Оперативное управление издержками и прибылью на основе системы «Директ-костинг»

Теоретической базой оптимизации прибыли и анализа затрат является система учета прямых затрат — “директ-костинг” (далее - Д-К), которую называют еще “системой управления себестоимостью” или “системой управления предприятием”.

В системе Д-К постоянные производственные накладные расходы не включаются в себестоимость продукции. За счет сокращения статей себестоимости упрощается ее планирование, нормирование, учет, контроль и к тому же улучшается учет и контроль условно - постоянных накладных расходов, поскольку их сумма за данный конкретный период показывается в отчете о доходах отдельной строкой, что наглядно демонстрирует их влияние на величину прибыли предприятия [45 c 11].

Итак, себестоимость становится более обозримой, а отдельные затраты - лучше контролируемыми.

Особенности системы Д-К:

Для целей управления прибылью и себестоимостью затраты классифицируются по признакам:

    1. Затраты: постоянные и переменные, где постоянные — полезные и бесполезные, не используемых в производственном процессе. Ценность такого разделения в упрощении учета и повышении оперативности получения данных о прибыли.

Следует отметить, что разделение затрат на постоянные и переменные несколько условно, поскольку многие виды затрат носят полупеременный (полупостоянный) характер. Однако недостатки условности разделения затрат многократно перекрываются аналитическими преимуществами системы “директ-костинг”.

К переменным относятся затраты, величина которых изменяется с изменением объема производства (затраты на сырье и материалы; заработная плата основных производственных рабочих; топливо и энергия на технологические цели; другие расходы), но затраты, рассчитанные на единицу продукции являются постоянной величиной при любом объеме производства (сдельная заработная плата, материалы, топливо, электроэнергия на технологические нужды).

К постоянным принято относить такие затраты, величина которых не меняется с изменением объема производства (арендная плата, проценты за пользование кредитами, начисленная амортизация основных фондов), но затраты, рассчитанные на единицу продукции зависят от изменения уровня производства [36 c 123].

Таким образом, в системе «директ-костинг» планируется и учитывается маржинальная себестоимость, включающая прямые переменные затраты и часть переменных общепроизводственных затрат.

Основная модель отчета для анализа прибыли выглядит следующим образом:

Таблица 1 - порядок расчета маржинального дохода

Показатель	Сумма, тыс. руб.
Объем реализации	1,500
Переменные затраты	1,000
Маржинальный доход	500
Постоянные расходы	З00
Прибыль (чистый доход)	200

Маржинальный доход (МД) представляет собой разность между выручкой от реализации и переменными затратами. Он представляет собой, с другой стороны, сумму постоянных расходов и чистого дохода. Это обстоятельство позволяет строить многоступенчатые отчеты, что важно для детализации анализа. Директ-костинг позволяет заострить внимание на изменении МД по предприятию в целом, так и по различным изделиям [31 c 118].

Разница между выручкой от реализации товаров (ВР) и переменными издержками (ПИ), которые непосредственно зависят от изменения объема производства (материальные затраты, оплата труда производственных рабочих, транспортные услуги и другое) показывают величину маржинального дохода (МД). Объем МД устанавливается по формуле:

МД = ВР – ПИ,                                 (11)

Норма маржинального дохода определяется:

Нмд = МД / ВР *100%,                    (12)

2 Расчет МД (сумм покрытия) может быть одноступенчатым и многоступенчатым. Одноступенчатый учет сумм покрытияоснован на выделении единого неразделенного блока постоянных расходов, т.е. их перехода единой суммой из подсистемы учета по местам возникновения затрат в подсистему учета результатов за период. В многоступенчатом учете блок постоянных расходов делится на несколько блоков с учетом конкретного количества выпускаемых товаров и мест возникновения затрат. В этом случае постоянные расходы в зависимости от их участия в производственном процессе будут последовательно задействованы в определении сумм покрытия.

Такой многоступенчатый подход даст возможность анализа структуры результата предприятия, позволяет узнать, какой продукт и какой именно вклад вносится им в покрытие постоянных расходов на изделие, товар и получаемую прибыль.

3. Соединение производственного и финансового учета. Для руководителей, менеджеров главной факторной цепочкой, формулирующей прибыль, является: “затраты —> объем —> прибыль”. Основные цели анализа данной схемы:

· Определение критического объема производства, выручка от которого покрывает совокупные затраты производства;

· Выбор реального объема производства, обеспечивающего реальную прибыль;

· Обоснование цены равновесия и допустимых пределов её снижения;

· Определение эффекта, который может быть получен от экономии затрат.

Инструментом анализа являются графические и аналитические модели взаимосвязи показателей затрат, объёма производства, выручки.

  Сущность концепции безубыточности – определение производства такого количества продукции, после которого производство каждой дополнительной единицы продукции пойдет на формирование прибыли. На графике безубыточности располагаются три основные линии, показывающие зависимость переменных, постоянных затрат и выручки от реализации продукции.

В точке критического объема производства нет прибыли и нет убытка. Справа от нее - область чистых прибылей (доходов). Для каждого значения (количества единиц продукции) чистая прибыль определяется как разность между величиной маржинального дохода и постоянных расходов. Слева от критической точки - область чистых убытков, которая образуется в результате превышения величины постоянных расходов над величиной маржинального дохода [12 c 426].

На уровне точки безубыточности действует равенство:

В = FC +VC;                             (13)

 P * Q = FC + AVC * Q;        (14)

Q =FC/P - AVC =FC/МД,           (15)

где В – выручка от реализации;

FC – совокупные постоянные затраты;

VC – совокупные переменные затраты;

Q – объем произ-ва;

P – цена за единицу продукции;

AVC – переменные затраты в расчете на единицу продукции;

МД – маржинальный доход на единицу продукции.

В точке равновесия величина маржинального дохода равна сумме постоянных затрат, т.е. МД = FC

Прибыль на единицу продукции различна при различных объемах производства. Но МД является постоянным для любого объема, т.к. по исходным данным P – неизменны, AVC – постоянны.

Анализ изменения уровня прибыли при различных объемах производства:

Пр = МД * P - FC,        (16)

где Пр - общая сумма прибыли при любом объёме производства.

Если предприятие ставит перед собой задачу получить целевую прибыль определенного размера (Прц), то целевой объем производства:

Qц = FC + Прц/МД.   (17)

В денежном выражении Qц, т.е. целевую выручку (Вц) исчисляют через норму маржинального дохода. Норма маржинального дохода (% от В) равна:

Норма МД= P – AVC /P*100%.      (18)

Вц =FC +Прц/МД                             (19)

Таким образом, планирование прибыли состоит в её исчислении на основе информации о маржинальном доходе, величине постоянных затрат и объёме производства, превышающее критический объём производства.

Необходимо проанализировать такой параметр, как критическая продажная цена или цена равновесия.  

P = FC/Q +AVC       (20)

В рыночных условиях при ценообразовании учитывается, прежде всего, спрос, а не предложение. После того, как установлена цена равновесия (покрывающая полные затраты), предприятие должно проанализировать все затраты и постараться их сократить.

Существуют понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цен. Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую цену можно установить, чтобы минимально покрыть полные затраты на производство и сбыт; краткосрочный нижний предел ориентирован на цену, покрывающую лишь переменные затраты, себестоимость лишь в части переменных затрат (демпинговая политика). Применять демпинговый подход к ценообразованию целесообразно в тех случаях, когда постоянные накладные расходы могут возмещаться и фактически возмещаются в ценах, установленных для определенного базового количества производимых изделий, а цены определяют на базе переменных затрат только для дополнительного количества изделий. 

Таким образом, основными составляющими анализа безубыточности, на основе которого формируются управленческие решения, являются: постоянные затраты, переменные затраты, цена единицы продукции [12 c 509].

Эффект снижения постоянных затрат: Постоянные затраты можно снизить за счет, например, накладных расходов или более интенсивного использования имеющегося оборудования. Данное снижение приводит к снижению уровня совокупных затрат, и, следовательно, к снижению минимального безубыточного объёма производства. Вследствие этого эффект изменения прибыли начнет срабатывать на более низком уровне объёма производства. Таким образом, снижение совокупных постоянных затрат – эффективный путь уменьшить минимальный безубыточный объем производства, чтобы повысить прибыльность предприятия.

Эффект снижения переменных затрат: Уменьшение переменных затрат на производство (прямые затраты) увеличивают маржинальный доход от каждой единицы продукции. Такое изменение может одновременно повлиять и на величину текущей прибыли, и на сдвиг точки безубыточности. Происходит изменение угла наклона линии переменных затрат, из-за чего площадь фигуры, соответствующая прибыли, увеличивается. В то же время уменьшаются и убытки. Результат эффекта снижения переменных затрат – уменьшение критического объёма производства, и ускоренный рост прибыли начнется при меньшем объёме продаж.

Изменения цен в значительной мере зависят от конкретной ситуации на рынке. Увеличение цены может слишком непропорционально отразиться на объёме продаж в условиях конкуренции, и фактически вылиться в снижение суммарной прибыли. Снижение цены может понизить МД от каждой единицы продукции, но значительно увеличить общий объём продаж по сравнению с конкурентами.

Система Директ-костинг имеет несколько вариантов применения:

· классический Директ-костинг (калькулирование по прямым (основным) затратам (все переменные);

· система переменных затрат (калькулирование осуществляется по переменным затратам, в которые входят переменные прямые расходы и переменные косвенные);

· система учета затрат в зависимости от загрузки производственных мощностей (в калькуляцию включаются все переменные расходы и часть постоянных, рассчитываемые в соответствии с коэффициентом использования производственной мощности).

Основные достоинства системы Дирек-костинг:

1. выявляются изделия с большей рентабельностью, чтобы перейти в основном на их выпуск.

2. проводиться эффективная политика цен, появляется возможность использования в конкурентной борьбе демпинга – продажи товаров по заниженным ценам, нижний предел которых не может быть меньше общей суммы переменных затрат.

3. представляется возможным проконтролировать изменение прибыли вследствие изменения переменных расходов, цен реализации и структуры выпускаемой продукции;

4. создаются условия для оперативного контроля величины постоянных расходов, так как при учете полной себестоимости часть нераспределенной суммы накладных расходов переходит из одного периода в другой, и поэтому контроль за ними ослабевает.

5. расширяются аналитические возможности учета, происходит процесс тесной интеграции учета и анализа [26 c 311].

Недостатком данного метода получается отсутствие у управленцев информации о конкретной себестоимости продукции и сложность в связи с этим финансового и налогового планирования на уровне управленческого труда.

 

 

1.4. Бюджетирование – современная технология планирования расходов

В условиях нестабильности внешней среды, неопределенности условий хозяйствования, эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью в обществе, тем большее значение приобретает планирование.

На данный момент, многие предприятия не осуществляют перспективного планирования, снижая тем самым вероятность своего выживания в сложившихся условиях. В большинстве случаев план разрабатывается только на ближайший квартал с разбивкой заданий по месяцам. Составляемые планы часто носят фрагментарный характер, разрабатываются на разной информационной базе, не содержат механизм корректировки в процессе их реализации, что приводит к рассогласованности плановых заданий и дезорганизации работы подразделений предприятия.

Планирование необходимо для того, чтобы:

§ Понимать, где, когда, как и для кого следует производить и продавать продукцию

§ Понимать, какие ресурсы понадобятся для достижения поставленных целей

§ Добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов [35 c 223]

Бюджет – это финансовый документ, в котором отражено количественное выражение централизовано устанавливаемых показателей финансового плана хозяйствующего субъекта на определенный период и который охватывает все стороны деятельности организации, позволяющий определить источники формирования доходов и расходов и сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах, и который прогнозирует финансовый результат деятельности хозяйствующего субъекта [22 c 16].

Составление бюджетов преследует следующие цели:

Разработка концепции ведения бизнеса:

§ Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

§ Оптимизация затрат и прибыли предприятия;

§ Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

1. Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).

2. Полнота планирования (сценарии)

3. Поддержка со стороны высшего руководства

4. Комплексность планирования (подшивки бюджетов)

5. Ответственность за разработку и выполнение планов

6. Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)

7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана

Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

Определяющими характеристиками бюджета являются: формализация (количественное выражение),сквозной характер (системность, непрерывность) и централизация. Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал – бюджетный период. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся продолжительностью бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный бюджет развития на 3-5 лет и т.д.) Бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). «Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важнейших предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом»

Методология бюджетирования может быть:

§ «сверху вниз» - проекты бюджетов разрабатываются службами аппарата управления;

§ «снизу вверх» - проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями;

§ встречное планирование – проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями, но с последующей корректировкой службами аппарата управления [32 c 56].

Принципы бюджетирования:

§ Целесогласование

§ Приоритетности (ресурсы ограничены)

§ Причинночти

§ Ответственности

§ Постоянства целей

 Однако в конечном итоге утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления (директивный орган) - подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)».

Анализ существующих в литературе определений позволяет предпочесть более широкую трактовку понятия «бюджетирования», которая ориентируется на комплексное управление хозяйствующим субъектом.

Бюджетирование – это комплексный процесс, включающий:

-бюджет как финансовый план по выбранным позициям;

-финансовую и управленческую отчетность как результат выполнения бюджета;

-последовательную цепочку управленческий действий, направленных на интеграцию различных управленческих подсистем в единый контур бюджетного управления.

Таким образом, бюджет – это финансовый план, а бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Единой модели построениябюджета не существует — для каждого конкретного предприятиябюджет будет индивидуален. Примерная схема построения бюджета представлена на рис.2

Рисунок 1 - Разработка и реализация бюджета

Разработка бюджета включает в себя четыре основные этапа:

§ постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

§ анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

§ оценка проекта бюджета;

§ утверждение бюджета [37 c 109].

В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется не только по предприятию в целом, но и центрам финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

· В каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

· В каждом центре затрат должен быть ответственный;

· Степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

· Желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

· На центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать.

Достоинства процесса бюджетирования:

· Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

· Позволяет координировать работу предприятия в целом;

· Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

· Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

· Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

· Способствует процессам коммуникаций;

· Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

· Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки процесса бюджетирования:

· Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем; не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

· Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

· Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

· Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

· Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

«Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием». Его применение эффективно в области [16 c 310]:

· финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);

· организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);

· управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);

· общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).

В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделяют следующие виды бюджетов:

Таблица 2 - Виды бюджетов на предприятии

Тип бюджета	Характеристика
Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз»	Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству компании. Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования [16 c 309].
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты	В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным — на период не более 1 года. Сейчас в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до полутора — двух лет. Таким образом, в российских условиях краткосрочными можно считать квартальные бюджеты и менее, а долгосрочными — от полугода до года.  Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по окончании каждого периода краткосрочного планирования
Непрерывные (скользящие) бюджеты	По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому» бюджету добавляется новый. Этот вид бюджета целесообразно использовать в российских условиях в связи с высокой степенью неопределенности. Бюджетирование можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения
Постатейный бюджет	Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если вы запланировали потратить на маркетинговые исследования не более $ 10 000, больше вы потратить уже не сможете

 Продолжение Таблицы 2. Виды бюджетов на предприятии

Бюджеты с временным периодом	Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Недостатком такого метода является неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период
Статичные и гибкие бюджеты	В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж)
Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий	Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он может привести к тому, что в процессе бюджетирования будут повторяться одни и те же ошибки, которых можно было бы избежать при составлении бюджета «с нуля». Третий вид бюджета предполагает наличие нескольких вариантов развития событий и в зависимости от складывающейся ситуации выбирается наиболее подходящий вариант. В этом случае некоторые статьи бюджетов имеют несколько значений, из которых в результате выбирается одно
Недостижимые бюджеты    и неприемлемые бюджеты	Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных в нем, достичь не удастся. Неприемлемым считается бюджет, цели которого достижимы, но не выгодны для предприятия. Генеральные и частные бюджеты. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель — объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.

 

Бюджеты также делятся на:

- Главный бюджет (основной, консолидированный) – бюджет всего предприятия или холдинга

- Частный – бюджет отдельных структурных подразделений

Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению оперативного, финансового и общего бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.

Основной (общий) бюджет – скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Основной (общий) бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

1)Прогноз отчета о прибылях и убытков

2)Прогноз отчета о движении денежных средств

3)Прогноз балансового отчета [19 c 362].

Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части:

1) Подготовка операционного бюджета

2) Подготовка финансового бюджета

Операционный бюджет - называется текущим, периодическим бюджетом – это система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации. Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета, первым шагом в котором является бюджет продаж: прогнозируемые объемы производства или продаж трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Он состоит из ряда бюджетов второго уровня:

1) Бюджета производства / продаж,

2)Бюджета запасов

3)Бюджета прямых материальных затрат на сырье и материалы

4) Бюджета прямых затрат на оплату труда

5)Бюджета постоянных расходов (общехозяйственных)

6)Бюджет управленческих расходов

7)Отчета о прибылях и убытках

• Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке и реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования, он показывает помесячный и поквартальный объе­мы продаж по видам продукции и в целом по компании в нату­ральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

• Производственный бюджет показывает, сколько единиц продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и требуемый уровень запасов. Бюджет составляется в помесячной и покварталь­ной разбивке объемов производства (выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.

• Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запа­сах по видам продукции, по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.

• Бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей — ТМЦ) содержит ин­формацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по ви­дам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимо­стных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного периода.

• Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную пла­ту основного производственного персонала на протяжении бюджет­ного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам про­дукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных пока­зателях, т.е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок.

• Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может со­ставляться тогда, когда требуется более точный учет тех производ­ственных (операционных — для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории пря­мых (переменных) затрат.

• Бюджет управленческих расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного пер­сонала непосредственно занятых в данном бизнесе (цехе, струк­турном подразделении, аппарате управления предприятия), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие, связанные с фун­кционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного пе­риода.

• Отчет о прибылях и убытках - первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработала компания за отчетный период и какие затраты были понесены.

Определение набора операционных бюджетов, не говоря уже об их форматах, — это сугубо внутреннее дело самой компании, занимающейся бюджетированием [15 c 96].

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет состоит из:

1) Бюджета движения денежных средств;

2)Инвестиционного бюджета; 

3)Прогнозного баланса.

Бюджет движения денежных средств - один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании; основой для его составления служит прогноз объемов продаж.

· Бюджет денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убытках уже завершены.

· Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. При расчете бюджета принципиально важно определить время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хозяйственных операций.

· Отдельно рассчитываются доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности. Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет [15 c 102].

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла. Информация, содержащаяся в этом бюджете, влияет на бюджет движения денежных средств, на бюджетный отчет о прибылях и убытках, на бюджетный бухгалтерский баланс (изменяя величину основных средств и других долгосрочных активов).

Завершающим шагом в процессе подготовки общего бюджета служит разработка бюджетного баланса, который характеризует изменение в финансовом и имущественном положении предприятия при условии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных и финансовых операций.

Прогноз баланса показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие и как используются данные средства. Балансовый отчет характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

 В результате подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо начальных средств и определив чистый доход и сумму капитальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета.

Расхождение в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о нехватке (избытке) финансирования. Решение о способе финансирования принимается на основании дополнительного анализа.

 

 

II Аналитическая часть