Глава 3. Лидерство на практике

 

Как стать эффективным лидером

Организации нуждаются в эффективных лидерах. Для того чтобы стать им, необходимо пройти соответствующие тренинги и понять, что иногда, чтобы быть эффективным лидером, надо перестать руководить. Предлагаю подробнее обсудить оба этих момента.

Организации всего мира сегодня тратят миллиарды долларов, йен и евро на тренинги и развитие своих руководителей. Они проводятся в самых разных формах - от серьёзных и очень дорогостоящих учебных программ, подобных тем, которыми славится Гарвардский университет, до семинаров, которые проводятся на яхтах, как, например, семинары Outward Bound School. И хотя значительная часть затрат на такие тренинги порой приносит весьма сомнительные результаты, наш обзор показал, что менеджеры могут извлечь из таких тренинговых программ максимальную пользу.

Прежде всего, признаем очевидное. Некоторые люди не обладают всем, что необходимо для того, чтобы стать лидером. Так, например, существуют весьма веские свидетельства, что тренинги для руководителей, как правило, более полезны для любителей с высокой самооценкой, чем для тех, у кого она занижена. Люди этого склада отличаются большей гибкостью и легче изменяют своё поведение в зависимости от конкретной ситуации. Кроме того, люди с высоким уровнем мотивации к руководству другими людьми также более восприимчивы к программам тренингов, направленных на развитие лидерских навыков.

А чему может научиться человек из того, сто поможет ему стать более эффективным лидером? Судя по всему, будет излишне оптимистично утверждать, что человека можно научить создавать виденье, однако научить реализовать виденье действительно возможно. Людей можно научить добиваться от окружающих «понимание того, какие темы и идеи наиболее важны для создания эффективного виденья». Мы можем также обучиться таким навыкам, как формирование доверия и наставничество. Далее, лидер может приобрести навыки ситуативного анализа, т. е. узнать, как следует оценивать ситуации, как модифицировать их с тем, чтобы они лучше подходили к его стилю руководства, и как выбирать стиль поведения, наиболее подходящий к той или иной ситуации.

Крайне ошибочно убеждение в том, что тот или иной стиль руководства будет оставаться эффективным независимо от ситуации. Более того, в некоторых условиях качество руководства вообще не имеет значения! Данные многочисленных исследований подтверждают в современной рабочей среде значение личностных, рабочих и организационных переменных, которые могут действовать как «заменители (субституты) руководства», отрицая при этом тезис о неизменном влиянии лидера.

Например, некоторые характеристики подчинённых, такие как опыт, уровень подготовки, узкая профессиональная ориентация или стремление к независимости, способны в немалой мере нейтрализовать влияние руководителя. Они могут заменить потребность подчинённых в его поддержке, а также в его способности структурировать и снижать неопределённость рабочих заданий. Точно так же рутинные и однообразные рабочие задания или задания, которые изначально, по своим внутренним свойствам, удовлетворяют работника, тоже уменьшают потребность в качественном и эффективном руководстве. Нередко такие особенности организационной структуры, как чётко сформулированные цели, жёсткие правила и процедуры и согласованная работа групп, вполне эффективно заменяют функции формального руководства.

Осуществление лидерских полномочий на примере компаний Remington и General Electronic

В этом разделе мы рассмотрим как ведут себя лидеры на практике, как они осуществляют свою работу, свои функции.

Remington products, Inc. - производитель электробритв Remington. C 1940 - по 1960-е годы компания росла и процветала благодаря своей репутации производителя продукции высочайшего качества.

Хотя Remington products была частью холдинга международного конгломерата Sperry Rand, её возглавлял основатель корпорации. В 1967 году её первый владелец ушёл на покой и его место занял инженер, страстно увлекавшийся разработкой новых продуктов. На протяжении следующих двенадцати лет он направлял все усилия компании на креативный дизайн продукции. Модели изменялись каждые полгода, причём зачастую настолько незначительно, что потребители этого не замечали. Но даже в этом случае выход каждой новой модели означал отказ компании от предыдущей. Розничные торговцы не хотели иметь запасы электробритв Remington, поскольку модели постоянно устаревали. Положение компании на рынке начало ослабевать, что продолжалось несколько лет.

В 1979 году Виктор Киам выкупил Remington у Sperry Rand. Он решил, что компанию надо сохранить, после того как жена подарила ему бритву Remington. Став владельцем фирмы, Киам кардинально изменил её деятельность. Первым делом он создал группу из менеджеров других компаний, в которых работал до этого, и уволил большинство прежних руководителей Remington. Затем он провёл сокращение и уволил трёх из четырёх производственных менеджеров и большинство инженеров фирмы.

Нацелив компанию на «скорость и эффективность», Киам сосредоточил внимание на моральном духе коллектива. Многие сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав стресса, связанного с резкими переменами. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников ознакомили с планами дальнейшего развития фирмы и все работники были включены в программу стимулирования.

Обеспечив некоторую стабильность, Киам вновь сосредоточил внимание на самой бритве. От хромированных деталей и украшений, увеличивающих вес, не улучшавших работу бритвы, отказались. Благодаря упрощённому дизайну продукт стал дешевле, от чего выиграли потребители. Розничных торговцев заверили, что ассортимент будет стабильным, а их заказы будут выполняться в течение суток. Встать компании на путь восстановления помогли и другие нововведения в области маркетинга, например, термоусадочная упаковка и гарантия возврата денег.[11]

На примере компании Remington мы можем сделать следующие выводы. Бывший руководитель компании не был эффективным руководителем, смотрящим в будущее. Он был зациклен на креативном дизайне упаковки, не задумываясь о совершенствовании самой электробритвы. Он не мог эффективно выполнять функции лидера. Задачи, которые он ставил, были не перспективными, а значит, и в прогнозировании он не преуспел. Он фактически растерял всех клиентов, развалил компанию.

Когда компанию возглавил Виктор Киам, он понял, что нужно кардинально изменить деятельность фирмы. Он показал себя как руководителя, сосредоточенного на работе. Но в тот момент это было оправдано. Ему пришлось снова завоёвывать симпатии покупателей. Он уволил не пригодных работников, улучшил технологию, усовершенствовал упаковку, с трудом, но завоевал симпатии работников. Он фактически спас фирму от банкротства. В дальнейшем, я думаю, ему надо будет строить работу, ориентированную на человека. Мне кажется, что, если он будет продолжать в том же духе, то станет лидером этой компании. А с таким лидером продукция этой компании будет пользоваться спросом ещё долгое время.

Председатель совета директоров GE Джек Уэлч тратит треть своего времени на официальное и неофициальное обучение подчинённых и заботу об их профессиональном развитии. Как минимум два раза в месяц он проводит групповые занятия в учебном центре GE в Кротонвилле. На них он предлагает слушателям для решения реальные проблемы, с которыми сталкивается GE, вопросы типа «Что бы вы сделали, если бы вас завтра назначили руководителем GE?». На ежеквартальных заседаниях исполнительного совета GE он заставляет начальников тринадцати бизнес-подразделений компании и руководящий состав старшего звена расширять свой кругозор и работать над проблемами, выходящими за рамки их подразделений. Помимо того, он ездит по миру, встречается с работниками компании, берёт на заметку наиболее ценный опыт, делится им с другими и побуждает людей самостоятельно искать решения своих проблем.

Стремление учить других, а не командовать ими, приводит к тому, что слушатели предлагают решения, отличающиеся от тех, которые есть у наставника. Но это лишь одна из положительных сторон процесса, потому что как только люди приобретают способность оценивать проблемы и пути их решения, они начинают отыскивать оптимальные решения. Разумеется, для этого им необходимо снять шторы с глаз и разума, искать и быть открытыми для остроумных идей, зарождающихся вокруг них. Таким образом, для эффективного руководства в пределах организации требуется, чтобы её сотрудники обладали не только умением преподавать, учиться и оценивать, но также и открытостью для поиска и восприятия чужого опыта.

У Джека Уэлча есть собственный термин для обозначения данной способности, стремления к восприятию идей отовсюду и максимально быстрому их применению: он называет это «отсутствием границ». По сравнению с поиском решений исключительно в пределах своей организации отсутствие границ даёт конкурентное преимущество. «При старой системе границы существовали внутри нашей компании. Служба маркетинга занималась только сбытом продукции. Инженеры-разработчики были заняты проектированием. Производство терпеливо ждало, когда проекты выйдут из стен подразделений-разработчиков, чтобы начать их реализацию. Мы никогда не разговаривали друг с другом. У нас были и внешние границы. Мы никогда не приглашали к себе поставщиков, которые создали для нас массу деталей и узлов и могли бы полезными идеями. У нас не было обратной связи, пока продукция не попадала на рынок», - поясняет Уэлч. Сегодня GE ведёт дела по-другому. «Теперь мы начинаем с поставщиков и клиентов, - так говорил Уэлч в интервью журналу Fortune в 1994 году. - Клиенты приходят и пробуют машину. Мы встречаемся с несколькими продавцами одновременно, чтобы познакомиться с их идеями, поскольку границы между нами больше нет». В результате продукция GE становится не такой, какой она могла бы оказаться, она становится лучше. На всех уровнях управления GE есть лидеры, которые могут осуществлять руководство как в пределах компании, так и вне её стен, поскольку Уэлч и его коллеги неустанно учат их работать во внешней среде. По мере роста потребности в руководстве за пределами стен они уделяют этому направлению всё больше внимания. При этом концепции и инструментарий остаются теми же, что применяются для руководства внутри организации. Иными словами, они формируют руководителей, объясняя им теорию бизнеса, лежащую в основе процессов создания добавленной стоимости и зарабатывания денег, а затем - помогая создавать среду, которая способствует принятию блестящих решений и эффективных действий, заставляющих теорию работать. В данном случае Джек Уэлч является лидером своей компании. Он - руководитель, сосредоточенный на человеке. Он открыт для всего, стремится к восприятию идей отовсюду. Он осуществляет концепцию «без границ». В его компании нет границ. Все подразделения его компании знают о работе других подразделений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Он активно считается с нуждами своих подчинённых, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. Его компания, компания без границ, будет активно процветать, так как у руля её стоит такой лидер, лидер нового тысячелетия, который смотрит в будущее, планирует, подаёт личный пример, делегирует свои полномочия. В такой компании каждый работник стремиться принести наибольшую пользу, благодаря своего лидера за оказанное доверие.

 

Заключение

 

Современные организации поставлены в сложные условия. В этих условиях на первый план выходит работа лидера. Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. Лидеру необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании. Лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации.

Существует ряд общих личностных качеств, свойственных большинству лидеров:

Увлечённость;

Целостность;

Жёсткость;

Справедливость;

Душевная теплота;

Скромность;

Уверенность.

Функции лидера - это, что лидер делает. Он обязан заботится об удовлетворённости всех потребностей. В этом ему помогают функции:

постановка задачи (должна быть чёткой, конкретной, ограниченной по времени выполнения, реалистичной, перспективной);

планирование (поиск альтернативных способов выполнения поставленных задач);

инструктаж (создание подлежащей атмосферы, поддержание организационной работы, знакомство с членами организации);

контроль (контроль действий, которые должны и не должны совершать члены организации, контроль выполнения заданий);

оценка (последствий, эффективности выполнения заданий);

мотивация (собственная, работников, целей, вознаграждений за труд, признания заслуг);

организация (организация всех аспектов работы коллектива);

личный пример (вдохновление других, поведение).

Для эффективного использования лидерской роли требуется специальные навыки и качества, которые называются компетенциями:

знание себя (способность различать и интерпретировать собственные настроения, эмоции, порывы, а также их влияние на других людей);

саморегулирование (способность думать, контролировать и направлять свои импульсы и порывы);

мотивация (страсть к работе);

эмпатия (способность понимать эмоциональное состояние других и взаимодействовать с ними с учётом их чувственных реакций);

социальный навык (умение находить общий язык, устанавливать и поддерживать отношения с людьми).

Выделяют восемь ступеней развития любого первого руководителя, отмечая, что переход с одной ступени на другую сопровождается изменением его роли в фирме. Каждый раз руководитель освобождается от необходимости выполнять определённую организационную и управленческую работу, переложив её на плечи нижестоящего руководителя.

Данные ступени профессионализма отражают фазы перерождения руководителя в лидера. Они затрагивают изменения как общей организационно-управленческой структуры, внутренней философии фирмы, так и мировоззрение самого руководителя. Для того, чтобы руководитель мог стать лидером, ему необходимо освободиться от выполняемых им классических функций руководства и освоить другие - лидерские.

В качестве формулы профессионального становления первого руководителя можно признать последовательность: «Руководство - Управление - Лидерство». Первоначально руководитель осваивает функции непосредственного руководства людьми. Затем он освобождается от них, делегируя их подчинёнными, и принимает на себя функции управления организацией. Затем он делегирует и эти функции, полностью сосредотачиваясь на функции позиционного лидера.

Организации нуждаются в эффективных лидерах. Для того, чтобы стать им, необходимо пройти соответствующие тренинги и понять, что иногда, чтобы быть эффективным лидером, надо перестать руководить

 

Список литературы

 

1. Веснин В.Г. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 504 с.

2. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 386 с.

.   Роббинз, Стивен П. Менеджмент, 8-е издание: Пер с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. - 1056 с.

.   Дафт Р. Менеджмент, 6-е издание: Пер. с англ. - СПб., 2008. 864 с.

.   Лафта Дж.К. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2004. - 592с.

.   Большакова А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. - 416с.

.   Евтихов О.В. Стратегии и приёмы лидерства: теория и практика. - СПб.: Речь, 2007. - 238с.

.   Нефф Т.Дж. Уроки лидеров/ Т.Дж. Нефф, Д.М. Ситрин; Пер. с англ. А. Ф. Николаевой. - М.: ООО «Издательство АСТ», 2004. - 487с.

.   Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 720с.

.   Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2004. - 212 с.

.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2009. - 702 с.

.   Хесселбейн Ф., Голдсмит М. Лидерство без границ. - М.: Альпина Паблишер, 2001. - 315 с.