Роль оценки и аттестации в целенаправленном процессе управления персоналом

РОЛЬ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ В ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОМ ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Компетенция персонала как объект стратегического управления (зарубежный и отечественный опыт)

При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал – стратегии.

В 1982 году в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников.

Понятие компетенция позже было использовано в работах Г. Канака (Франция), который доказывал необходимость для организации развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности [7].

В 1985 году М. Бензад предложил под компетенцией понимать совокупность следующих факторов. (Рис. 1.1)

- знания – результаты образования личности;

- навыки – результаты работы и обучения;

- способы общения - умение обращаться с людьми и работать в группе.

 

 

Составляющие компетенции.

 

 

 

Рис. 1.1

 

    Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации [9].

    Каннак определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которым обладают работники данной организации.

    В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития.

    В рамках этой задачи социальное управление обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии.

    Выявление потребности организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которых в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет) [10].

    Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна:                                                                                                       

(а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач,                                    

(б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей,                                                                                     

(в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющей компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии “прибыли”, “ликвидации”).

     Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов (“внутреннего приема”), либо за счет их приема со стороны.

Приобретение компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью).

      Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящий от мотивизации и компетенции.

      Известный американский психолог В. Врум предложил интересную форму:  

 

Результативность f = (компетенция х мотивация).

 

      На практике решение этой задачи предполагает:                          (а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;                                                                   

(б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников;

(в) развитие партисипативного процесса;                                                 (г) улучшение условий их труда [9].

Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

Развитие компетенции персоналом является одной из основных задач для реализации выбранной стратегии.

Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального образования.

Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции [16].

Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.

Результатом сравнения потребностей и ресурсов реализации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение.

Основной стратегического управления является прогнозирование компетенции.(Рис. 1.2)

 

 

Прогнозирование компетенции.

 

 

Анализ потребностей		Анализ ресурсов
	Сравнение потребностей с ресурсами
Обучение на фирме		Пожелания работников
	Внутреннее выравнивание (за счет собственных ресурсов)
Рынок труда		Стратегия управления персоналом
	Внешнее выравнивание (за счет внешних источников)

 

 

Рис. 1.2 

 

 

Прогнозирование определяет в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции, требуемых фирме в соответствие с целями ее деятельности [7].

Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, как и на уровне личности. На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий:

- Оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме;

- Оценки потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы результатов выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

- Сопоставление ресурсов – потребностей.

 На основе получения соответствующих данных определяется:

- какое количества персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать?

- Какое количества персонала не надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы?

- Какое количества работников придется нанять (уволить) для успешной реализации задач?

Управление компетенцией (Рис.1.3) на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности. Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, информацию. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение [37].

 

 

Управление компетенцией на уровне личности.

 

 

Вход

Функционирование

Выход

Активизация теоретических знаний (3)

Профессиональные задачи (требования должности)

1

2

4

Решение о реализации поставленных задач

Упорядочение имеющихся сведений (5)

Обучение

 

 

Рис.1.3

    

 

Осознание требований должности – соединительная часть между ресурсами и задачами.

1. Универсальность в себе так же необходима, как и знания.

2. Мобилизация внутренних резервов - по знаниям.

3. Мобилизация внутренних резервов – по навыкам.

4. Умение упорядочить свои знания, именующуюся информацию под поставленную задачу.

 

 Системы оценки и аттестации на западе основываются на анализе производственных операций с учетом поведенческих аспектов. В США аттестация проводится не менее раза в год и используется для определения индивидуальных подбавок, которые могут повысить доход работников на 150% [7]. В Японии оценка кадров производится каждое полугодие и увязывается с выплатой премий и заработной платы [34]. Ключевой критерий оценки – потенциал работника, его прилежание, добросовестность и доброжелательность к окружающим, готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в работу фирмы. Материалы оценки используются для планирования роста и повышения квалификации персонала.

Оценку личностных и деловых качеств зарубежные исследователи сводили не только к компетенции, но и к оценке факторов квалификации, мотивации. Анализирующие теории были высказаны и разработаны Маслоу, Альдерфера, Мак – Клеллонда, Герцберга. Изложенные концепции этих теорий позволяют сделать вывод о том, что какое – либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе оценки человека для мотивации.

Американский консультант по менеджменту К.Шермон - специалист нашего времени, очень полно в своих наблюдениях описывает оценку неугодных работников. Выявляя типы плохих работников и решение проблем превращения нерадивого работника в хорошего с помощью методов оценки его труда и социального поведения [13].

В 70 – 80-х годах широкое распространение стали получать центры оценки для отбора руководителей, обладающих высоким потенциалом к продвижению. Инициатором работ в этой области была известная компания “Америкэн телефон энд телеграф” (АТТ) Центры оценки чаще всего используют для отбора на должности распорядителей низового уровня из числа рабочих и служащих. Но на ряду с ними АТТ имеет в городе Атланте центр оценки деловых качеств управляющих среднего уровня и выше [7].

Российский Федеральный центр оценки кадрового потенциала АПК анализирует кадровое обеспечение во многих субъектах Российский Федерации. Анализ показал, что оно осуществляется стихийно и не целенаправленно. Практически за 4 – 5 лет происходит 100% сменяемость руководителей, но при этом не изменяется количественная сторона структуры кадров управления. К примеру 30 лет назад в системе АПК РФ первых руководителей по базовому образованию было: 93% - технологов, а 7% - экономистов, так и до сегодняшнего времени структура не изменилась. Рынок требует существенного изменения данного соотношения.

В соответствии с Постановлением Правительства РФ №1137 “Основные направления подготовки кадров для рыночной экономики” наиболее трудоемкую часть работ по оценке кадров должны взять на себя региональные центры по оценке персонала, а принятие решений, безусловно, остается за административными органами [27].

Взаимосвязь

ПЛАНОВ И СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

 

 

 

Определение

ЦЕЛЕЙ И ПРИОРИТЕТОВ

 

ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

 

ПЛАНОВЫЕ ДЕЙСТВИЯ

 

 

 

 

АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ

 

 

 

 

 

ВЛИЯНИЕ ИНДИВИДА

 

                         

 

Рис. 1.5

 

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являютсяважным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения вотношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития [25].

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы [11]. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Если в период социализма к проведению аттестации руководители многих организаций подходили чисто формально, так как существовал так называемый переизбыток рабочих мест и дефицит рабочей силы, то в эпоху становления рынка труда вопрос проведения аттестации и оценки персонала выходит на первое место.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить “трудный коллектив”, как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

В другом примере - сотрудник, которого можно назвать “душа - человек” или “рубаха - парень”, умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.

Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности предприятия так и каждого из сотрудников.

Следовательно в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.  

РОЛЬ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ В ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОМ ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ