Также можно использовать такой метод набора, как рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Второй этап отбора претендентов на занятие вакантных должностей в службе управления персоналом ОАО «Хладокомбинат» будет заключаться в проведении личного собеседования с претендентом одним из специалистов отдела кадров предприятия с целью выявления уровня притязаний кандидата, а также для уточнения прочих вопросов связанных с трудоустройством.

На третьем этапе отбора персонала данные о наиболее подходящих претендентах передаются специалистами отдела кадров руководителю ОАО «Хладокомбината» для принятия окончательного решения по поводу трудоустройства того или иного специалиста.

Руководство сможет отбирать наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Таким образом, многоступенчатый и многоэтапный набор персонала для работы в службе управления персоналом ОАО «Хладокомбинат» будет способствовать приему на работу только квалифицированных специалистов, а также сокращению времени необходимого для адаптации и обучения нового сотрудника особенностям работы на данном предприятии.

В отношении процесса управления персоналом службы управления персоналом необходимо отметить, что он ни чем не отличается от процесса управления производственным и прочим персоналом предприятия.

На исследуемом предприятии необходимо использовать как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор сделать все-таки на внутренние источники. Как уже отмечалось, перед администрацией предприятия в связи с реорганизационными изменениями, усовершенствованием и модернизацией структуры ОАО поставлена задача на постепенное уменьшение текучести кадрового состава работников.

До принятия решения о приеме на работу кандидат должен будет пройти следующие этапы отбора:

предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;

заполнение бланка заявления;

проверка послужного списка;

обязательный медицинский осмотр;

принятие решения.

Адаптация персонала в ОАО «Хладокомбинат» будет проводиться в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место необходимо внедрить обязательную для всех стажировку на рабочем месте. Приказом назначить ответственного за стажировку, который будет получать доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка будут знакомить с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по работе с клиентами (менеджеры-продавцы), по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией реализуемого оборудования, а также с инструкциями производственного оборудования, для производственного персонала.

По окончании стажировки комиссией будут оцениваться знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляться приказ на допуск к самостоятельной работе.

Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, скорее всего необходимо назначитьначальника структурного подразделения предприятия. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству. Ведь руководитель несет ответственность за действия подчиненных, и в его интересах подготовить хорошего специалиста.

Наставник даст новичку задания, проконтролирует его работу и обеспечит поддержку и обратную связь. Своим примером он покажет, каким образом вести себя в коллективе в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации.

Для эффективного внедрения наставничества, следует подкрепить документально (наставник работает обязательно по плану, утвержденному начальником службы, имеет инструкции, документы, необходимую нормативную литературу).

Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.

Плюсы такой формы адаптации для обучаемого заключаются в следующем:

помощь и поддержка в течение всего процесса стажировки;

лучшее понимание всесторонней деятельности организации;

развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей);

развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта;

ускорение развития карьеры (быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулирует развитие карьеры);

уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе);

снижение психологического напряжения (появляется чувство защищенности).

Приобретения наставника:

активное участие в развитии своей команды;

повышение авторитета и статуса в команде;

рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций;

личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе выполнения своих функций).

Приобретения организации:

более подготовленные кадры;

повышение культурного уровня организации;

более эффективная подготовка руководящих кадров;

формирование положительного отношения к обучению;

уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника.

В целом можно говорить об эффективности адаптации работника в ОАО «Хладокомбинат». За короткое время он сможет освоить реализуемое оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволит работнику быстро влиться в рабочий процесс.

Политику затрат на повышение квалификации работников ОАО «Хладокомбинат» определяет объективная необходимость сохранения рабочей силы нужного количества и качества, так как главная задача как службы управления персоналом, так и предприятия в целом - обеспечение беспрерывного производства и реализации продукции.

Повышение квалификации - ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с развитием науки и техники, совершенствованием технологий [9, 207 с.].

В процессе технической эксплуатации средств производства инженерно-технический персонал ОАО «Хладокомбинат» должен совершенствовать свой профессиональный уровень:

на курсах повышения квалификации (руководящий состав - 1 раз в 5 лет, инженерно-технический состав - 1 раз в 6 лет);.

в ходе производственной учебы - на рабочих местах по планам руководителей объектов, утверждаемых начальником службы (охватываются все работники службы).

Затраты на повышение квалификации планируются в службе управления персоналом ОАО «Хладокомбинат».

На основании заявок начальников структурных подразделений составляется план повышения квалификации на год, в этом плане отражаются и расходы.

Огромное значение в повышении эффективности управления персоналом также будет имеет проведение технической учебы (производственной учебы) на рабочих местах. Нормативами установлено 8 часов технической учебы на 1 человека в месяц. Техучеба планируется и проводится руководителями объектов. При проведении техучебы изучаются руководящие документы, должностные инструкции, инструкции по охране труда и технике безопасности, материальная часть.

Основным показателем эффективности производственного обучения и повышения квалификации в ОАО «Хладокомбинат» будет являться показатель сокращения количества производственного брака, возникающего в результате нарушения установленных правил или условий эксплуатации производственного оборудования (человеческий фактор).

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно.

Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Все положения о материально-денежном стимулировании должны быть закреплены в официальном документе [9, 281 с.].

В ОАО «Хладокомбинат» правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками

и работодателем будет являться «Коллективный договор», который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального.

Основной раздел «Коллективного договора» - система оплаты труда.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатами труда.

Разряды, присвоенные рабочим, а также конкретные должностные оклады, установленные работникам, указываются в контрактах, договорах или в приказах по организации. Эти документы наряду с документами о фактическом использовании рабочего времени (табель учета рабочего времени и др.) дают основание бухгалтеру для расчета оплаты труда работника.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры окладов (тарифных ставок), а также нормы труда устанавливаются администрацией по согласованию с соответствующим профсоюзным органом и отражается в соответствующих приложениях к коллективному договору, которые являются неотъемлемой его частью.

Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-премиальной форме.

Должностные оклады работникам Предприятия устанавливаются в соответствии с тарифной 18-ти разрядной сеткой перечня профессий и должностей.

Должностные оклады работникам Предприятия рассчитываются по следующей формуле:

 

О = (ПМ К1) К2 К3 (1),

 

где:

О - оклад работника;

ПМ - прожиточный минимум по РФ;

К1 - коэффициент тарифной сетки;

К2 - коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К3 - коэффициент, учитывающий условия труда [1, 215 с.].

Пересмотр должностных окладов (тарифных ставок) работников производится при изменении уровня прожиточного минимума.

Исходя из вышеизложенного текста мы можем сделать вывод, что разряды по оплате труда работников устанавливаются согласно Договору, и утверждаются генеральным директором.

Изменения в оплате труда оформляются дополнением к контракту и подписываются сторонами.