Понятие и структура стилей управления

Оглавление

 

Введение

Глава 1. Теоретические основы к подходу определения стилей управления

Понятие и структура стилей управления

Типы руководителей

Стиль руководства применительно к практике управления

Глава 2. Технология управления и рекомендации по её эффективному применению

Технология применения стилей руководства

Рекомендации по эффективному применению

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

 

Введение

 

В связи с быстрым роста фирм и увеличением их в количестве, возникает проблема эффективного руководства и управления человеческими ресурсами. Выбор руководителя какого-либо определенного стиля и способности влиять на подчиненных для эффективного достижения целей организации является самой актуальной темой на сегодняшний день.

Современный руководитель, эффективно управляющий предприятием, должен не только успешно осуществлять финансовую или хозяйственную деятельность, но и правильно организовать и направить действия персонала, что в свою очередь может к определенному стилю руководства.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Что это за характеристики, и каким должен быть портрет современного менеджера, какие методы и стили руководства он должен использовать и пойдет речь в этой работе.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.

Вопрос выбора эффективного стиля управления особенно остро стал в последние годы. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего в работе с кадрами.

Командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчинённому. Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых установок.

Командир должен был уметь пользоваться властью и не имел права высказывать сомнения в безупречности своей линии поведения. Он решал, отдавая приказы, никто не должен был возражать. Такова была изначальная «этическая» гамма нашего руководителя со времён революции. Администрирование стало главным методом на годы и десятилетия.

Многие хозяйственные и партийные руководители тяготели к волевым методам, а потому не владели культурой управления и межличностного общения, отличались низкой нравственной культурой.

Надо признать, что сами обстоятельства благоприятствовали утверждению подобного образа мышления: сложившаяся система отношений вселяла уверенность непогрешимость выбранного стиля руководства, а тем самым и в непоколебимости своего служебного положения.

Планово-административная система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей - неукоснительно выполняющих директиву «сверху» и жестких к подчинённым.

Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, господством коммерческо-бюрократических приёмов работы, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.

Проблемам управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М. и др. Кроме российских разработчиков, проблемами работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.

Цель курсовой работы найти наиболее оптимальный стиль управления. В ходе исследования для достижения данной цели были решены следующие задачи:

- Определить понятие и структуру стилей управления;

-  Выявить типы руководителей;

-  Общая характеристика концептуальных подходов к стилю руководства;

- Исследовать стиль руководства применительно к практике управления;

-  Определить эффективность демократического стиля управления;

-  Исследовать процесс формирования демократического стиля управления;

-  Исследование зависимости труда от стиля управления.

Объектом данного исследования является стиль управления, а предметом - демократический стиль управления.

 

Глава 1. Теоретические основы к подходу определения стилей управления

 

Типы руководителей

 

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в рамках установленных полномочий обязаны выполнять его требования.

Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Сущность деятельности руководителя состоит в творческой организаторской работе, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются.

Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение.

Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач.

Особенность положения руководителя состоит в следующем: он сосредоточивает функции реальной решающей силы и власти; имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии всё более уменьшающиеся возможности общения; как правило, исключён из окружения и первичного коллектива; является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчинённых функции арбитра; всё его поведение постоянно оценивается подчинёнными.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей.

. К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%.

Особенностью их работы является то, что она широка по масштабам, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

В их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей). Их основные функции состоят в формулировке миссии организации её ценностей, структуры и системы управления и так далее.

В крупной организации, где первые руководители единолично уже не могут принимать все решения и, отвечая за всё, переходят к руководству процессом их выработки в составе команды, где они являются уже первыми среди равных.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов.

. Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью.

. Руководители низового звена. Низовой уровень управления - технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала. Большая часть руководителей принадлежит к нему и начинает здесь свою карьеру. Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач.

Также руководители несут по отношению к своим подчинённым неофициальные обязанности. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

Руководитель должен избегать фаворитизма, нарушающего стабильность коллектива, знать об отношении к себе подчинённых и время от времени задавать себе вопрос, хотел бы он работать у себя в подчинении.

Существует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон. С ней нам сейчас и предстоит познакомиться.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который заранее знает, как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой, направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю, отвергает их советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и никогда их не пересматривает.

Такой руководитель постоянно вмешивается в работу подчиненных, ищет ошибки и нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между ними складываются отношения «заключенный-надзиратель». Руководителей низшего ранга он игнорирует так же, как и рядовых исполнителей, «тасует» их как колоду карт, а равным пытается доказать свое превосходство.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нет времени на обдумывание решений. В краткосрочном периоде это дает определенный эффект, но в долгосрочном может привести к кризису, ибо ориентация на репрессивные методы порождает у подчиненных протест, пассивность, замаскированный саботаж, ухудшает морально-психологический климат. Однако это имеет место не всегда из-за сочувствия подчиненных или нежелания тратить силы на сопротивление, стремления от него что-то получить или снять с себя всю ответственность.

Должностное продвижение таких руководителей обычно характеризуется средним темпом, но проходит успешнее, чем у большинства других.

Другой тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве. Он создает все условия для удовлетворения потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии, поддерживает и помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской ноге со всеми, смягчает давление высшего руководства формирует благоприятный морально-психологический климат. Он не любит нарушения привычного жизненного уклада, преобразований, поэтому воспринимает преимущественно позитивные моменты ситуации, сглаживая проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно). Этим заслуживается благоприятное отношение подчиненных. Он стремится выявить желания и ожидания окружающих, их образ мышления, поэтому активно консультируется с другими, ведет бесконечные дискуссии, выслушивает чужие мнения, на основе чего принимает по возможности устраивающие всех решения, которые редко контролирует.

Такой менеджер не бросает вызова окружающим, соглашается с другими позициями, несмотря на наличие собственного мнения. Решительных действий боится и сам инициативы проявлять не спешит, но быстро откликается на инициативные действия других, с энтузиазмом выполняет их просьбы.

В коллективе в результате такого руководства устанавливаются менее строгие нормы и правила, люди начинают работать с прохладцей, стремятся к комфорту, избегают новшеств, хотя всем предоставляется возможность высказывать и реализовывать свои идеи. В результате производительность и моральная удовлетворенность подчиненных оказываются невысокими, а карьера возможна только при заниженных требованиях руководства.

Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный.

Он инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы «спускает на тормозах», занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не вмешивается. Этот руководитель уклоняется от принятия самостоятельных решений активных действий, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Последним предоставляется свобода, возможность проявлять некоторую инициативу, (если за это не нужно нести ответственность), а те выполняют работу сами, как считают правильным. Берет любых исполнителей и формально контролирует их работу.

Четвертый тип руководителя по классификации Р. Блейка и Д. Моутон - промежуточный. Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к стабилизации, равновесию и избежанию крайностей, чтобы произвести хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться из общей массы.

Поэтому он стремится к сохранению существующего положения, соблюдает принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, избегает открытых столкновений и требует того же от подчиненных, что в конце концов ведет к бюрократизации.

Людьми, которые подбираются по принципу соответствия коллективу, такой руководитель не командует, а направляет их работу путем информирования, инструктирования постановки задач, убеждения, делегирования полномочий. Он также стремится принимать устраивающие всех решения, не отстаивая единственной точки зрения и жертвуя убеждениями ради интересов дела.

При контроле не выискивает недостатки, а поддерживает идеи, направленные на улучшение работы, предпочитает неформальные дискуссии и личные контакты с каждым, чтобы держать руку на пульсе организации. Все это помогает ему добиваться умеренных служебных успехов. Но при отсутствии официального мнения чувствует себя скованным.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает стратегически мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей организации, подключает их к решению проблем с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и мнениями. Это обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей исполнителей, прежде всего в рамках коллективного творчества, повышает их удовлетворенность трудом.

Такой руководитель искренен, прям, энергичен, уверен в своих силах, решителен, концентрирует внимание на реальных проблемах, находится в процессе постоянного поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

Перечисленные типы руководителей являются основными. Авторы расположили их на схеме, названной «управленческой решеткой», как это показано на приводимом рисунке. На практике каждый из типов руководителей реализует свой стиль управления (см. схему 20.1).

Кроме них авторы выделили еще три дополнительных типа руководителей: «патерналиста», «оппортуниста» и «фасадиста».

Патерналист сочетает в себе (а не интегрирует!) черты первого и второго типов. Это - великодушный диктатор, снисходительный, но подавляющий энтузиазм, требующий от окружающих быть себе подобными, поступать так, как он хочет.

Для этого используются самые различные методы - от заигрывания до давления, пока исполнители сами не поймут, что от них требуется, и не научатся подчиняться и поддерживать его точку зрения. За это они и вознаграждаются. Такой руководитель любит читать мораль, пропагандировать свои убеждения, наставлять, протежировать покорным. Для виду он делегирует полномочия, но решения принимает единолично, не допуская критики в свой адрес.

Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства, чтобы потом делать все, что угодно. Не имеет твердых убеждений и ценностей, поэтому большинство его действий непредсказуемы, направлены на то, чтобы выделиться, угодить высоким должностным лицам. К равным себе относится настороженно, а от подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета того, что нужно руководству и подсказывает ему решения, выгодные для себя.

Обычно успешно делает карьеру только на коротком этапе, ибо в длительном периоде ему мешает эгоизм, а поэтому долго не удерживается на одном месте.

Фасадист не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление человека откровенного. Это манипулятор людьми, «серый кардинал», скрывающий стремление к тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда поддерживает, никогда твердо не выражая свое мнение. Манипулирование ради достижения своих целей и создания репутации осуществляет с помощью советов, лжи, интриг, утаивания информации, натравливания людей друг на друга. И даже наказывает чужими руками. В своих интересах использует конфликты, компромиссы, чужие идеи. Проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки, чтобы сменить курс.

Другой известный исследователь Д. Кэйрси предложил классификацию, в основу которой положены психологические качества. Типам руководителей, попавшим в нее, он присвоил имена героев греческого эпоса.

. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом). Надежен, учитывает все существенные подробности и детали, бережно относится к ресурсам и обычаям, стремится к сохранению правил, консервативен, не любит риска, склонен к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель или консультант-психолог.

. «Дионис». Умеет мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в условиях риска и опасности, конструктивно, гибко, как по форме так и по сути. Но не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимание на детали и регламенты. Успеха может добиться с помощью заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми, так как сам не склонен детально разрабатывать и последовательно реализовывать планы.

. «Прометей». Стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, требуя того же от других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать окружающих.

. «Аполлон». Ориентируется на индивидуальные отношения и особенности каждого. Стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок, дружелюбен, берет на себя множество чужих проблем, и не всегда может их решить. Нуждается в умении дифференцировать ответственность.

По отношению к власти выделяется менеджер-унитарист, нацеленный на полную концентрацию ее в своих руках, чтобы единолично решать проблемы, подавлять или предотвращать образование политических группировок подчиненных и конфликты. Опирается на команду преданных и беспрекословно подчиняющихся сотрудников.

В противоположность ему менеджер-плюралист признает мнения и интересы подчиненных, стремится их балансировать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает наличие у конфликтов не только негативных, но и позитивных последствий, управляет ими для блага организации и укрепления своего положения, удерживая конфликты «в русле», выступая посредником в деле их разрешения и не давая им поколебать властные основы.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Основная цель пассивных руководителей (исполнительского типа) состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. Они руководствуются чужими принципами, выполняют задачи любой ценой, являются узкими специалистами, боятся риска, нерешительны, действуют по шаблону.

Западные специалисты в области управления выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

Специалисты. Для них характерен высокий профессионализм, уважение к подчиненным, стремление к совершенству, дисциплине и порядку, поощрение свободного обмена мнениями, миролюбие. Но они погружены с головой в работу и решение проблем, не уделяют достаточного внимания руководству и сами склонны к подчинению и приспособлению.

Пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, являются ориентированными на себя.

Активные руководители (инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага, применяют нетрадиционные методы, рискуют, делегируют полномочия, стремятся к изменениям, быстро реагируя на окружение. Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.

Первый тип получил условное название борцы с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожает конкурентов и воюют против всех, используя в этой войне своих подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на две разновидности: «львов», действующих в открытую, и «лис», в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей - игроки. Для них основной интерес представляет не столько должность как таковая, сколько процесс ее достижения. Они, воспринимая реальность как сумму шансов, не боятся конкуренции, ведут несколько игр одновременно, бросают вызов соперникам, обладают интуицией, объединяют и вовлекают в игру нужных людей, больше увлекая, чем принуждая их, стремятся с помощью нововведений обойти конкурентов. Игроки активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами любой ценой и в большей степени разрушают, чем создают, не умея справиться и с реальными делами.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, отвечающее реальными потребностями организации и ее членов. Они используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовывать. Они жёстки, но не жестоки; бескомпромиссны но справедливы; решительны, но гибки; целеустремленны, но не самоуверенны; оптимистичны, но реалистичны; наблюдательны; властны, но не подавляют; энергичны, но не фанатичны.

Рекомендации по эффективному применению

 

Эффективность управления - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Она показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов.

Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов:

• потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу;

• средства производства;

• социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом;

• культура организации.

Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

В менеджменте эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна по следующим причинам:

) результат управления не всегда заключается в прибыли;

) может быть получен не только непосредственный, но и опосредованный результат, который скрывает роль управления в его достижении (прибыль часто выступает как опосредованный результат);

) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

) затраты на управление не всегда можно четко выделить.

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя (критерия эффективности) в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов - труда, основных фондов, инвестиций.

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности и соответственно эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов - показателем фондоотдачи.

При оценкеэффективности управлениянеобходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными показателями (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают:

• комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.;

• финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);

• показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные):

• повышение научно-технического уровня управления;

• уровень интеграции процессов управления;

• повышение квалификации менеджеров;

• повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

• формирование организационной культуры;

• управляемость системы;

• удовлетворенность трудом;

• завоевание общественного доверия;

• усиление социальной ответственности организации;

• экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

В связи с тем, что совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, то экономическую эффективность проектов совершенствования управления (оценку эффективности) можно проводить в соответствии с «Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», утвержденными Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994 г. (№ 7-12/47).

Согласно Методическим рекомендациям при оценке эффективности инвестиционных проектов определяются: коммерческая (финансовая) эффективность, показывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления. При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.

Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности ресурсно-потенциальный подход, при котором абсолютная эффективность управления представляется как соотношение потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования, а относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.

Рассмотрим эффективность управления на примере метода мозгового штурма (прил. 2, 3).

Мозговой штурм - наиболее известным и широко применяемым методом генерирования новых идей путем творческого сотрудничества группы специалистов (метод коллективной генерации идей - КГИ). Он был определен А. Осборном еще в 1938 г. как групповой метод решения проблем, активизирующий творческую мысль.

Эффективная отдача от применения метода коллективной генерации идей в процессе принятия нестандартных решений обеспечивается, прежде всего, в условиях наличия в корпорации ситуационной комнаты. Эксперимент по созданию и функционированию ситуационной комнаты был осуществлен в ОАО «Завод синтетического волокна» (г. Барнаул), где в 1997 г. апробировались методы КГИ, технические средства и соответствующие программные продукты.

Мозговой штурм представляет собой групповое обсуждение проблемы с целью получения новых идей и вариантов ее решения.

Характерной особенностью этого вида экспертизы является активный творческий поиск принципиально новых решений в трудных тупиковых ситуациях, когда известные пути и способы решения оказываются непригодными.

Группа, являясь как бы единым мозгом, пытается штурмом преодолеть трудности, мешающие разрешить рассматриваемую проблему. В процессе мозгового штурма участники выдвигают и развивают собственные идеи, идеи своих коллег, используют одни идеи для развития других, комбинируют их. Чтобы обеспечить максимальный эффект, мозговой штурм должен проводиться по определенным правилам, иначе он превращается в обычное совещание.

Подлинный мозговой штурм предполагает строгое разделение во времени процесса выдвижения идей и процесса их обсуждения и оценки. Запрещается критиковать выдвинутые идеи и предложения на первой стадии штурма, так как критические замечания прерывают творческий процесс, уводят к частностям, мешают выдвижению идей.

Задача руководителя группы заключается в активизации творческого мышления участников заседания, обеспечении выдвижения возможно большего числа вариантов осуществления той или иной функции. На этой стадии предпочтение отдается количеству выдвигаемых идей, а не их качеству.

Сверхзадачей КГИ является запуск процессов самоорганизации в малой группе, к которой относится и команда руководителя.

Организация коллективной генерации идей в условиях решения сложной, нестандартной проблемы должна осуществляться по определенным правилам в рамках достаточно формализованной схемы. Четкие правила в сочетании с реализацией идей самоорганизации в творческой группе призваны демонстрировать высокий уровень культуры принятия решений.

Стадии мозгового штурма.Хотя мозговой штурм по своему характеру - это способ творческой работы группы, однако он имеет относительно стандартные этапы и шаблоны осуществления отдельных процедур.

• мозговой штурм;

• брожение идей (нормальный способ работы).

. Отбор идей (ведущий):

• просмотр идей;

• отбор идей для разработки;

• преобразование отобранных идей в форму «как».

. Развитие решений (группа):

• исходная точка;

• отобранные идеи;

• разработка идей. На первом этапе осуществляется подбор экспертов в группу численностью 20-25 человек, в которую включаются специалисты по решаемой проблеме и приглашенные эрудированные лица с богатой фантазией, причем необязательно крупные специалисты в данной проблемной области.

Как показывает практический опыт, оптимальный состав для мозговой атаки - 7-9 человек. Для обеспечения большей независимости высказываний и создания атмосферы равноправия желательно включать в группу лиц, занимающих одинаковое служебное и общественное положение.

Вся сессия КГИ условно разбивается на три стадии. На первой (подготовительной) стадии основная задача - обеспечить сформированную для решения проблемы команду необходимой информацией в рамках SWOT-анализа.

Основной задачей второй стадии является непосредственная коллективная генерация идей на основе запуска процессов самоорганизации.

Наконец, на третьей (заключительной) стадии специально назначенная рабочая группа должна оценить наработанные идеи и подготовить соответствующий проект приказа (распоряжения) об их реализации.

Для проведения сеанса назначается ведущий (методолог), основная задачей которого состоит в управлении ходом обсуждения для решения поставленной проблемы. Ведущий в начале сеанса объясняет содержание и актуальность проблемы, правила ее обсуждения и предлагает для рассмотрения одну-две идеи. После выдвижения идеи следует тщательно обсудить, дать им экономическую оценку и в конечном итоге отобрать из них лучшую в соответствии с заданным критерием эффективности.

На стадии обсуждения эксперты должны развить выдвинутые идеи и найти в каждой из них рациональное зерно. Участники сессии КГИ концентрируют свое внимание на положительных сторонах идей и именно их стараются развить. Поэтому выдвигаемые в процессе обсуждения дополнительные идеи могут базироваться на идеях других участников или, наоборот, служить для них фундаментом, катализатором.

Большой эффект дает комбинирование идей путем составления перечня всех предложенных вариа