Анализ существующего управления персоналом в МУ КЦСОН Ленинского района

 

В ходе интервью со специалистом отдела кадров было выяснено, что представляют собой процедуры кадровой работы, проводимой в КЦСОН Ленинского района, этапы, методы проведения этих процедур, работа людей, которые принимают участие в данных процедурах.

Процедура набора персонала.

Причиной поиска новых работников в Центре является увольнение сотрудников по собственному желанию. Чаще всего это происходит из-за низкой заработной платы, также весомой причиной является эмоциональное, психологическое истощение работников.

Поиск персонала осуществляется на основании штатного расписания и в результате подачи заявки в отдел кадров от заведующей отделением. Штатное расписание может меняться на основании распоряжения Департамента по социальной политике Мэрии, который контролирует вопросы кадровой обеспеченности комплексных центров социального обслуживания, то есть, сколько работников должно быть, какого возраста, какого образования и т.д.

Поиском новых сотрудников занимается отдел кадров, а именно специалист отдела кадров.

При наличии желания на вакантные должности могут претендовать давно работающие сотрудники, которые имеют соответствующее должности образование и опыт работы в данной организации.

После приема заявки о необходимости нанять сотрудника специалист отдела кадров обращается в службу занятости, которая размещает объявление о найме в периодических изданиях, таких как «Работа для вас» и «Профессия».

Также новыми сотрудниками могут стать люди, случайно зашедшие в поисках работы. Такой опыт есть в Центре. Очень часто в Центр обращаются специалисты по социальному развитию из района, маленьких районных городов, таких как Рубцовск. Но долго, такие сотрудники не работают, так как совершенно несравнимы масштабы работы и зарплата. Один город Рубцовск - это половина Ленинского района, а зарплата там все равно выше.

В Центре также существует служба, которая ведет учет инвалидов Ленинского района. Если существует надобность в техническом персонале (вахтерах, сторожах, уборщицах), специалист отдела кадров подает заявку, что нужны люди на данные должности, и по заключению врачей их обзванивают и приглашают на работу обслуживающим персоналом.

Следующим шагом при наборе персонала становится телефонная беседа с претендентом на должность. В ходе этой беседы специалист отдела кадров выясняет соответствует ли претендент общим критериям вакантной должности (возраст, образование, опыт работы), рассказывает ему первичную информацию о должности и приглашает претендента пройти собеседование.

Процедура набора представлена в таблице 8.

 

Таблица 8

Планирование количественных потребностей в персонале	Методы найма из внутренних и внешних источников	Формы работы при наборе кадров
На основании штатного расписания и заявки от Заведующей отделением	Внутренний резерв Случайный прохожий Служба занятости	Телефонное интервью

 

После телефонного обсуждения вакансии, начинается процедура отбора.

Процедура отбора персонала

Процедура отбора в Центре состоит из нескольких этапов:

. Предварительное собеседование со специалистом отдела кадров. На этом этапе по время беседы выясняется возраст, семейное положение, образование, опыт работы претендента, на какую заработную плату он рассчитывает. На должность социального работника берут практически всех, не предъявляя требований к образованию и опыту работы. Главное чтобы претендент хотел работать, умел разговаривать с людьми. Единственное требование к возрасту. На эту должность предпочитают брать женщин среднего возраста, т.к. контингент, с которым им придется работать, не доверяет молодым специалистам. Заполняется анкета.

2. Собеседование с заведующей структурным подразделением. На этом этапе беседу проводит заведующая того структурного подразделения, куда планирует устроиться претендент. Она раскрывает человеку все плюсы и минусы работы, ведь социальная работа - это адский труд, это работа на износ.

Также в ходе этой беседы заведующая задает вопросы, которые касаются, как правило, профессиональных и личностных качеств претендента. Для социального работника, например, важны такие качества как терпимость, порядочность, эмоциональная устойчивость.

На такие должности как юрист и психолог, существует конкурс. Психологи, например, пишут специальную работу с предложениями каких-либо методик работы. Заведующая рассматривает эти работы и выбирает тех, чьи методики действительно необходимы для работы в Центре.

. Медицинский осмотр. Необходимым условием при наеме на работу в Центре является наличие у претендента санитарной (медицинской) книжки, т.е. перед тем как устроиться на работу он должен пройти медицинскую комиссию.

. Принятие решения о найме претендента. Заключительным этапом отбора является разговор с директором КЦСОН, который принимает окончательное решение о принятии претендента на работу или отказе. Именно он по уставу принимает и увольняет работников.

Если решение положительное, то с претендентом заключается трудовой договор в отделе кадров. Далее идёт испытательный срок 2 месяца, по истечении которого работник либо остаётся работать, либо нет.

Процедуры отбора и найма представлены на схеме 1.

 

 

 

 

Процедура адаптации персонала

 

Процедура адаптации в Центре осуществляется следующим образом. Для социальных работников существует так называемая ориентация. Работнику объясняется, в чем заключается его работа, какие отрицательные моменты могут быть, чтобы у человека было правильное представление о предстоящей работе. В основном же это самоподготовка, самостоятельное вливание в коллектив, освоение работы.

Если речь идет о специалисте по социальной работе, то на время испытательного срока за ним не по приказу закрепляется специалист, который работает на участке, куда планируется принять человека. Испытательный срок, как правило, 2 месяца. В этот период этому человеку будут помогать, пока он не войдет в колею.

Также для специалистов и социальных работников раз в квартал психолог, работающий в Центре, проводит психологические тренинги, направленные на то, чтобы избежать эмоционального истощения, стрессов, связанных с тяжелой работой социальных работников. Но так как психолог всего лишь один, а работников, которым требуется помощь больше 200, то эта процедура не очень эффективна.

Специальной формализованной программы адаптации персонала в Центре на сегодняшний день не существует, в результате многие работники увольняются по истечении первых месяцев работы.

Для того чтобы процедура адаптации была эффективна необходимо разработать программу адаптации персонала.

Процедуры адаптации, используемые в Центре показаны в таблице 9.

 

Таблица 9. Процедуры адаптации персонала в Центре

Категории персонала	Процедуры адаптации
Социальные работники	- ориентация - самоподготовка - психологические тренинги
Специалист по социальной работе	- помощь специалиста на время испытательного срока - психологические тренинги

 

Процедура аттестации персонала.

Каждый ноябрь специалист отдела кадров подает списки работников, которым на следующий год по инструкции по образованию и стажу работы нужно повысить разряд. Также аттестация может проводиться по мере надобности, например, при получении образования и предоставлении диплома может присваиваться соответствующий разряд.

Процедура аттестации проводится в 3 этапа:

I этап. Подготовительный. На этом этапе создается приказ о проведении аттестации, о формировании аттестационной комиссии, составление графиков прохождения аттестации, написание отзывов - характеристик об уровне знаний, навыков и умений (профессиональном уровне) аттестуемых и о возможности присвоения им разряда. Написанием данных отзывов занимаются руководители подразделений.

II этап. Проведение аттестации. На этапе непосредственной аттестации сотрудники перед аттестационной комиссией в течение нескольких минут выступают с докладами о проделанной работе в период определенного промежутка времени. Далее члены комиссии могут задавать вопросы по докладу, на которые сотрудники должны отвечать, это занимает еще около 10-15 минут. После того как аттестуемый выходит из кабинета, его выступление обсуждается членами комиссии, каждый член комиссии может высказать свое мнение.

III этап. Принятие решения. После обсуждения принимается решение о соответствии или не соответствии работника занимаемой должности, о присвоении квалификационного разряда и т.д. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.

Протокол заседания ведется секретарем аттестационной комиссии. По окончании процедуры аттестации к сотрудникам выходит руководитель их подразделения и объявляет о решение аттестационной комиссии и о том, что будет закреплено в приказе.

В Центре не существует программы формирования кадрового резерва. Вся процедура служебно-профессионального продвижения сводится к следующему: если в организации освобождается должность и работник претендует на эту должность, руководитель структурного подразделения оценивает образование и опыт работы сотрудника. Если они соответствуют вакантной должности, претенденту предлагается перевод на данную должность с последующим повышением квалификации.

Процедура обучения персонала.

В Центре очень остро стоит вопрос о подготовке и повышению квалификации кадров. Три года назад существовали Новосибирские курсы по повышению квалификации социального развития, курсы при училище для инвалидов, куда направлялись сотрудники КЦСОН, но эти курсы закрылись. В прошлом году социальные работники также обучались на курсах по ул. Свердлова 4А, которые также закрылись. Центр готов был и дальше учить людей, которые не имели специального образования, но на сегодняшний день в связи с уменьшением финансирования, с одной стороны и с повышением цен на обучение с другой центру пришлось прекратить данную процедуру.

В этом году впервые выделены деньги на обучение и лицензирование медсестер. Медсестры могут за счет работодателя повысить свою квалификацию. Центр планирует эту работу и на следующий год.

Сейчас специалисты по социальной работе посещают различные семинары и конференции, касающиеся социальной работы с населением, но этого конечно недостаточно, чтобы оказывать квалифицированную помощь клиентам.

Процедура стимулирования труда персонала.

Материальное стимулирование в виде премий, бонусов и т.п. в Центре не практикуется. Из нематериальных можно отметить прибавку дней к отпуску за работу без ухода на больничный, за работу в организации более 10 лет.

Для социальных работников самым главным стимулом является гибкий график (стимулирование свободным временем). Например, социальные работники, которые работают с семьями по профилактике безнадзорности, могут посещать эти семьи вечерами, когда родители приходят с работы, а также по выходным, остальное время у них остается свободным.

Стимулирование обучением на сегодняшний день сводится для социальных работников только посещением семинарских занятий, для медсестер - повышением квалификации и лицензированием за счет работодателя.

Для социальных работников выделяются путевки в профилакторий «Заря», но, к сожалению - это в черте города, для выделения загородных путевок не хватает финансирования.

Также каждый год для работников Центра проходит диспансеризация, но так как коллектив в основном состоит из людей пенсионного и предпенсионного возраста, одного выявления болезней недостаточно. У пожилых людей начинаются психологические проблемы, развивается ревматизм. Необходимо наблюдение у таких специалистов как психоневролог, терапевт, а также посещение массажного кабинета.

Для молодежи стимулом к работе в Центре является только приобретение опыта, навыков работы, так как на работу берут практически всех без опыта, образования.

Так как материальное стимулирование отсутствует, следует разработать морально-психологические методы стимулирования.

Все методы стимулирования, применяемые в центре отображены в таблице 10.

 

Таблица 10. Методы стимулирования, применяемые в КЦСОН Ленинского района

Категории персонала	Методы стимулирования
Социальные работники	-свободным временем - посещение семинаров - путевки в профилакторий - проведение диспансеризации
Медсестры	- повышение квалификации, лицензирование за счет работодателя - проведение диспансеризации.
Молодые специалисты	- приобретение опыта, навыков работы.

 

Хотелось бы надеяться, что в связи с переходом на новую систему оплаты труда бюджетникам, материальное стимулирование в Центре наконец-то заработает. С 1 декабря 2010 года базовый оклад бюджетника, прежде всего, будет зависеть от уровня образования, для этого будет определено четыре группы по степени профессиональной подготовки. Остальные доходы бюджетник будет получать через систему повышающих коэффициентов. Они будут зависеть от сложности, важности трудовых функций, степени самостоятельности и ответственности. Из общей суммы дохода примерно 70% будет приходиться непосредственно на оклад и еще 30% - на надбавки. Отмечу также, что заработная плата (без учета премий и иных стимулирующих выплат), устанавливаемая в соответствии с новой системой оплаты труда, не может быть меньше заработной платы (без учета премий и иных стимулирующих выплат), которая выплачивалась на основе единой тарифной сетки, используемой до настоящего времени. Реформа коснется 3 млн. человек, из них 350 тыс. человек из отрасли здравоохранения и соц. услуг.

Проанализировав все процедуры кадровой работы, проводимой в КЦСОН Ленинского района можно выделить следующие недостатки, обобщенные в таблице 11.

 

Таблица 11. Недостатки процедур кадровой работы, проводимой в Комплексном центре социального обслуживания населения Ленинского района

Процедуры кадровой работы	Недостатки
Набор персонала	Недостаточное использование внутреннего резерва кадров; Недостаточно уделяют внимание сотрудничеству с образовательными учреждениями.
Отбор персонала	Не разработана документация процедуры отбора (отсутствуют тесты на пригодность к данной должности).
Адаптация персонала	Отсутствует формализованная программа адаптации персонала
Служебно-профессиональное продвижение	Не существует программы формирования кадрового резерва
Обучение персонала	Недостаточно осуществляется обучение социальных работников и специалистов по социальной работе на курсах по подготовке и повышению квалификации
Стимулирование труда	Недостаточно развита система материального, морально-психологического стимулирования труда.

 

Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в МУ КЦСОН Ленинского района

 

Исходя из недостатков процедур кадровой работы, представленных в таблице 11, можно предложить рассмотреть рекомендации по совершенствованию кадровых процедур для того, чтобы в организации работали квалифицированные работники, у них были хорошие условия труда, и как следствие, повышалось качество оказываемых услуг.

Рекомендации к процедуре набора персонала.

В КЦСОН Ленинского района при наборе на вакантные должности недостаточно используется внутренний резерв кадров организации, поэтому рекомендуется, если освобождается должность в первую очередь нужно проводить конкурс среди уже работающих сотрудников. О конкурсе на вакантные должности следует оповещать путем вывешивания объявления в Центре на информационном щите. Критериями при отборе на должность должны быть не только соответствующее образование и опыт работы в организации, но и соответствие кандидата требованиям вакантной должности, положительные результаты деятельности в занимаемой должности.

Центр не сотрудничает с образовательными учреждениями, объясняя это тем, что молодые специалисты не идут работать за низкую заработную плату. Возможно, студентов заинтересует сотрудничество с организацией, если им предложить прохождение практики в Центре, работу на летних каникулах, помощь в выборе тем Дипломных проектов, в которых заинтересована организация, в предоставлении материалов для их написания. Может быть, некоторые из них, изучив все особенности работы в Центре, захотят работать на постоянной основе после защиты диплома. Также возможно распространение среди студентов брошюр, в которых рассказывается о деятельности организации, о ее планах, о потребности в молодых специалистах. Также в брошюрах должно быть предложение посетить день открытых дверей в Центре, чтобы подробнее познакомиться с особенностями работы в данной организации, узнать о свободных вакансиях, требованиях, предъявляемых к этим вакансиям. Рекомендуется работать со студентами таких ВУЗов, как НГТУ, НГПУ, Медицинской Академией. Эти образовательные учреждения готовят специалистов по социальной работе, психологов, социальных педагогов, медсестер. Все эти вакансии очень востребованы в Центре.

Рекомендации к процедуре отбора персонала.

В Центре при отборе персонала не обращается внимание на пригодность, расположенность претендентов к должности. Набор работников, которые в силу своих личностных качеств имеют расположенность к другим видам деятельности, может привести к снижению качества оказываемых Центром услуг. На первом этапе отбора (собеседовании со специалистом отдела кадров), чтобы сразу отсеять людей, чьи личностные характеристики не соответствуют типу профессии, рекомендуется пользоваться Тестом «Проверка профессионального соответствия» (Приложение H). Претендент, чье соответствие личности типу профессии (в Центре профессиональная деятельность связана со взаимодействием «человек-человек»: медицина, педагогическая, управленческая деятельность, психологическая помощь и др.) по результатам тестирования будет больше чем у остальных претендентов, пройдет на следующий этап отбора.

Однако для точного определения профпригодности претендента на вакантную должность к данной профессии более эффективно использование специализированных тестов, подобранных для выявления уровня развития именно тех психологических качеств и способностей, которые профессионально необходимы для данной специальности.

Так для социальных работников очень важны личностные качества, такие как ответственность, наблюдательность, принципиальность, корректность, коммуникабельность, наличие организаторских способностей, личностная адекватность по самооценке и оценке окружающих, мобильность, гибкость, сочувствие к проблемам других людей, терпимость, стрессоустойчивость. Существуют и психологические «противопоказания» к социальной работе: эгоизм, вспыльчивость, резкость суждений, категоричность, неумение вести диалог с оппонентом, конфликтность, агрессивность, неумение или нежелание воспринимать чужую точку зрения на то или иное явление (событие). При отборе на работу можно проводить тесты на выявление этих качеств.

Исходя из данных, полученных в ходе интервью, выяснено, что у работников Центра из личностных качеств наиболее ценятся стрессоустойчивость и терпимость. Для претендентов на должность социальных работников можно порекомендовать тесты, направленные на проверку стрессоустойчивости, терпимости (Приложение I), а для претендентов на должность руководителей тест на проверку активности и способности к руководству (Приложение J).

На втором этапе отбора (собеседовании с заведующей отделением) для того чтобы выбрать более подходящего кандидата на должность, нужно заранее подготовить вопросы. В целом вопросы должны быть такими, на которые нельзя дать стандартный ответ.

Рекомендации к процедуре адаптации персонала.

Так как программы адаптации в Центре не существует, можно предложить следующую примерную программу адаптации на время испытательного срока.

Предлагаемая программа адаптации для вновь принятых работников включает в себя несколько этапов.

I этап - Предварительный. Проходит непосредственно при приеме человека на работу. Осуществляется специалистом отдела кадров при оформлении человека на работу, заведующей подразделением при собеседовании. На данном этапе вновь принятого работника знакомят с историей создания и становления КЦСОН, миссией, корпоративными ценностями, условиями труда и правилами поведения в организации; объясняют задачи и требования к работе, назначают куратора.

Куратор - сотрудник, имеющий стаж работы в Центре не менее 1 года, являющийся работником того структурного подразделения, куда принят новый сотрудник. Куратор должен быть всесторонне развитым человеком, обладать организаторскими способностями, иметь стремление к самообразованию, активную жизненную позицию. Куратор составляет план адаптации вновь принятого сотрудника в соответствии со стандартной формой написания адаптационного плана (Приложение M), где определяет сроки исполнения адаптационных мероприятий и ответственных лиц. На основании данного документа, по окончании испытательного срока заслушивается отчет о прохождении (не прохождении) испытательного срока работником подразделения. Заведующая подразделением осуществляет методическое руководство кураторов:

проводит занятия с кураторами;

обеспечивает консультационную поддержку;

оценивает работу кураторов по результатам теоретических знаний и практическим навыкам вновь принятых.

II этап - Ознакомительный. На данном этапе происходит интеграция вновь принятого работника в коллектив, а так же получение сотрудником информации об организации в целом, о подразделении и рабочем месте, на котором он начинает работать.

В соответствии и индивидуальным планом адаптации работник знакомится с рабочим местом, особенностями документооборота, оказываемых услуг, структурой управления, включая имена основных руководителей, правилами внутреннего распорядка, политикой в отношении трудовых вопросов (прием, увольнение, переводы, сокращение), правилами охраны труда и техники безопасности, льготами для сотрудников, возможностями квалификации и профессионального роста. Необходимым условием успешной интеграции вновь принятых работников является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие вопросы и получить на них ответы.

III этап - Заключительный. Завершением интеграционного процесса можно считать самостоятельное функционирование работника, постепенного преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. На этом этапе происходит составление личного плана сотрудника с отражением всех направлений работы, анализ и корректировка процесса адаптации вновь принятого работника, индивидуальное сопровождение работника куратором.

По окончании испытательного срока заслушивается отчет о прохождении испытательного срока и принимается решение о прохождении (не прохождении) испытания, т.е. останется ли новый сотрудник работать дальше, либо нет. Решение о прохождении (не прохождении) испытательного срока должно быть принято не позднее 3 дней до окончания испытательного срока, о чем уведомляют работника в устной или письменной форме.

Отчетность по программе адаптации.

После завершения программы участники программы предоставляют в отдел кадров необходимые для формирования отчетности документы на бумажных носителях:

копию индивидуального плана адаптации;

копию итогового заключения о процессе адаптации.

Об успехе адаптации можно судить на основании ряда показателей:

эффективность трудовой деятельности;

активность участия сотрудников в деятельности Центра;

соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места;

соответствие поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе;

утомляемость;

удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Этот показатель можно измерить путем проведения тестирования.

Отдел кадров ежемесячно, не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным, формирует ежемесячный сводный отчет об адаптации вновь принятых сотрудников.

Рекомендации к процедуре служебно-профессионального продвижения.

Для замещения вакантных должностей, и профессионального продвижения работников организации рекомендуется создать в Центре кадровый резерв. Предлагается примерная программа по формированию кадрового резерва и работы с ним.

Сначала создается постоянно действующая комиссия по работе с резервом кадров для проведения планомерной систематической работы ним. В состав этой комиссии включаются:

· руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами) - председатель комиссии. Отвечает за организацию работы с резервом;

·   руководитель кадровой службы - секретарь комиссии. Ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;

·   психолог и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

Ежегодно в декабре специалист отдела кадров Центра должен проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв будут:

· соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

·   опыт практической работы с людьми;

·   организаторские способности;

·   личностные качества;

·   состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров будут: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

· отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди сотрудников в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя в практической работе и имеющих высшее образование;

·   решение о включении работников в группу резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации;

·   для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки совместно со стажером;

·   руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

·   стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

В систему работы с кадровым резервом должно быть включено:

· учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

·   стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

·   временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

·   выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

·   участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;

·   участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

При освобождении руководящих должностей, должностей специалистов, в первую очередь на эти должности выдвигают работников, включенных в кадровый резерв.

Рекомендации к процедуре обучения персонала.

Так как в Центре не достаточно осуществляется подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала на курсах из-за нехватки финансирования, рекомендуется проводить профессиональное обучение на рабочем месте, что значительно снизит расходы. Обучение квалифицированных кадров в своей организации имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики организации, передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результат легко контролируется.

Предлагается пользоваться следующими методами обучения на рабочем месте.

. Производственный инструктаж. Заведующая отделением рассказывает обучающемуся общую информацию о работе, которую работнику предстоит выполнять, особенности должности, знакомит обучающегося с новой рабочей обстановкой.

. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. Сотрудник, к которому прикрепляется стажер, выполняет свою работу, параллельно объясняя стажеру, как и для чего делается эта работа, иногда поручая выполнять некоторые свои функции. Стажер обучается, наблюдая за процессом работы, и непосредственно включаясь в этот процесс.

. Наставничество. За обучающимся закрепляется опытный специалист, работающий в том же подразделении. Он дает задания, объясняет каким образом нужно его выполнить, периодически проверяет работу подопечных, указывает на недостатки, дает советы.

. Смена рабочего места (ротация). При данном методе обучающийся периодически меняет рабочее место. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач. Данный метод рекомендуется применять к специалистам по социальной работе, с целью повышения их квалификации путем работы в разных подразделениях с различной проблематикой и клиентской группой.

Рекомендации к процедуре стимулирования персонала.

Так как в Центре не достаточно развита система материального стимулирования, рекомендуется применять к сотрудникам морально-психологические методы стимулирования.

Для того чтобы работники ощущали ценность результатов, полученных вследствие проделанной ими работы, их важность следует в конце каждого квартала выпускать стенгазету, в которой рассказывались бы про конкретных людей, которые получили помощь в Центре, о том, как улучшилась их жизнь после получения помощи, помещались благодарственные письма от клиентов. Также в этой стенгазете должна описываться важность и необходимость социальной работы, в общем.

Также предлагается ввести соревновательный стимул, для того чтобы сотрудникам хотелось выполнить свою работу лучше, качественнее, выделиться среди коллег. Для этого каждый месяц должен проводиться конкурс «лучшего в профессии». На информационном щите вывешивается объявление для сотрудников о начале конкурса, его условиях. По окончании месяца, заведующие отделениями оценивают и сравнивают результаты работы своих сотрудников и пишут на имя директора служебные письма, в которых указывают имена победителей. Директор в свою очередь лично поздравляет лучших сотрудников, их фотографии с описанием их заслуг вывешиваются на Доску Почета. Можно, чтобы победители месяца носили бэйджи, на которых была бы надпись, например, «Лучший социальный работник месяца».

Также для работников очень важно внимательное отношение к ним со стороны руководства. Предлагается заведующим отделениями персонально поздравлять сотрудников по случаю праздников, семейных дат.

Для поддержания здоровья пожилых сотрудников Центра предлагается заключить договор с больницей, в которой проходят диспансеризацию работники организации, чтобы сотрудники пенсионного и предпенсионного возраста наблюдались у таких специалистов как психоневролог, терапевт, а также посещали кабинет лечебного массажа.

 

 

Заключение

 

На сегодняшний день в организациях социального обслуживания существует множество кадровых проблем, таких как нехватка квалифицированных специалистов, недостаточное проведение подготовки, повышения квалификации и переподготовки специалистов по социальной работе, низкая заработная плата, нехватка перспективных молодых сотрудников, текучесть кадров. Также не стоит забывать и о таких проблемах, как невысокий престиж социальной работы, развитие профессионального стресса у социальных работников, и, как следствие, разочаровании в профессии, развитии синдрома выгорания и общей деформации личности специалистов.

Все перечисленные проблемы говорят о том, что совершенно необходимо совершенствование управления персоналом в организациях социального обслуживания.

От правильно организованного управления персоналом организаций социального обслуживания зависит качество кадрового состава организации, удовлетворенность персонала, и, как следствие, оказание качественной, квалифицированной помощи населению.

В ходе данной работы были изучены теоретические аспекты управления персоналом организаций, в частности такие процедуры кадровой работы как набор, отбор, подбор и расстановка кадров, адаптация, аттестация персонала, обучение, служебно-профессиональное продвижение, стимулирование труда сотрудников, а также этапы и методы проведения этих процедур. Исходя из этого, можно сделать такие выводы: управление персоналом организации будет действенным и эффективным, если комплексно применять все перечисленные процедуры.

Также в работе представлено правовое обеспечение управления персоналом организации, т.е. соблюдение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработка и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера, и нормативно-методическое обеспечение, т.е. совокупность документов организации, таких как внутренний трудовой распорядок, коллективный договор, трудовой договор, положение о персонале, положение о подразделении, штатное расписание, должностные инструкции, и т.д. Выводом из этого следует то, что организовывать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и т.п. - все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Рассмотрено содержание управления персоналом в организациях социального обслуживания. В организациях социального обслуживания работники сдают квалификационный экзамен, разработанный специально для государственных гражданских служащих Российской Федерации, исходя из результатов которого, оценивают их знания, навыки и умения (профессиональный уровень). Также одной из процедур кадровой работы в организациях социального обслуживания является предупреждение профессиональных рисков у социальных работников - работа с психологами, групповые тренинги. Предст<