) лишь тот вред, который находится "в прямой причинной связи с осуществлением риэлторской деятельности".

Отсутствие законодательной основы риэлторской деятельности и весьма "умеренные" требования к риэлтору означают для клиента не что иное, как преимущественно судебный порядок подтверждения страхового случая - непрофессиональных действий риэлтора и причиненного ими ущерба.

В Типовом договоре страхования профессиональной ответственности риэлтора СОАО "Русский Страховой Центр" к числу страховых случаев отнесены убытки, причиненные при осуществлении риэлторской деятельности, вследствие:

1) юридически неправильного оформления сделки;

2) использования недостоверных сведений об объекте недвижимости, включая данные о его стоимости, правах собственности на него;

3) заключения сделки с недееспособным или ограниченно дееспособным гражданином;

4) заключения сделки под влиянием обмана, насилия и других противоправных действий третьих лиц по отношению к потерпевшему и пр.

Выдача гарантийных обязательств агентствами недвижимости и своеобразная конкуренция с традиционными страховщиками - явление временное, обусловленное продолжающимся становлением рынка риэлторских услуг, освоением новых экономических пространств и привлечением дополнительных клиентов.

 

12.Стратегия построения риэлторской компании.Бизнес-планирование, бюджетирование и управление за рамками бюджета в риэлторской компании.

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos — «искусство полководца». Другими словами, стратегия — это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых — находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей (рис. 1.1), вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде всего является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направлениедеятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия).

Реальная стратегия =
= проактивная стратегия + реактивная стратегия.

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.

Сформулированная стратегия — это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия — это обязательство действовать определенным образом:таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.

По своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий — вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху — блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации отражено в табл. 1.1.

Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.

Размещение ресурсов — это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям. Даже такие великие компании современности, как General Motors, IBM, PanAm вынуждены вести борьбу за выживание из-за неспособности руководства приспосабливаться к происходящим изменениям; эти компании опережены конкурентами, сумевшими в большей степени адаптироваться к переменам в окружающей среде.

Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по воспринимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.

Стратегическое управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе п