Этапы и методы принятия управленческого решения

 

Рассмотрим этапы процесса разработки и принятия управленческого решения.

. Формирование информационной базы решения.

В процессе деятельности организация находится в постоянном информационном взаимодействии с окружающей средой, принимая информацию извне, а также являясь самостоятельным источником информации. Окружающая среда в той или иной степени реагирует на любую информацию, выдаваемую организацией. Реакция проявляется в виде определенного искажения информации по примеру отражения звуковых волн от встреченных на пути объектов. Отраженная информация, переработанная окружающей средой, поступает обратно на предприятие. Если отраженная информация соответствует ожидаемой либо искажение информации незначительно, это означает, что организация адекватно действует в условиях внешней среды. В противном случае необходимо вмешательство и исправление ситуации в нужном направлении.

Информация может быть количественной и качественной. Источниками количественной информации являются различные сводки данных, статистические данные, информационные бюллетени.

Качественная информация может быть двух видов: доступная для перевода в количественное состояние и неспособная к количественному воплощению. Примером перерабатываемой информации могут быть результаты опроса покупателей. Качественная информация, которая не может быть переработана, это образы, сплетни, слухи, например, конфиденциальные сведения о предстоящих изменениях законодательства.

Трудностью при подготовке информации является как недостаток информации по интересующим аспектам, так и ее избыток. Проблема избытка стала актуальной в связи с быстрым развитием сети Интернет.

. Определение проблемы и постановка цели управленческого решения.

После ранжирования проблем определяется цель управленческого решения, которая должна соответствовать миссии и системе целей организации.

Хорошо зарекомендовал себя метод построения дерева целей, который позволяет представить логическую структуру разработки и принятия решений.

. Разработка оценочной системы

В состав оценочной системы входят:

критерии, характеризующие объект оценки;

шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Критерии так же могут быть количественными и качественными. Они должны характеризовать все аспекты решения, быть однозначно понимаемыми и доступными для оценок.

Шкалы оценок по критериям должны разрабатываться отдельно для каждого критерия.

Принципы выбора определяются целями решения. Разновидности оценочных систем используются для расчета индексов и рейтингов, определения приоритетов, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений.

. Анализ ситуации

Анализ ситуации проводится с использованием накопленной на предыдущих этапах информации о состоянии внешней и внутренней среды по направлениям выявленных проблем. Для характеристики состояния и выявления тенденций необходимо описать проблемную область с помощью отдельных параметров, установить количественные значения параметров описать зависимости между параметрами.

Определение степени влияния каждого фактора на результативный показатель проводится методами, достаточно широко разработанными в практике анализа (факторный, корреляционный, функционально - стоимостной и т.д.)

Также важно установить пороговые значения параметров или допустимый диапазон значений. Рекомендуемые значения параметров могут задаваться на уровне среднеотраслевых значений, установленных стандартов, а так же для конкретной ситуации. Например, для коэффициента автономии, используемого при оценке финансовой независимости организации, в отечественной практике рекомендуемый нижний предел составляет 0,5 (верхний предел не ограничивается, но при этом коэффициент не может быть больше 1), в развитых странах этот коэффициент варьируется от 0,3 до 0,7. Для строительных организаций этот показатель традиционно ниже, чем, например, для организаций производственной сферы.

. Прогноз будущего состояния среды при реализации решения

Если анализ описывает состояние среды в прошлом и делает выводы о тенденциях, то прогнозирование предназначено для описания будущего состоянии среды, в которой будет реализовано разрабатываемое решение. Под прогнозом понимается научно-обоснованное описание возможных состояний объектов в будущем, а так же альтернативных путей и сроков достижения этого состояния. Процесс разработки прогнозов - прогнозирование.

Решение любой задачи по анализу и прогнозированию временных рядов начинается с построения графика исследуемого показателя, и прежде чем перейти к определению тенденции и выделению тренда, нужно выяснить, существует ли вообще тенденция в исследуемом процессе.

Удобно использовать кривые роста, которые позволяют получить выравненные или теоретические значения уровней динамического ряда.

. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы

Альтернативные варианты разрабатываются на основе имеющейся информации, а так же аналитических данных и прогнозов развития ситуации. Альтернативные варианты могут разрабатываться как руководителем, так и подчиненными. При разработке альтернатив чаще всего используют прошлый опыт решения подобных проблем.

На данном этапе разработки решений приветствуются все идеи, какими бы они ни были. Главное - рассмотреть вес возможные аспекты проблемы под разными углами времени.

. Выбор наилучшего варианта решения

Для выбора лучшего варианта нужно провести количественную и качественную оценку каждой альтернативы, при этом используется ранее разработанная оценочная система.

К выбору наилучшего варианта можно привлечь экспертов.

Экспертная оценка может быть индивидуальной и коллективной - методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН и др.

. Принятие решения

Принятие решения осуществляется лицом, принимающим решение (ЛПР), обычно это руководитель. В процессе принятия решения ЛПР может учитывать результаты предварительного выбора, а может принять свое самостоятельное решение.

Решение может быть принято и коллективно, например, решение аттестационной комиссии, собрания акционеров.

. Организация процесса исполнения решения

Организация реализации решения должна включать план конкретных действий с указанием исполнителей, сроков, ресурсов, а так же можно установить санкции на неисполнение наиболее важных условий реализации решения.

План реализации может быть жестким и гибким. Так как некоторые показатели могут меняться в процессе реализации решения, при составлении плана можно задавать условия, при которых возможна корректировка первоначальных показателей. Этот процесс называется составлением гибкого плана. Например, затраты могут быть заданы линейным уравнением

 

y = a + b * x

 

где y - общая сумма плановых затрат,- плановая сумма постоянных затрат,

b - переменные затраты на единицу продукции,

x - объём производства.

В некоторых случаях возможно составление только жестких планов, когда принятые решения уже не могут быть подвергнуты изменениям.

. Контроль исполнения решения

Контроль может быть разных видов и форм. Самый новый заключается в том, что новые технологии позволяют фиксировать выражение лица сотрудника и определять его состояние в данный момент: радость, грусть, отвлеченности, расслабленность.

Результаты контроля служат информацией и для ЛПР о степени достижения цели решения, так же о характере отклонений.

. Анализ отклонений от поставленных целей

Этот процесс является завершающим этапом процесса принятия решения. В его содержание входит изучение отклонений и возможностей исправления допущенных ошибок или возврата в нужное русло. [2, с. 101]

Рассмотрим методы принятия управленческих решений.

В настоящее время можно выделить следующие методы:

. Спонтанный;

. Интуитивный;

. Метод суждений;

. Бинарный;

. Метод многовариантности

. Поисковый метод

. Метод оптимизации критериев

. Платежная матрица

. Дерево решений

. Метод прогнозирования

. Спонтанный - базируется на эмоциях. Эти решения поспешны, не продуманы и редко эффективны.

. Интуитивный. Основан на ощущениях, которые являются весьма личностными, субъективными и малопонятными для сторонних наблюдателей. Эффективен у людей с врожденной интуицией.

. Метод суждений. Менеджер сталкивается с ситуацией, для решения которой невозможно использовать метод, основанный на логике. Эти ситуации требуют от менеджера простых рассуждений, анализа.

. Бинарный метод. Это действия, основанные на выборе 2х альтернатив. Характеризуется высокой степенью риска и вынужденным выбором одной из них.

. Метод многовариантоности. Представляет собой выбор в пользу одной из множеств альтернатив через определенные критерии и их оценке по каждой альтернативе.

. Поисковый метод. Означает для менеджера переключение с рационального на творческое мышление.

. Процедура принятия инновационного решения основано на методе оптимизации критериев, который основан на комбинировании лучших альтернатив и может привести к разработке инновационного управленческого решения. Создание методов оптимизации критериев сводится к тому, что в начале моделируется желаемый результат, который складывается из их составляющих.

. Платежная матрица. Данный метод применяется в случаях, когда руководитель должен определить какая из стратегий будет способствовать достижению целей. Платежная матрица используется:

) имеется рациональное количество альтернатив или вариантов стратегий для выбора между ними.

) то, что может случиться с полной определенностью - неизвестно.

) результат принятого решения зависит от того, какая именно выбрана альтернатива.

. Дерево решений. Это схематическое представление проблемы принятия решений.

. Метод прогнозирования. Метод, в котором используется как накопленное в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. [8]

Все методы принятия решений можно разделить на 3 группы.

. Коллективные методов обсуждения и принятия управленческих решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего.

Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений - «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

·   принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

·   принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

·   принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

·   принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

·   принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

. Эвристические методы принятия решения.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся проблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами:

без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

. Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно - практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

·   линейное моделирование - используются линейные зависимости;

·   динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

·   вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

·   теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

·   имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Сущность и задачи планирования персонала

персонал управленческий решение отбор

Сущность планирования персонала состоит в предоставлении рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве для работников в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Планирование персонала учитывает как интересы предприятия, так и работников. Организация желает располагать в нужное время, в нужном месте, количестве и соответствующей квалификации персоналом, способным достичь ее целей. Работник желает такого рабочего места, на котором созданы все условия для развития способностей и гарантирован высокий постоянный заработок.

Основной задачей планирования персонала является обеспечение реализации планов и достижения целей организации с точки зрения использования персонала, его численности, квалификации, производительности и издержек.

Важность процесса планирования обоснована рядом причин:

формирование реального рынка труда и необходимость учета его конъюнктуры;

увеличение затрат на труд (инфляция, увеличение заработной платы, организация рабочего места, процесса);

планирование персонала параллельно планированию бизнеса.

Для создания типового плана работы с персоналом в организации менеджеру необходимо принимать ряд управленческих решений.

Планирование потребности в персонале начинается с анализа информации о персонале, затем определяется количество рабочих мест, как имеющихся, так и планируемых на основе анализа плана организационно-технических мероприятий, штатного расписания, плана замещающихся вакантных должностей. Вся эта информация используется для определения качественного и количественного состава работников, которых необходимо иметь организации для достижения своих целей. После анализа характеристик имеющихся потребностей анализируется количественная и качественная потребность.

Качественная потребность - это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчитывается путем сравнения профессиональных должностных документов с фактическими данными, расчет качественной потребности идет вместе с расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Количественная потребность - это количество дополнительных работников, необходимых организации для достижения своих целей.

Общая потребность в персонале представляет собой всю численность персонала и находится как сумма количества работников по качественным критериям.

Существует также такое понятие, как формирование оптимального состава персонала. Целью формирования персонала является сведение к минимуму потерь, обусловленных несовпадением способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования в организации для обеспечения научной обоснованности формирования состава персонала, необходимо учитывать жизненный цикл организации.

Необходимость развития персонала в современных условиях обусловлена следующими причинами:

увеличение затрат на персонал;

давление со стороны конкурентов. Ценовая борьба, требующая сокращения затрат, но более эффективное использование труда;

технологические изменения;

рост социальной ответственности организации за увеличение потенциала своих работников.

Одним из направлений развития персонала является профессиональное обучение. Оно имеет большое значение, как для крупной, так и для малой организации.

Выводы:

В данной главе были рассмотрены основные этапы, методы принятия управленческих решений, так же их типология. На основании всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

. Существует множество методов принятия управленческих решений. Все методы принятия решений можно разделить на 3 группы: коллективные, эвристические, количественные. При выборе управленческого решения стоит учитывать многие факторы.

2. Планирование персонала очень важно. Оно формирует реальный рынок труда. Основной задачей планирования персонала является обеспечение реализации планов и достижения целей организации с точки зрения использования персонала.