Мотивация и демотивация персонала, методы изучения

 

На формирование мотивации труда влияет множество факторов. И также многие авторы выделяют различные их группы.

Так Ромашов О. выделяет следующие группы факторов: индивидуальные характеристики, характеристики выполняемой работы, характеристики рабочей ситуации [14, c.68]. Сами факторы представлены в таблице 1.1.

 

Таблица 1.1

Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала

Индивидуальные характеристики	Характеристики выполняемой работы	Характеристики рабочей ситуации
Пол Возраст Образование Квалификация Стаж работы в организации Трудовые ценности Установки Ведущие потребности	Сложность и ответственность выполняемой работы Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель Степень ответственности за конечные результаты Наличие обратной связи относительно рабочих результатов Степень разнообразия выполняемых заданий	Организационный контекст: система стимулирования система информирования оргкультура сложившаяся практика управления обучение и развитие персонала условия труда Непосредственное рабочее окружение коллеги (равные по положению) подчиненные руководство

 

Космарский В. все факторы подразделяет на внутренние и внешние.

Внутренние факторы:

-  потребности;

-  интересы работника;

-  ценностные ориентации работника;

-  его психологические характеристики.

Внешние факторы - это факторы производственной среды, в которой находится человек, к ним относят:

-  уровень развития производительных сил и производственных отношений;

-  методы управления кадрами;

-  стиль руководства;

-  система стимулирования;

-  условия труда;

-  психологический климат [8, c.90].

Абакумова Н.Н. на уровне отдельно взятого предприятия также выделяет внешние и внутренние факторы. К внешним факторам она относит:

-  политика вышестоящих организаций;

-  методы управления кадрами;

-  стиль руководства;

-  компетентность руководителей;

-  условия труда;

-  психологический климат;

-  социально - денежное вознаграждение;

-  общественный и профессиональный статус;

-  гарантированное сохранение рабочего места.

К внутренним автор относит следующие факторы:

-  содержание работы;

-  самостоятельность;

-  осознание своих достижений;

-  признание достижений окружающими;

-  стремление к продвижению;

-  чувство ответственности;

-  чувство самоутверждения в труде [1, c.60].

Кроме того, по содержанию обычно выделяют экономические, социальные, социально-психологические, материально-технические и духовные факторы. Поэтому и при управлении трудовой мотиваций используются такие методы управления как административные, экономические и социально-психологические [2, c.76].

В работах, авторов рассмотренных выше подразумевается, что любой из факторов может как мотивировать сотрудника на эффективный труд, так и демотивировать - при отрицательном его влиянии.

Однако, в соответствии с темой настоящей работы, кажется целесообразно согласится к классификацией Егоршина А.П., который в своей работе приводит готовую таблицу мотиваторов и демотиваторов (рис.1.1) [6, c.34].

 

Рис. 1.1 Мотиваторы и демотиваторы персонала

 

Перечисленные мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении мотивации сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами своего труда.

Для того чтобы осуществлять поддержку системы мотивации и стимулирования организации или подразделения, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники оценивают существующие условия. Для получения данной информации используют различные методы изучения мотивации. Рассмотрим основные из них.

Тестирование.

Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека. Тесты разрабатываются для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик и обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого стимульного материала, предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об особенностях мотивации тестируемого. Использование стандартных бланков позволяет кандидатам отмечать ответы карандашом или ручкой, а бланки ответов могут быть обработаны с помощью сканера. Говорить о тестировании как о методе изучения мотивации, дающем обоснованную и надежную информацию, можно лишь при том условии, что к тестированию будут привлечены специалисты-психологи, а все тесты отвечают требованиям надежности и валидности [3, c.254].

Экспертные оценки.

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника. Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта. Иногда при изучении особенностей мотивации работников бывает важно выявить наиболее важные демотиваторы, то есть факторы, оказывающие негативное действие на трудовой настрой персонала. Если есть потребность в быстром получении такого рода данных, то экспертная оценка в этом случае бывает особенно полезна [11, c.368].

Беседа (интервью).

Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, вы почти всегда можете составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации. В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов [9, c.255].

Наблюдение.

Отношение к порученной работе у разных работников может существенно различаться, и эти различия в мотивации можно легко выявить с помощью такого метода, как наблюдение. Наблюдение - самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации [18, c.311].

Анкетирование.

Анкетирование или опрос является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

При использовании любого из вышеописанных методов следует помнить, что все люди разные и влияние как мотиваторов, так и демотиваторов может быть различным, в зависимости от человека [13, c.24].

2. Системы мотивации персонала сети ресторанов "IL Патио"

 

2.1 Характеристика деятельности сети ресторанов "IL Патио"

 

Рестораны "IL Патио" - это сеть семейных итальянских ресторанов, представляющая оригинальную кухню и культуру разных регионов Италии, атмосферу итальянского гостеприимства и уютную домашнюю обстановку.

В России "IL Патио" развивает ресторанный холдинг "Росинтер ресторанс". Сеть ресторанов "IL Патио" включает в себя 51 ресторан в Москве и Подмосковье, 5 ресторанов в Новосибирске, 3 ресторана в Санкт-Петербурге и 7 ресторанов в других регионах России. Сеть имеет постоянную динамику к расширению своего бизнеса.

В Новосибирск эта сеть ресторанов пришла в 2001 году в виде одного ресторана "Патио Пицца", в 2004 году в сети произошел ребрендинг и с тех пор все рестораны сети носят название "IL Патио". Активное развитие сети в Новосибирске началось именно с 2004 года - в настоящий момент в сети 5 ресторанов и порядка 100 человек штата сотрудников.

Динамика развития сети практически за весь период своей деятельности положительная, исключение составляют годы финансовых кризисов (1998 год и 2008-2009 годы). Общеэкономические показатели в динамике за 3 года по Новосибирску представлены в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1. Общеэкономические показатели сети ресторанов "IL Патио" в Новосибирске, 2008-2010 годы

Период	Количество ресторанов в Новосибирске	Товарооборот, тыс. руб	Прибыль, тыс. руб	Изменение к предыдущему периоду
				Тыс. руб	%
2008 год	4	515208,580	109224,219	28664,9	24,29
2009 год	4	464393,028	98451,322	-10772,897	-9,86
2010 год	5	606541,316	128586,759	30135,437	30,61

 

Анализ показателей, представленных в таблице 2.1 показывает, что сеть ресторанов в рассматриваемый период была эффективной и экономически выгодной. Однако, в 2009 году доходность бизнеса снизилась на 9, 86%. Основная причина - мировой финансовый кризис, который отразился на платежеспособности основных клиентов ресторанов, данная тенденция особенно остро наблюдалась в первом полугодии 2009 года, к концу года ситуация стала выравниваться.

Организационная структура ресторанов сети линейно-функционального типа и однообразна для всех регионов (рис. 2.1).

 

Рис. 2.1 Организационная структура ресторанов "IL Патио"

 

При этом Директора ресторанов подчиняются региональному директору. Персонал ресторанов в свою очередь находится в прямом подчинении у директоров ресторанов, кроме бухгалтеров, которые подчиняются также главному бухгалтеру по региону. Главный бухгалтер по региону подчиняется региональному директору, а тот в свою очередь подчиняется генеральному директору сети. Также имеется функциональная взаимосвязь администратор ресторанов со службой доставки, поскольку служба доставки осуществляет доставку заказов из любого ресторана города Новосибирска в любой район, при этом выбирается ближайший к заказчику ресторан. Схема доставки следующая - клиент оставляет заказ либо в одном из ресторанов, либо в службе доставки, в то время пока курьер находится в пути до ресторана, готовится заказ, прибывший курьер забирает заказ и доставляет его клиенту.

Общая динамика численности сотрудников сети ресторанов "IL Патио" в Новосибирске за последние три года представлена на рисунке 2.2, а в разрезе по категориям - в таблице 2.2.

 

Рис. 2.2 Динамика численности персонала "IL Патио"

 

Таблица 2.2

Динамика численности персонала, 2008 - 2010 годы

Категория работающих	Количество работников, чел.
	2008 год	2009 год	2010 год
Региональный директор	1	1	1
Главный бухгалтер	1	1	1
Сотрудники службы доставки	10	10	14
Директора ресторанов	4	4	5
Бухгалтер	4	4	5
Экспедитор	4	4	5
Заведующий производством	4	4	5
Повар	8	8	10
Администратор	4	4	5
Официанты	16	16	20
Бармены	8	8	10
Вспомогательный персонал	8	8	10
ИТОГО	72	72	91

 

Как видно из данных рисунка 2.2 и таблицы 2.2, динамика численности изменялась следующим образом - в 2008 и 2009 года действовало 4 ресторана и штатная численность была не изменой, в 2010 году открылся новый ресторан и численность сотрудников возросла 17 человек, при это 15 человек - это штат ресторана, и 2 человека - рост численности службы доставки. Следует также отметить, что в основном рестораны сети однотипные в отношении штатной структуры, численности персонала, ожидаемым объемом продаж. Штат одного ресторана составляет 15 человек, то есть в настоящий момент в Новосибирске 75 человек - это штат 5 ресторанов, и 14 человек - это штат службы доставки, региональный директор и главный бухгалтер сети в Новосибирске.

Особенности структуры кадров представлены в таблице 2.3 и на рисунке 2.3.

 

Таблица 2.3

Структура кадров по образованию, полу и возрасту

Показатель	Количество
	2008 год	2009 год	2010 год
Всего сотрудников, из них:	72	72	91
с высшим образованием	34	35	43
со средне-специальным образование	31	31	41
со средним образование	7	6	7
женщин	42	39	49
мужчин	30	33	42
в возрасте до 25 лет	22	24	27
в возрасте 25-35 лет	22	24	30
в возрасте 35-45 лет	20	15	23
в возрасте свыше 45 лет	8	9	11

 

Рис. 2.3 Структура кадрового состава по возрасту, чел.

 

Как видно из таблицы персонал сети достаточно разнородный, представлен как мужчинами, так и женщинами, в основном в возрасте до 45 лет, хотя наблюдается тенденция к росту молодых сотрудников и сокращению сотрудников старше 35 лет.

Образовательный уровень сотрудников сети "IL Патио" в Новосибирске динамики к изменению практически не имеет - большинство сотрудников имеют высшее или средне-специальное образование.

Сведения о движении персонала за последние три года представлены в таблице 2.4.

 

Таблица 2.4

Динамика текучести кадров

Показатель	2008 год	2009 год	2010 год
Списочная численность	72	72	91
Среднесписочная численность	72	72	81,5
Принято	14	11	24
Уволено, в том числе	14	11	7
по собственному желанию	13	10	5
не прошедших стажировку	1	1	2
Переведено сотрудников	2	1	6
Текучесть	18,06	13,89	6,13
Коэффициент оборота по приему	19,44	15,28	29,45
Коэффициент оборота по увольнению	19,44	15,28	8,59
Коэффициент постоянства кадров	80,56	84,72	103,07

 

Анализ движения персонала показывает, что наибольшая текучесть кадров в сети Новосибирска была в 2008 году, в последующие годы была явная динамика к снижению (в том числе и коэффициента оборота по увольнению), основная причина - кризисные явления в экономике, снижение активности на рынке труда и стремление персонала удержаться на работе. В 2010 году был наибольший рост коэффициента по приему, который составил 29,45% в связи с открытием нового ресторана и увеличением штата службы доставки.

Также в рассматриваемом периоде осуществлялось движение персонала внутри сети путем перевода сотрудников из одного ресторана в другой, основной причиной служило желание сотрудников работать ближе к дому или назначение на вышестоящую должность. Наибольшее количество переводов было в 2010 году, когда часть сотрудников была переведена на работу в новый ресторан.

В целом, учитывая приведенные выше результаты, можно сказать, что ситуация с персоналом в сети достаточно благополучная, рестораны имеют достаточно постоянный штат, стаж большинства сотрудников превышает 3 года (рисунок 2.4).

 

Рис. 2.4 Структура кадрового состава по стажу в 2010 году

Подводя итоги вышеизложенному, можно сделать вывод, что экономическое состояние ресторанной сети "IL Патио" в Новосибирске устойчивое, ситуация с персоналом в сети достаточно благополучная, рестораны имеют достаточно постоянный штат, предприятие просит прибыль, однако в 2009 году наблюдался некоторый спад товарооборота, основной причиной чего являлся мировой финансовый кризис.