Организация службы сбыта на предприятии

 

По Ф. Котлеру организация службы сбыта на предприятии включает в себя следующие этапы[2]:

1. Постановка задач торговому персоналу.

2. Разработка структуры службы сбыта.

3. Привлечение, отбор и обучение торговых агентов.

4. Оценка эффективности деятельности торговых агентов.

Рассмотрим их теперь более подробно.

1. Постановка задач торговому персоналу.

В недалеком прошлом руководители многих российских предприятий придерживались мнения о том, что торговый персонал должен «продавать, продавать и продавать». Для сотрудников отдела сбыта определялись нормы продаж, и лучшими считались работники, которые не просто достигали запланированных показателей, но и перевыполняли их. Затем, был принят во внимание мировой опыт: возникла идея о том, что торговый представитель должен уметь выявлять проблемы потребителя и предлагать их решения. Данная концепция предполагает, что в начальной стадии взаимоотношений с потенциальным покупателем торговые представители не пытаются продать конкретный продукт. Скорее, они показывают, как с помощью конкретного поставщика потенциальный потребитель может увеличить свою прибыль. Таким образом, торговый представитель стремится объединить свою компанию и фирму-потребителя в «партнерство ради прибыли».

В зависимости от выполняемых функций торговые работники выполняют одну или несколько следующих задач.

· Оценка перспектив. Поиск перспективных потребителей (направлений сбыта продукции).

· Постановка целей. Распределение времени взаимодействий с актуальными и потенциальными потребителями.

· Коммуникации. Распространение информации о товарах и услугах компании.

· Продажи. Осуществление продажи посредством установления контакта с потребителем, представления товара, преодоления возражений и завершения сделки.

Далее необходимо определить конкретные методы работы с потребителями. Термин «торговый представитель» охватывает широкий спектр должностей. Классификацию можно произвести по степени творческой инициативы в их труде[3]:

· Разносчик – торговый работник, основная обязанность которого состоит исключительно в доставке продуктов (например, молока, хлеба и других товаров).

· Приемщик заказов занят приемом либо внутренних (например, продавец галантерейного магазина, стоящий за прилавком), либо внешних заказов (торговый представитель, принимающий заказ на поставку товара у менеджера супермаркета).

· Миссионер занимается не столько приемом заказов, сколько формированием хороших взаимоотношений с реальными и потенциальными потребителями или их обучением (например, медицинский консультант, представляющий фармацевтическую фирму).

· Технический консультант – торговый работник, обладающий высоким уровнем технических знаний (например, инженер, выполняющий функции консультанта компаний-клиентов).

· Организатор спроса, используя творческие методы, организует процесс продажи материальных товаров (пылесосов, холодильников, энциклопедий) или услуг (страхования, рекламы или образования).

· Продавец готовых решений специализируется на устранении возникших у потребителей проблем, как правило, имеющих отношение к товарам и услугам компании, на которую он работает (например, компьютерные и коммуникационные системы).

Торговые представители работают с потребителями несколькими способами:

«Торговый представитель – покупатель»: торговый представитель проводит беседу с потенциальным или актуальным потребителем лично или по телефону.

Компания может иметь либо внешнюю («полевую»), либо внутреннюю или обе службы сбыта. Внешние торговые агенты совершают выезды на вызовы к заказчикам. Внутренние торговые агенты выполняют свои служебные обязанности непосредственно в офисе, отвечая на звонки или звоня по телефону, а также принимая заказчиков и потенциальных покупателей.

С целью экономии времени, затрачиваемого во время работы внешней службы сбыта, многие компании идут на увеличение размеров своей внутренней службы сбыта, в которую входят специалисты по техническому сопровождению и обслуживанию, торговые ассистенты и «телефонные продавцы». Специалисты по техническому сопровождению и обслуживанию обеспечивают клиентов технической информацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты обеспечивают исключительную по своей важности связь с внешними торговыми агентами. Они предварительно созваниваются с заказчиками, подтверждают условленную встречу, отслеживают предоплату, контролируют отгрузку и доставку продукции и при отсутствии внешнего торгового агента отвечают на поступающие от пользователей вопросы в отсутствие продавца.Телефонные продавцы используют телефон для поиска новых перспективных заказчиков, заключения сделок и обслуживания заказов напрямую.

Внутренняя служба сбыта разгружает внешних торговых агентов и оставляет им больше времени для обслуживания крупных заказов и поиска новых перспективных заказчиков. В зависимости от сложности продукции и обстоятельств потребителя, телепродавец может выполнять от 20 до 33 контактов в день с принятием ответственных решений. Это число можно сопоставить с четырьмя вызовами в день, которые в среднем способен обслужить внешний торговый агент.

Способ используется при продаже товаров конечному потребителю, а также при продажах товаров массового спроса.

«Торговый представитель – группа работников покупателя»: торговый представитель стремится познакомиться и получить информацию обо всех членах закупочной группы фирмы-потребителя.

«Команда торговых работников – группа сотрудников покупателя»: команда работников службы сбыта предприятия тесно сотрудничает с закупочной группой компании-покупателя.

Командные методы работы используются при работе с крупными предприятиями и продажах высокотехнологичной, наукоемкой продукции.

«Торговая конференция»: торговый представитель приглашает в компанию потенциальных клиентов для обсуждения их проблем и возможностей их устранения с помощью продукции поставщика.

«Торговый семинар»: группа работников компании организует для клиентов учебный семинар по представлению и обсуждению новых товаров.

2. Разработка структуры службы сбыта.

Существует территориальная, товарная, рыночная и комплексная сбытовые структуры.

При территориальной организации сбыта каждому торговому представителю определяется географическая территория, на которой он представляет весь ассортимент товаров компании. Такая структура обладает рядом преимуществ. Во-первых, она позволяет четко определить обязанности работников. Во-вторых, ответственность за работу на конкретной территории увеличивает заинтересованность торгового представителя в налаживании деловых связей в регионе. В-третьих, затраты на его поездки относительно невелики, поскольку каждый сотрудник службы сбыта перемещается внутри небольшой территории.

Территории могут определяться с таким расчетом, чтобы обеспечивать соизмеримость либо потенциала продаж, либо загрузки торгового персонала. Территории с соизмеримым потенциалом обеспечивают каждому торговому представителю одинаковые возможности по получению заработка, а для компании являются инструментом оценки производительности работников. Однако, так как на разных территориях плотность потребителей неодинакова, территории с равным потенциалом могут значительно различаться по размерам. Как вариант территории могут определяться по принципу адекватной загрузки работников. Например, в США территории формируются путем объединения более мелких географических единиц – округов или штатов, до получения соизмеримых потенциалов продаж или загрузки персонала. Схожие методы определения сбытовых территорий начали применяться и в России. При формировании необходимо также учитывать местонахождение природных препятствий, сочетаемость смежных районов, адекватность условий транспортировки и другие особенности. Характер территории влияет на затраты и условия работы торговых представителей и их удовлетворение от работы. Сегодня компании могут формировать территории сбыта с помощью компьютерных программ, позволяющих оптимально использовать такие показатели, как плотность потребителей, соизмеримость потенциала продаж, загрузка сотрудников службы сбыта и время их поездок.

Территориальную структуру службы сбыта лучше использовать в случае, если продукция предприятия продается на географически большой территории.

Важность знания торговым персоналом свойств и качеств продукции, а также развитие торговых подразделений и управления товарами привели многие компании к структурированию систем сбыта по товарному принципу. Такая структура особенно удобна, если продукция является технически сложной, разнообразной или многочисленной.

Нередко торговый персонал компаний специализируется на обслуживании конкретных отраслей или групп потребителей, для чего могут быть созданы отделы службы сбыта. Преимущество рыночно ориентированной структуры службы сбыта в том, что каждое подразделение специализируется на потребностях клиентов, основной недостаток – территориальная разбросанность потребителей, требующая дорогостоящих деловых поездок.

Если компания предлагает широкий спектр продуктов разным группам потребителей и действует в обширном географическом регионе, она комбинирует разные принципы структурирования службы сбыта. Торговые представители могут специализироваться по принципам территория-продукция, территория-рынок, продукция-рынок и т.д. При комплексной структуре торговый представитель отчитывается перед одним или несколькими менеджерами по ассортименту и персоналу. Например, компания Motorola использует четыре варианта структуры службы сбыта: 1) ориентированную на стратегический рынок; 2) территориальную, направленную на работу с потребителями на разных территориях; 3) дистрибьюторскую, занимающуюся подготовкой и работой с торговыми посредниками; 4) внутреннюю, осуществляющую телемаркетинг.

После определения стратегии и структуры службы сбыта компания готова к установлению ее размера. Торговые представители являются одним из самых производительных и дорогостоящих активов предприятия. Увеличение их числа приводит к возрастанию, как объема продаж, так и затрат.

Если менеджмент компании-поставщика определил желаемое число покупателей, для установления численности сотрудников службы сбыта может использоваться метод трудозатрат, который состоит из следующих этапов.

I. Покупатели разбиваются на группы в зависимости от годового объема продаж.

II. Для каждой группы устанавливается частота контактов (количество визитов в год).

III. Численность покупателей каждой группы умножается на соответствующую частоту контактов, что после суммирования дает годовое количество визитов торговых представителей в целом по региону их деятельности.

IV. Устанавливается среднее количество визитов, которые может осуществить за год торговый представитель.

Применяемая в компании система вознаграждения торговых представителей должна привлекать в организацию высококлассных торговых специалистов. Торговые работники высоко ценят регулярность выплат заработной платы, премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за выслугу лет. Цель менеджмента компании состоит в максимальном упрощении системы оплаты труда, обеспечивающей контроль над деятельностью сотрудников и экономию затрат. Некоторые из этих составляющих, в частности экономия, вступают в конфликт с интересами торговых представителей. Неудивительно, что системы оплаты труда сильно различаются не только в компаниях разных отраслей, но и в обслуживающих одну и ту же отрасль.

Менеджмент должен установить уровень и определить компоненты эффективной системы вознаграждения сотрудников службы сбыта. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыночную цену» на работников данной специальности и квалификации.

Далее предприятию следует установить четыре компонента оплаты труда торгового персонала: постоянные выплаты, переменные выплаты, возмещение накладных расходов и виды дополнительных выплат.

Постоянные выплаты – это фиксированная зарплата, должна удовлетворять потребность работника в стабильности дохода.

Переменные выплаты в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначены для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны.

Возмещение накладных расходов дает торговым представителям возможность совершать деловые поездки и компенсирует связанные с ними расходы на разъезды, питание, проживание и представительство.

Дополнительные выплаты, такие как оплачиваемый отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы. В США наиболее распространено мнение, что фиксированная зарплата должна составлять около 70% всего дохода работника, а оставшиеся 30% распределяться на остальные три компонента[4]. В РФ соотношение иное, фиксированная зарплата торговых агентов по разным областям составляет от 20% до 50% их общего заработка[5].

Нефиксированное вознаграждение труда весьма удобно в случаях, когда имеют место значительные сезонные перепады в объемах продаж или когда компания поставляет технически сложные товары, продажи которых требуют командной работы. Применение комиссионных и других видов переменных выплат наиболее эффективно в тех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы сотрудника.

Постоянные и переменные выплаты лежат в основе трех типов систем оплаты труда: фиксированный оклад, система комиссионных и комбинации этих систем. В недавнем прошлом в РФ большинство предприятий при оплате труда торговых агентов использовали систему комиссионных или, так называемого, «чистого процента». Сегодня большинство российских фирм применяют комбинацию двух методов, в которых соотношение окладов и комиссионных выплат широко варьируется.

Система окладов обеспечивает сотрудникам службы сбыта стабильный доход, стимулирует их участие в других составляющих процесса продаж и влияет на формирование оптимального числа потребителей. Такая система оплаты труда относительно проста в управлении и способствует снижению показателей текучести кадров.

Система оплаты труда на основе комиссионных привлекает более производительных работников, обеспечивает высокую мотивацию, позволяет ослабить контроль над деятельностью персонала и оптимизирует расходы на осуществление продаж.

Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем, не страдая их недостатками.

Применение систем вознаграждений, сочетающих фиксированные и переменные выплаты, позволяет компаниям увязать переменные составляющие оплаты труда торгового персонала с различными стратегическими целями организации. Некоторые маркетологи отмечают новую тенденцию в оценке эффективности служб сбыта – снижение значения количественных показателей и возрастание значения таких факторов, как повышение доходности, удовлетворение и сохранение потребителей.

3. Привлечение, отбор и обучение торговых агентов.

После того как компанией установлены цели и задачи, стратегия, структура, размер и система вознаграждения персонала службы сбыта, приходит время найма, отбора, обучения, контроля, мотивации и оценки деятельности торговых представителей.

Залог успешной работы службы сбыта – подбор эффективных торговых представителей. В соответствии с данными одного из исследований, 27% торгового персонала компании осуществили 52% всего объема продаж[6]. При этом показатель средней текучести торгового персонала составляет почти 60% (для всех отраслей)[7].

Один из подходов отбора претендентов строится на выяснении мнения потребителей о том, какими чертами должны обладать торговые агенты. Большинство покупателей ожидают от торговых представителей честности, надежности, компетентности и полезности. На эти черты и должна ориентироваться компания при отборе кандидатов.

Еще один подход состоит в выявлении качеств, которые характерны для преуспевающих торговых агентов. Некоторые исследователи относят к ним оправданный риск, развитое чувство ответственности, стремление к решению проблем, заботу о потребителе и четкое планирование деловых встреч[8]. Другие убеждены в том, что такими качествами являются энергичность, повышенная самоуверенность, постоянная жажда денег, укоренившаяся привычка к напряженной работе и особый склад характера, который заставляет человека воспринимать каждое возражение, сопротивление или препятствие, как вызов себе[9]. Третьи ограничиваются двумя основными характеристиками: наличием эмпатии, т.е. способности воспринимать чувства потребителя; и эгоистичным стимулом, т.е. сильной личной потребностью в совершении продажи[10].

После определения менеджментом критериев отбора претендентов можно переходить к найму персонала. Отдел кадров осуществляет поиск кандидатов разными способами, включая рекомендации своих сотрудников, размещение объявлений об имеющихся вакансиях, обращения в агентства по подбору персонала. В Западной Европе и в США будущих торговых агентов ищут также в учебных заведениях, среди заканчивающих учебу студентов.

Процедуры отбора кандидатов могут варьироваться от простого собеседования до обширного тестирования и интервью, причем не только самих претендентов на работу, но и их супругов. Если они не готовы к «разъездному» образу жизни супруга (или супруги), работа такого сотрудника вряд ли будет успешной.

Многие компании при отборе кандидатов используют тесты. И хотя результаты тестирования – только один из элементов в ряду таких, как личная характеристика, отзывы, предыдущий опыт работы и поведение во время интервью, им придают большое значение во многих компаниях (IВM, Prudential, Procter&Gamble и др.). Так, менеджеры Gillette утверждают, что введение тестирования претендентов позволило снизить текучесть кадров на 42% и способствовало успешной работе новых торговых представителей компании[11].

Многие компании практически сразу после приема на работу привлекают новых работников к процессу продаж. Их обеспечивают образцами товара, бланками заказов и описанием территории сбыта. Чаще всего деятельность таких сотрудников службы сбыта неэффективна.

Современные компании-потребители ожидают от торговых представителей поставщиков глубоких знаний товаров, предложений по улучшению деятельности клиентов, эффективной и надежной работы. В продавце потенциальный клиент хочет видеть, прежде всего, не торговца, а эксперта. Покупателю хочется, чтобы продавец был специалистом и в своей области, и в его бизнесе, утверждает Радмило Лукич, специалист по продажам. В своем интервью журналу «Эксперт» он заявляет: «Чем бы вы ни занимались, прежде всего, вы продаете свой статус эксперта. Клиенту хочется, чтобы продавец был специалистом и в своей области, и в его бизнесе. Людей раздражают продавцы, ничего не смыслящие в их деле и преследующие одну-единственную цель – всучить свой товар. Поэтому в первую очередь надо убедить клиента в том, что часть его проблем можно – и даже лучше – доверить вам. А уж потом продавать этому клиенту продукты, услуги,общаться с ним на любую тему»[12].

Эти требования заставляют компании серьезно заняться подготовкой сотрудников службы сбыта.

Обучение торговых представителей длится от нескольких недель до нескольких месяцев. Средний период начального обучения – 28 недель на предприятиях, производящих товары промышленного назначения, 12 недель – в компаниях по оказанию услуг и 4 недели – на предприятиях производителях потребительских товаров. Время обучения зависит от сложности продаваемых товаров и личных качеств работника. Например, в компании IBMновые торговые представители проходят интенсивное начальное обучение и до 15% их ежегодного рабочего времени отводится на дополнительную подготовку.

Программы обучения торгового персонала ставят несколько целей:

· Торговые представители должны знать свою компанию и отождествлять себя с ней.

· Сотрудники службы сбыта обязаны хорошо знать продукцию компании.

· Торговым представителям необходимо знать потребителей и конкурентов компании.

· Сотрудники службы сбыта должны уметь эффективно проводить торговые презентации.

· Торговые представители должны понимать специфику «полевых» продаж и ответственность при их осуществлении.

В процессе подготовки широко используются новые методы обучения: деловые игры, тренировка восприимчивости, аудио и видеотехника, информация на компактных дисках, обучающие программы и фильмы по торговле.

Новые технологии обучения помогают повысить эффективность и производительность труда сотрудников службы сбыта. Сейчас многие компании также применяют системы интерактивного обучения.

4. Оценка эффективности деятельности торговых агентов.

Степень контроля над деятельностью торговых представителей в разных компаниях различна. Работников, чей труд оплачивается по системе комиссионных выплат, обычно контролируют меньше тех, кто находится на окладе и должен выполнять определенные нормативы.

Возможны следующие виды контроля деятельности торговых агентов.

· Контроль нормы контактов с потребителями.

С 1980-х годов наметилась тенденция сокращения среднего количества ежедневных личных контактов торговых работников с покупателями (по данным современных исследований, их количество уменьшилось с 5 до 4), что во многом связано с расширением использования телефонов, телефаксов, электронной почты и ростом доверия к автоматизированным системам заказов. Благодаря данным об исследованиях рынков сократилось число «холодных» контактов (не оговоренных предварительно).

· Контроль нормы работы с перспективными клиентами.

Компании часто устанавливают персоналу службы сбыта время работы с перспективными клиентами. Установление таких нормативов способствует привлечению новых потребителей и регулирует время работы с текущими заказчиками (торговые представители могут быть в определенной степени зависимы от клиентов). Кроме того, в вопросах получения новых заказов многие компании полагаются на своих миссионеров.

· Контроль эффективности использования трудового времени.

Современные исследования доказывают, что лучшими в своей работе являются торговые представители, обладающие навыками эффективного распределения рабочего времени.

Рабочее время торгового представителя распределяется по следующим основным элементам деятельности.

Подготовка – время, затрачиваемое сотрудником на сбор информации и планирование стратегии контактов с потребителями.

Поездки – в некоторых случаях они занимают до 50% времени торгового персонала. Время на поездки можно сократить, используя более скоростные виды транспорта (учитывая, что это повлечет рост накладных расходов).

Питание и перерывы – определенная часть рабочего дня сотрудников службы сбыта выделяется на прием пищи и отдых.

Ожидание – время, проведенное торговым представителем в ожидании приема у заказчика. Это непроизводительные затраты, если только время не используется для планирования или составления отчетов.

Продажа – это время, затраченное на покупателя (личная беседа или телефонный разговор).

Решение административных вопросов – время, затраченное на составление отчетов и оформление счетов, посещение собраний и обсуждение с другими работниками компании вопросов производства, доставки, документооборота, уровня сбыта и других.

Компании постоянно ищут пути повышения производительности торгового персонала, используют самые разнообразные средства: обучение работников использованию «силы телефона», упрощение отчетности, расширение использования компьютеров для планирования контактов, разработка оптимальных маршрутов, получение исчерпывающей информации о потребителях и конкурентах.

Хорошее управление основывается на надежной обратной связи, что означает регулярное получение информации от сотрудников службы сбыта для оценки эффективности их деятельности.

Руководство компании получает информацию о деятельности своих торговых работников несколькими способами. Главный источник – это торговые отчеты. Дополнительная информация поступает из личных наблюдений, писем и жалоб потребителей, опросов покупателей и бесед с другими сотрудниками службы сбыта.

Торговые отчеты подразделяются на планы деятельности и отчеты о результатах деятельности. Лучший пример первого – план работы торгового работника, который сотрудник представляет руководству на неделю или месяц вперед. В нем описываются предполагаемые контакты с потребителями и маршруты деловых поездок. Таким образом, торговый персонал детально планирует свою деятельность, информирует руководство о своем местонахождении, а у менеджмента появляется основа для сравнения запланированных и достигнутых результатов. Один из критериев оценки сотрудников службы сбыта – способность планировать работу и выполнять свои планы.

Многие компании требуют от торговых представителей разработки ежегодных территориальных планов маркетинга, которые включают в себя программы по привлечению новых клиентов и увеличению оборота по уже заключенным договорам. Менеджеры изучают эти планы, дополняют их и используют при определении торговых квот.

Торговые представители подводят результаты деятельности в отчетах о контактах, а также составляют отчеты о расходах, новых клиентах, потерянных потребителях, деловых и экономических условиях в регионе.

Такие отчеты позволяют менеджменту определить основные показатели деятельности службы сбыта:

· среднее число деловых контактов вдень на одного торгового работника;

· среднее время контакта;

· средняя прибыль по одному контакту;

· средние затраты на контакт;

· затраты на расположение клиентов;

· процент заказов на 100 контактов;

· число новых клиентов за период;

· число потерянных клиентов за период;

· уровень затрат на торговый персонал в общем объеме продаж.

Отчетность торгового персонала вместе с личными наблюдениями менеджера составляет исходный материал для оценки сотрудников службы сбыта. Существует несколько способов оценки деятельности торгового персонала. Один из них состоит в сравнении показателей работы текущего года и прошлых периодов.

Все больше компаний оценивают удовлетворение потребителей не только от товара и предлагаемых услуг, но и от общения с торговыми представителями. Мнение потребителей о сотруднике службы сбыта, товаре и услугах определяется с помощью почтовых или телефонных опросов.

Менеджеры многих компаний оценивают знания своих подчиненных об истории компании, продукции, потребителях, конкурентах, территориях сбыта и т.д.