Направления совершенствования мотивации персонала ОАО «Сосновка»

 

На основании проведенного анализа мотивационной деятельности необходимо:

разработать модель мотивационной системы в ОАО «Сосновка»;

представить мотивационную систему в структуре управления;

усовершенствовать работу отдела кадров;

Разработать систему премирования, включающую младший медицинский персонал.

Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда,

премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться. В настоящее время предполагается в ОАО «Сосновка» создать условия для обучения и повышения квалификации сотрудников. Это может быть изучение иностранных языков, истории культуры разных народов, что является необходимым для эффективной работы в сфере санаторно-курортного обслуживания.

Также способствовать мотивации персонала может полная или частичная компенсация расходов на обучение и учебные материалы. Современные программы обучения повышают компетентность сотрудников и помогают им расти по службе.

Необходимо ввести практику целевого управления, которая заключается в том, что руководитель ОАО «Сосновка» ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство.

Задание должно быть четко сформулировано без лишней детализации. Если выполнение задания зависит только от одного сотрудника, необходимо проинформировать его об этом. Если поручение согласованно с сотрудником, необходимо предоставить ему все, что нужно для успешной работы (деньги, время и др.).

Необходимо применить в ОАО «Сосновка» одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации - создание команды. Команда - группа людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. При создании команды преследуются следующие цели:

-  дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

-  признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

-  создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

-  обеспечить более эффективную связь между работниками.

При создании эффективной внутрикорпоративной культуры ОАО «Сосновка» необходимо информировать об успехах работника круг его близких друзей и знакомых. Для этого предлагается использовать благодарственные письма грамоты, памятные сувениры, подарки. Можно также организовывать Дни семьи и приглашать родственников сотрудников на корпоративные праздники, организуемые ОАО «Сосновка».

Скажем и о том, что оповещать об успехах персонала можно локальные территориальные сообщества (город Бердск, Новосибирская область). Добиться этого можно при помощи публикации информационных материалов о передовых работниках ОАО «Сосновка» в СМИ различного уровня, проведения презентаций лучших сотрудников организации во время местных и профессиональных праздников, выдвижения отдельных работников пансионата в органы местного самоуправления, представления медицинского персонала к награждению профессиональными и общими наградами и знаками отличия.

В качестве совершенствования внутрикорпоративных PR-мероприятий в ОАО «Сосновка» предлагается ввести организацию конкурсов, например использование экспертных оценок деятельности сотрудника или подразделения, основанных на баллах, с описанием порядка их присвоения. Необходимо определить несколько критериев оценки (качество, дисциплина, санитария и гигиена и т.д.), измеряемые в баллах. В организации конкурса необходимо описать систему присвоения баллов. В противном случае недостаточная информированность персонала приведет к разочарованию не победивших сотрудников, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать персонал к повышению эффективности своей деятельности, снизит лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды.

У любого сотрудника есть возможность получить персональное поощрение или премию.

Необходимо развивать чувство команды - побудить гордость за свою организацию. Для этого можно использовать символы. Предлагается использовать символику санатория на предметах, которые они могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы. Такое напоминание сотрудникам о принадлежности к команде обычно оправдывает затраченные на это средства.

Сотрудники санатория должны иметь приоритетное право на заполнение вакансий. Необходимо доводить информацию о вакансиях до персонала ОАО «Сосновка».

Руководство ОАО «Сосновка» ставит своей целью в будущем повышение уровня профессиональных знаний сотрудников для наиболее эффективного выполнения ими своей работы, поэтому для повышения их квалификации необходимо систематическое участие в тренингах, семинарах, презентациях.

Для самообразования сотрудников необходимо организовать библиотеку, где можно будет ознакомиться с профессиональной периодической литературой и с наиболее интересными изданиями по менеджменту, маркетингу, психологии и профессиональной деятельности в области санаторно-курортного обслуживания.

Компания ориентирована на активное развитие кадрового потенциала из числа молодых перспективных сотрудников. Для реализации этой цели в компании действует корпоративный проект «Кадровый резерв».

мотивация маслоу персонал санаторий

Заключение

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.

Мотивация является ключом к поведению человека. Как известно из многолетнего опыта, незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит ощутимые результаты, эффективность организации падает.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности для эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия.

Главный материальный рычаг, регулирующий интересы работника и работодателя, - это заработная плата. В практической части исследования нами осуществлен анализ уровня мотивированности сотрудников и разработаны рекомендации по совершенствованию системы стимулирования.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, то есть внешняя цель. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

На предприятии ОАО «Сосновка» существует система мотивации персонала, включающая материальные и моральные стимулы к труду. Из недостатков можно отметить недостаточное внимание к моральной мотивации, сохранение традиционных способов моральной и материальной мотивации персонала, недостаточное внимание к стимулированию повышения образовательного и профессионального уровня персонала.

Необходима оптимизированная система оплаты пруда. Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедится, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда, премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.

Для устранения недостатков предлагаем обратить внимание на моральную мотивацию персонала. Участвовать в организации, проведении и финансировании общественно значимых для ОАО «Сосновка» мероприятий: конкурсов профессионального мастерства, конференций молодых специалистов, конкурсов художественной самодеятельности, детских новогодних утренников, праздников «День Победы», «День пожилого человека».

Выдавать направления на обучение в высшие и средние профессиональные образовательные учреждения работникам ОАО «Сосновка» и их детям с частичным возмещением затрат на обучение образовательным учреждениям в пределах ежегодно утверждаемой сметы затрат.

Необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Таким образом, для оптимизации мотивации персонала в ОАО «Сосновка» необходимо провести:

оптимизацию системы материального поощрения персонала;

социально-психологическую диагностику коллектива;

планирование и контроль деловой карьеры;

разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала.

Любая компания имеет возможность по своему усмотрению использовать моральные, организационные стимулы, а также развивать персонал или предоставлять сотрудникам возможность участвовать в управлении фирмой. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

 

Список источников

 

11.Веснин В.Р. Менеджмент. - М., 2004.

12.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2004.

13.Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд - 2000 - №4 - с. 75-79.

14.Володина Н.А., Куркина Н.Л. Инструменты нематериальной мотивации. Опыт реализации на практике. // Мотивация и оплата труда. - 2005. - №2. - с. 48-56

15.Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. - М., 2003.

16.Герчиков В.И. Нематериальное стимулирование персонала // Труд и мотивация. - 2005. - №7. - с. 32-44.

17.Котов А.А. Практика системного подхода к мотивации персонала // Труд и мотивация. - 2005. - №4. - с. 72-78.

18.Котов А. Системный подход к мотивации персонала // Мотивация и оплата труда. - 2005. - №1. - с. 64-76

19.Круглова Н.Ю. Инновационный менеджмент. - М.: Издательство РДЛ, 2001.

20.Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2010. - 352 с.

21.Мескон М. и др. Основы менеджмента /Пер с англ. - М.: Дело, 1992.-702с

22.Мотивация как «первая производная от стратегии компании» // Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hrm.ru/db/hrm/.

23.Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: Системный подход. - Новосибирск: Наука, 1990.

24.Пугачев В.П. Руководство персонала организации. - М., 1999.

25.Симонов П.В. Потребностно-информационная теория эмоций // Вопр. Психологии. - 1982. - №6. - с. 22-26.

26.Тульчинский Г.Л. Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд. - М.: Вершина, 2007. - 340 с.

27.Сурков С. Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников // Вопросы экономики. - 2004. - №8. - с. 90-91.

28.Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. - 2000 - №4. - с. 51-56

29.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 1997. - 300 с.

30.Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. - 2000 - №12 - c. 35-40.

31.Энциклопедия психологических тестов. - М., 1997.

32.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 1997.-512 с.