Построение эффективной структуры отдела продаж компании B2B

Рассмотрим те факторы, которые оказывают наиболее заметное влияние на структуру отдела сбыта:

·         менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области. Это связано со сложностью самого продукта. Более того, необходимо оказывать им всякое содействие - обеспечивать консультационную поддержку по продукту;

·         при длительном цикле продаж много рутинной работы. Необходимо часть ее делегировать ассистентам;

·         большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает формализованное распределение потоков заказов по разным отделам;

·         если существует сильная зависимость от постоянных клиентов, то придется выделить отдельных менеджеров или отделы для их обслуживания.

Организационная структура является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого предприятия. Соответственно структура отдела продаж есть прямое отражение маркетинговой стратегии. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии (что, к сожалению, встречается достаточно часто и по сей день) по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании.

Итак, прежде, чем сформировать отделы продаж, требуется разработать маркетинговую стратегию. Соответственно мы должны прежде всего ответить на вопросы: кому продавать? что продавать? как продавать?

Маркетинговые каналы

 

Важно решить, будем ли мы продавать самостоятельно или через партнеров. Возможно, мы захотим использовать оба канала. И тот, и другой подход к организации продаж имеет свои плюсы и минусы.

Канал прямых продаж.

Канал прямых продаж позволяет осуществлять полный контроль над бизнесом. Он является наиболее эффективным в плане реализации стратегии продаж и маркетинговых мероприятий. Внутренний отдел сбыта легче сформировать, чем партнерский канал. Он проще и эффективнее в управлении. При использовании прямого канала продаж не составляет труда контролировать соблюдение технологий продаж, норм и правил корпоративной культуры и т.д.

К минусам прямого канала можно отнести: недостаток квалифицированных кадров, повышение себестоимости продаж, потерю управляемости при экстенсивном росте.

Продажи через партнеров

Достоинства партнерского канала:

·         скорость выхода на рынок;

·         широта географического охвата рынка;

·         возможность сконцентрировать усилия разных партнеров на различных сегментах (фокусировка).

Для успешного развития партнерского канала необходимо решить несколько задач. Главная из них - управление конкуренцией между партнерами, которая часто ведет к демпингу на рынке. Другая проблема - удаленность от клиентов и соответственно отсутствие важной маркетинговой информации.

Небольшие и средние компании иногда работают сразу по двум каналам. Этот подход имеет свои преимущества, но главный его недостаток - конкуренция между собственным отделом продаж и партнерами. Для крупной компании такая конкуренция должна быть исключена.

При ориентации на прямой канал мы вынуждены создавать крупные отделы сбыта с разветвленной и сложной структурой. Чаще всего подразделения структурированы по сегментам клиентов. Если отдел продаж будет небольшим, то компания просто не сможет достичь высоких продаж.

Напротив, в случае партнерского канала даже небольшой собственный отдел сбыта способен обеспечить большие объемы продаж (структурирование - по сегментам партнеров, продуктовой линейке или региональному признаку).

Фокусировка

 

Для того чтобы выиграть в конкурентной борьбе, необходимо сконцентрировать усилия на наиболее перспективных сегментах.

Фокус должен найти свое отражение в организационной структуре отдела продаж. В итоге мы можем иметь московский и региональные отделы продаж, отделы продаж крупному и среднему бизнесу, отделы продаж государственным структурам и частному сектору и т.д.

Если компания продвигает более одного товара, услуги или решения, возможно, возникнет необходимость сделать акцент на одном из них или на определенной группе. В этом случае мы можем закрепить ответственность за определенным товаром или группой товаров за конкретным менеджером или отделом.

Возможно, мы посчитаем эффективным использовать комбинацию различных подходов, например, определенным клиентам можем продвигать группу определенных продуктовых решений. И это должно найти свое отражение в организационной структуре.

Таким образом, конечная структура отдела продаж может представлять сложную комбинацию различных интересов в разных сегментах.

От функций - к структуре

 

После того как мы ответили на стратегические вопросы, нам нужно решить тактические: что нужно делать? кто должен выполнять эти функции? кто кому подчиняется? как идет взаимодействие?

Для начала клиента нужно найти, затем провести с ним первичные переговоры. Далее могут потребоваться замеры и экспресс-аудит ситуации в компании заказчика; после этого составление предложения и обоснование цен и т.д.

Все эти функции может выполнять менеджер по продажам. Однако это не всегда целесообразно. Логичным представляется делегирование части функций другому персоналу, который и будет специализироваться на их выполнении.

Например, на первом этапе менеджеры по продажам сами обзванивают всех клиентов и ведут с ними переговоры. На втором - нанимается ассистент на обзвон. Что касается крупных компаний, то там целесообразно создание своего сall-центра.

Выделив отдельные функции, можно создавать отделы под эти функции. Приведем несколько важных примеров.

Служба общих продаж

 

Активно развиваясь на рынке, компания постоянно сталкивается с клиентами, работа с которыми для нее невыгодна. Например, это могут быть заказчики с маленькими заказами, клиенты, для которых цена - единственный критерий выбора. Работа с ними может распылить силы компании, отвлечь важные ресурсы от приоритетных задач.

С другой стороны, просто отказываться от таких заказов зачастую может быть невыгодно из стратегических соображений. Небольшая фирма со временем может вырасти в крупную компанию и стать по-настоящему интересным клиентом. Кроме того, такой заказчик может порекомендовать кому-либо нашу компанию.

Для работы с такого рода клиентами можно организовать специальный отдел - службу общих продаж, где будут работать самые слабые и неопытные менеджеры. В этом случае с одной стороны компания все-таки сотрудничает с неинтересными клиентами, а с другой - не расходует на этот сегмент свои главные силы. Кроме того, начинающие менеджеры будут приобретать необходимый им опыт. Ошибки, которые они при этом допустят, не станут критичными для развития компании.

Служба поддержки продаж

 

Иногда продукция компании является настолько сложной, что менеджер компании не может удержать в памяти все нюансы. Кроме того, расчет себестоимости проекта и определение цены на него может быть очень трудной задачей.

Если недостаточное знание особенностей продукта мешает менеджерам продавать его, нужны консультанты, которые ответят на все вопросы. Если на расчет контракта менеджер тратит значимую часть своего рабочего дня - нужны расчетчики, которые будут выполнять эту работу.

Таким образом, служба поддержки продаж необходима для того, чтобы снять с менеджеров по продажам часть обязанностей и повысить эффективность их работы.