Результаты проведения реинжиниринга

После проведения реинжиниринга меняется способ осуществления организацией своей работы. Сотрудники работают не отдельно, а в процессных командах. В организации может уменьшиться не только количество компонентов бизнес-процесса, но и количество уровней управления. Сокращается число менеджеров, несущих узкоспециальную ответственность. Результатом реинжиниринга становиться переход от узкофункциональных подразделений к широко-специализированным рабочим группам, деятельность каждого сотрудника перестает быть строго ограниченной одним действием, она становиться многоплановой. Повышается уровень ответственности персонала за выполненную работу.

Таким образом, основными результатами проведения реинжиниринга можно обозначить:

. Переход от функциональных подразделений к процессным командам.

Выделяют три типа процессных команд:

группа совместно работающих людей с различной специализацией, занимающиеся рутиной работой;

группа совместно работающих людей, решающих сложные задачи, после решения которых команда расформировывается;

команда, состоящая из одного специалиста, обладающего всеми необходимыми навыками.

. Работа перестает быть монотонной и становиться многоплановой.

Каждый специалист в команде является ответственным за весь процесс в целом. За счет взаимосвязи в команде, ее члены фокусируют свое внимание на удовлетворении потребностей клиентов и лучше понимают весь процесс производства в целом. При этом работу нескольких специалистов может выполнять один человек. Функция менеджеров меняется: они становятся наставниками.

. Претерпевает изменения организационная структура компании.

Она перестает быть иерархичной и становиться более плоской, что упрощает процесс производства.

Глава 3. Реинжиниринг бизнес-процессов на примере банка "IBM Credit"

Описание шагов реинжиниринга в компании "IBM Credit"

Credit - дочерняя компания IBM, которая осуществляет финансирование продаж компьютеров, программного обеспечения и услуг, производителем которых является IBM. Для IBM данная дочерняя компания является важнейшим компонентом, так как она является очень прибыльной.

В первые годы IBM Credit работала по старинке. Когда торговый представитель IBM приносил запрос на финансирование, его направляли к одному из 14 сотрудников, сидевших за столом в конференц-зале компании. Этот сотрудник записывал заявку на финансирование на листе бумаги. Это был шаг 1.

Шаг 2: документ переправлялся в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял кредитоспособность потенциального заемщика, вносил результаты в документ и отправлял его дальше - в юридический отдел.

Шаг 3: юридический отдел вносил необходимые изменения в стандартный кредитный договор и прилагал его к бланку запроса.

Шаг 4: запрос отправлялся специалисту по ценам, который вводил данные в особую таблицу, чтобы определить ставку процента для клиента. Затем он, записывая ставку на листе бумаги, который вместе с остальными доставляли в отдел делопроизводства.

Шаг 5: администратор отдела делопроизводства на основе всей этой информации составлял письмо с предложением, которое можно было доставить торговому представителю по Federal Express.

Обычно весь процесс занимал шесть дней, а иногда растягивался на две недели. Торговые представители IBM считали этот срок чрезмерным, так как за шесть дней клиент мог найти другой источник финансирования, принять предложение другого продавца или просто передумать.

Первой попыткой усовершенствования было создание контрольного отдела, который мог бы отслеживать место нахождения запроса и предоставлять информацию торговому представителю. Однако из-за того, что после завершения каждого этапа запрос должен был приходить на контрольный отдел, этап его обработки еще более затягивался, что естественно не устраивало торговых представителей, желающих убыстрения этого процесса.

После неудачной первой попытки менеджеры компании решили провести эксперимент. Они прошли все пять шагов обработки запроса и выяснили, что на обработку уходит всего 45 минут. Однако пересылки между этапами занимают все остальное время. Никакими иными способами, кроме как изменение всего процесса обработки запроса не было. В конечном итоге специалистов узкого профиля в IBM Credit заменили сотрудниками общего профиля. Теперь заявку не пересылали из отдела в отдел, а всего один сотрудник - менеджер сделки - обрабатывал ее с начала до конца. В IBM Credit разработали также новую компьютерную систему для поддержки менеджеров сделки. В большинстве ситуаций она дает необходимые подсказки. В действительно трудных ситуациях они могут получить помощь у небольшой группы опытных специалистов - экспертов по проверке кредита, ценообразованию и т. д. Но даже здесь передача работы из рук в руки исчезла, потому что менеджер сделки и привлекаемые им специалисты работают одной командой.

Благодаря такой перестройке процесса эффективность IBM Credit кардинально улучшилась: семидневный срок обработки запроса сократился до четырех часов. И для этого не понадобилось увеличивать штат, а наоборот, удалось его немного сократить. В то же время количество обрабатываемых заявок возросло в 100 раз - именно в сто раз, а не на сто процентов.

Это достижение IBM Credit - сокращение срока цикла обработки на 90% и увеличение производительности в сто раз - этот пример является показателем действия реинжиниринга.