Тема 11. Устранение демотивационных детерминант в управлении конфликтами в организации

Зарубежная практика применения мотивационных регуляторов основана на западной экономической культуре и хозяйственной идеологии и не учитывает ментальных особенностей трудовых отношений российских субъектов. В настоящее время исследования российских ученых в целом направлены на использование общепринятых алгоритмов по мотивированию персонала, а применяемые в российских организациях системы стимулирования персонала не обеспечивают тот уровень мотивации, который позволит им выдержать испытания в условиях конкуренции.

Использование консервативных систем стимулирования не позволяет раскрыть мотивационный потенциал персонала, особенно потенциал топ-менеджеров и ведущих специалистов. Следствием этого является ослабление социально-психологического климата, утрата чувства принадлежности к компании, высокая текучесть квалифицированных специалистов, в конечном счете - падение имиджа компании. Такая ситуация характерна для среднестатистической российской организации.

Данную проблему следует рассматривать с позиций устранения демотивационных детерминант, которые снижают или вовсе подавляют заинтересованность персонала в работе, в ее результатах, в отношении к политике руководства и лояльности к компании.

  Под демотивацией мы понимаем снижение или полную утрату заинтересованности работника в определенных вопросах своей занятости на данном рабочем месте. При этом у работников мотивация ослабевает или вовсе утрачивается, и формируются отрицательные чувства: гнев, раздражение, агрессия, месть и другие деструктивные побудители.

Процесс демотивации имеет сложную структуру и, по меньшей мере, проявляется в двух формах:

1. Задевающая демотивация, которая вызывает снижение заинтересованности работника в результатах своей работы, занятости, взаимоотношении, вознаграждении и пр.

2. Разрушающая демотивация, которая вызывает у работника полную утрату заинтересованности, а впоследствии формирует у него обратные, имеющие противоположную направленность чувства. В этом случае первоначальные интересы работника теряют для него свою актуальность, что вызвано отрицательными, с его точки зрения, стимулами. Утрачивая интерес к данному объекту, одновременно работник находит для себя новые объекты интересов, являющиеся противоположностью первоначальным, и новые цели – отрицающие изначальные. Наиболее типичным примером демотивации такого вида являются аффективные реакции работника на конкретные решения (например, на решения руководства, задевающие его чувство собственного достоинства), ситуации, изменения, отношения и пр. Более конкретным примером может быть спонтанное решение работника об увольнении, проявляющееся как протестная реакция по отношению к принятому решению руководства или к сказанному в его адрес.

Главное внимание необходимо уделять креативному подходу, позволяющему сформировать у работников чувство лояльности и патриотизма по отношению к своей компании, чувство гордости, вызываемое принадлежностью к компании и др.

Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для раскрытия мотивационного потенциала персонала. Задача современного менеджера заключается в том, чтобы максимально задействовать современные модели использования ценностно-рациональных регуляторов трудового поведения, позволяющих «включить» главный механизм саморегуляции работника – самоконтроль.

Самоконтроль – это саморегуляция персоналом своих действий, переживаний, перспектив для достижения поставленной им цели. Самоконтроль является результатом актуализации глубинных психологических причин – чувств. Среди основных чувств, включающих механизм самоконтроля у работника, можно выделить:

- чувство собственного достоинства;

- страх;

- сочувствие;

- зависть;

- чувство ответственности;

- соперничество;

- чувство гордости за свою организацию;

- чувство долга;

- чувства корпоративного патриотизма и пр.

Наиболее актуальным на данном этапе для российских компаний по результатам эмпирических исследований является недостаточный уровень ответственности руководства и персонала. Под ответственностью понимают психологическое состояние работника, проявляющееся в его переживаниях, основанных на сопоставлении своих потенциальных и реальных возможностей со сложностью предстоящих или текущих задач, проблем и перспектив. Чувство ответственности формируется за счет внешних побудительных причин – стимулов, а также за счет внутренних побудительных сил, в том числе иррациональных мотивов, детерминированных вышеперечисленными регуляторами самоконтроля.

Целесообразна разработка инструментария, который позволяет измерить мотивационный потенциал организации, выявить конфликтогены и обеспечить алгоритмы по устранению и блокировке демотивационных процессов и факторов.

Прежде всего, управление должно быть направлено на анализ источников демотивации. Их можно группировать как:

1. Персонифицированные, когда источником выступает руководитель или конкретный работник. В современных российских организациях, как показывают результаты различных исследований, основной персонифицированный источник демотивации - это топ-менеджеры и руководители среднего уровня. Эгоцентризм руководителя выражается в его ощущениях собственной значимости в конкретных управленческих ситуациях и в управлении в целом. В менеджменте данный критерий не рассматривается, поскольку в теории и практике менеджмента данный критерий не обоснован ни экономическими, ни моральными императивами, а основывается только на эмоциях. Последние чаще всего подкреплены комплексами неполноценности, которыми страдают руководители, когда собственный авторитет и эмоции абсолютно детерминируют принятие ими решений. Максимализация руководителем значения собственного «Я» при принятии определенных решений или в отношении к персоналу вызывает у работников чувство обиды, унижения, оскорбления, презрения, отторжения, зависти, ненависти и прочих деструктивных детерминант.

2. Процессуальные, когда источниками демотивации являются различные характеристики рабочего процесса – организация работы, технологические режимы, техническое обеспечение, информационная поддержка, финансовые ресурсы, результативность усилий и пр.

В реальной практике управления персонифицированные и процессуальные демотиваторы проявляются чаще всего во взаимосвязи и подкрепляют друг друга.

С целью сохранения стабильности роста компании, положительных взаимоотношений между персоналом, сотрудниками и руководством следует разработать алгоритмы по устранению демотивационных причин, прежде всего для квалифицированных специалистов.

Для решения данной задачи необходим научно обоснованный корпоративный подход, позволяющий раскрыть и вовремя устранить демотивационные конфликтогены. Следует отметить важность комбинирования различных методик эмпирического исследования с экономическими результатами, за счет которых обеспечивается снижение издержек, связанных с набором, отбором и адаптацией персонала, высокой текучестью квалифицированных специалистов. Экономический эффект можно получить также за счет увеличения результативности и отдачи персонала, что может привести к увеличению общих доходов компании.