Критерии успехов и неудач в управлении проектами

Критерии успеха и неудач проекта представляют собой совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта. Главным требованиям к критериям является их однозначное и ясное определение. Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха должны быть определены, оценены и проанализированы. Можно выделить три основных типа критериев: традиционные для управления проектами критерий: «в срок, в рамках выделенного бюджета, в соответствии с требованиями к качеству и к результатам проекта»; специфические критерии ведущей в проекте организации, например, заказчика или пользователя; выгоды для участников проекта.

Примеры критериев успешного выполнения проекта: обеспечение требуемой функциональности; выполнение требований клиента; выгода для подрядчика; удовлетворение потребностей всех участников проекта; достижение предварительно поставленных целей.

Примеры критериев неудачного выполнения проекта): превышение лимита затрат или времени; несоответствие требуемому качеству; незнание или игнорирование требований или претензий.

Факторы, влияющие на успех проекта: ясно сформулированные цели, задачи, стратегии; координация и взаимосвязи; адекватная структура; уникальность, актуальность и прозрачность проекта; четко обозначенные и согласованные критерии успеха; конкурентная сфера и бюджетные ограничения; оптимистичность, концептуальная сложность проекта; использование внешних возможностей.

Критериями успеха проекта признаются следующие неявные факторы: квалификация персонала; общественное поведение в конфликтах; мотивация работы; стиль менеджмента.

Основные причины неудач проектов: неясные цели; недостаточная поддержка со стороны высшего руководства; недостаточно эффективное взаимодействие в проекте; недостаточное финансирование; изменение приоритетов бизнеса; недостаток самоуправления; неэффективная команда; недостаточно эффективные коммуникации.

78. Календарное планирование работ проекта

Календарное планирование в управлении проектами – это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта. Сетевое планирование — метод анализа сроков (ранних и поздних) начала и окончания нереализованных частей проекта, позволяет увязать выполнение различных работ и процессов во времени, получив прогноз общей продолжительности реализации всего проекта. Правила сетевого планирования: 1) последовательность изображения работ; 2) изображение стрелок. 3) пересечение стрелок. 4) обозначение работ. 5) не должно быть "тупиковых" событий. 6) расчленение и запараллеливание работ. 7) запрещение замкнутых контуров. 8) запрещение тупиков. 9) запрещение хвостовых событий. 10) изображение дифференцированно-зависимых работ. 11) изображение поставки. 12) учет непосредственных примыканий. 13) Технологическое правило. 14) Правила кодирования событий сетевого графика.  

Матричный метод предусматривает расчет параметров непосред­ственно на сетевом графике. Для этого все кружки (события) делятся на 4 сектора. В нижних секторах проставляются коды событий; в левых секторах в процессе расчета записывают­ся ранние сроки свершения событий (tpi); в правых – поздние сроки свершения событий (tпi); в верхних секто­рах – резервы сверше­ния событий (Pi). Расчет ранних сроков свершения событий ведется сле­ва направо, начиная с исходного события, и заканчивается за­вершающим событием. При этом ранний срок свершения исходного события принимается равным нулю (tpi = 0). Расчет поздних сроков свершения событий ведется справа налево, начиная с завершающего события и заканчивает­ся исходным. После расчета ранних и поздних сроков свершения событий рассчитываются полные и свободные резервы работ. Полученные значения записываются в квадратных скобках возле обозначения и продолжительности работы. Для расчета параметров сетевого графика табличным методом составляется таблица, число строк в которой соответствует числу работ. Таблица включает в себя следующие столбцы: Обозначение работы; Обозначения непосредственно предшествующих работ; Обозначения непосредственно следующих работ; Продолжительность выполнения работы; Раннее время начала выполнения работы; Позднее время начала выполнения работы; Раннее время окончания выполнения работы; Позднее время окончания выполнения работы; Полный резерв времени работы; Свободный резерв времени работы; Независимый резерв времени работы.

Диаграмма Ганта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.

при составлении плана проекта в MS Project количество операций несколько увеличивается. Планирование начинается с определения проекта, то есть описания его ключевых характеристик. Затем составляется список фаз и задач и список необходимых для их выполнения ресурсов. После этого в план вносится дополнительная информация о задачах и ресурсах, которая будет использоваться при определении назначений и в дальнейшем при проведении работ по плану (отслеживании плана). Наконец, осуществляются назначения, после чего проект оптимизируется, если длительность или бюджет оказываются больше ожидаемых.

Планирование ресурсов в проекте

Возможно использование ресурсов двух типов: возобновляемые и невозобновляемые. Возобновляемые, т.е. многократно используемые ресурсы - это люди или оборудование. Невозобновляемые ресурсы используются однократно - это материальные ресурсы, например, бетон, лесоматериалы, гвозди, электроэнергия и т.п. Ресурсное планирование проекта – это процесс назначения ресурсов работам проекта и связанное с ним редактирование варианта календарного графика. Объем работ (трудозатраты) - общее количество трудового ресурса, необходимое для выполнения работы. Выражается в «человеко-часах», «человеко-днях», «человеко-месяцах» и т. д. Объем назначений - общее количество единиц ресурса (объем ресурса), назначенных данной работе. Объем назначений может быть выражен в абсолютных единицах или в процентах. Так, например, для выполнения работы объем назначений топ-менеджер – 50% означает, что ежедневно данный ресурс задействован в данной работе только половину своего рабочего дня. Фиксированным является единовременное назначение работе некоторого материального ресурса, например, в начале работы. При изменяющемся назначении объем израсходованного ресурса является функцией времени. Календарь ресурса - распределение рабочего и нерабочего времени для конкретного ресурса; календарь может быть задан только для возобновляемого ресурса; формат календаря ресурса идентичен формату стандартного календаря. Доступность ресурса - это период рабочего времени, в течение которого он может быть запланирован для выполнения работы. Доступность ресурса определяется: - рабочим временем, установленным календарем ресурса, - начальной и конечной датой использования ресурса, - располагаемым количеством ресурса в данный период времени. При ресурсном планировании проекта возможны два основных подхода: - ресурсное планирование «от ресурсов» - распределение имеющихся ресурсов между работами с целью последующего выявления дефицитных и избыточных ресурсов; - ресурсное планирование «от задач» - назначение работам требуемых ресурсов в необходимом количестве с целью определения общих потребностей в ресурсах различного типа. Используется первый подход, который предполагает выполнение следующих шагов: · Сведения о ресурсах проекта вводятся с помощью Листа ресурсов, без указания для трудовых ресурсов максимального объема назначения.

80. Формирование команды проекта. Команда проекта – это группа специалистов высокой квалификации, осуществляющих функции управления проектом и персоналом проекта. Команда создается руководителем проекта – юридическим лицом, которому заказчик делегирует свои полномочия по управлению проектом. Она обладает такими существенными признаками, как: внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций; групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение; собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд; групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности; стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач; закрепление определенных традиций. Этапы формирования команды проекта. 1. определяются общие задачи проекта. 2. определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов. 3. согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте. 4. создаются условия и предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и организационные), необходимые для эффективной работы. 5. окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. 6. руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий. Цель проект-менеджера – сделать продуктивными специфические знания и сильные стороны каждого человека. В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется нескольким принципам: единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования. методики разработки итогового группового решения: «консенсус» - путем открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое; «диалектическая» - обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их; «диктатура» - обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы; метод Дельфи - многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению; «коллективная» методика - усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния.

81. Управление стоимостью проекта на этапе планирования. Под бюджетом проекта мы будем понимать общую сумму затрат по проекту распределение этих затрат во времени на протяжении всего жизненного цикла проекта с разбивкой по блокам работ (узлам WBS). Структурная декомпозиция работ (СДР или WBS - Work Breakdown Structure) – это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей. Благодаря структурной декомпозиции работ менеджер проекта имеет: · точное описание содержания работ; · точное определение объема работ; · измеримый результат выполнения работ. Потребности в ресурсах. Выходные материалы процесса планирования ресурсов. Тарифы и цены за единицу каждого ресурса. К примеру, стоимость одного чел.*часа конкретного специалиста, стоимость одной тонны цемента и т.д. Оценки продолжительностей работ. Если к работе приписан некоторый ресурс на все время ее выполнения, то чем больше будет продолжительность данной работы, тем больше будет нагрузка на ресурс, а значит и связанные с этим затраты. Архивная и статистическая информация. Существуют специализированные базы данных по затратам на проекты разных тип, оформленные в виде коммерческих продуктов, а также разнообразная нормативная документация. Оценки по проектам-аналогам. Аналоговые оценки, иначе называемые оценками сверху вниз, предполагают, что в качестве базиса используются фактические затраты по уже выполненному схожему проекту. Такой метод часто используется для оценки общих затрат по проекту в условиях недостатка подробной информации. Параметрическое моделирование. Этот метод предполагает построение математической модели, отражающей некоторые характеристики проекта. Такие модели могут быть как сравнительно простыми, так и чрезвычайно сложными. Точность метода также варьируется в широких пределах. Наилучшие результаты могут быть получены, если модель была построена на основе достоверных архивных данных, параметры промежуточных продуктов самого нижнего уровня, а затем вычисление итоговых затрат для продуктов более высоких уровней. Программные средства. Задача оценки затрат по вовлеченным ресурсам. соответствующий блок реализован в той или иной степени во всех программных продуктах по управлению проектами.