Стратегии выживания топ-менеджера (1)

Часть 1. Типы кризиса

Парадоксальный эффект демотивированности при достижении человеком своих целей, как ни странно, встречается достаточно часто. Драматический характер ситуация приобретает, если этот человек – топ-менеджер.

С одной стороны, «топ» – человек, достигший очень многого и имеющий еще большие профессиональные перспективы. С другой, спектр возможностей и вариантов развития карьеры топ-менеджера, как оказывается, не так уж и обширен. Проще говоря, менеджер достигает, в силу тех или иных причин и обстоятельств, некоторого профессионального и карьерного «потолка» и перед ним встает задача заново выстроить программу своего развития.

Как часто встречается подобная ситуация? Какие стратегии выхода из нее возможны? И чем анализ подобной ситуации может быть интересен тем, кто еще не достиг пределов профессионального и карьерного роста?

Эвристичность подобных кейсов состоит в том, что любая личная кризисная ситуация может рассматриваться как предельная. Вопрос «как ведет себя человек в крайних ситуациях» или: «что происходит, когда топ-менеджер достигает поставленных целей» - не столько вопрос человеческого любопытства, сколько возможность выработки личных и корпоративных стратегий выживания и развития.

"Исходная ситуация"

Психологический фон, сопровождающий ситуацию демотивации, хорошо обрисован у Ивлина Во («Возвращение в Брайсхед»):

«… в возрасте тридцати девяти лет я почувствовал себя стариком» - говорит герой романа. И далее: «Я познал до конца весь унылый ход супружеского разочарования. Мы прошли, армия и я, через все стадии - от первых жадных восторгов до этого конца, когда из всего, что нас связывало, остались только хладные узы закона, долга и привычки».

То есть, по сути, «я и армия разлюбили друг друга». Поставьте вместо слова «армия» слова «работа» или «бизнес» и вы получите более или менее точное описание кризиса среднего возраста и ситуации демотивации менеджера.

Несмотря на большой запас «прочности» мотивирующих факторов, и на то, что профессиональные занятия в большой степени определяют всю социальную жизнь человека, даже на высоких ступенях бизнес-иерархии возможен подобный «кризис смысла».

«В США довольно распространена ситуация, когда социально очень успешные люди, с высоким уровнем дохода, со всеми знаками принадлежности к определенному социальному слою - маркой машины, яхтой, членством в престижном country-club - начинают испытывать внутреннюю неудовлетворенность, психологическую усталость. На одной чаше весов оказывается социальная успешность, на другой - депрессия, болезни, кризис, неустроенность в семейной жизни» - говорит Александр Гальчин, бизнес-тренер, консультант.

На возникновение подобных ситуаций, кроме известных эффектов «перегорания», могут влиять ситуации экономических кризисов. В последние двадцать лет Запад прошел через серию масштабных увольнений, когда, в том числе, сокращались топ-менеджеры с годовым доходом от $100 000. У многих из них возникал вопрос «зачем?». Зачем такие сверхусилия, если в один прекрасный момент все (ну или почти все) может закончиться?

В этом случае речь идет о странах с длительной историей рынка и, соответственно, о менеджерах, достигших очень высокого уровня финансовой обеспеченности и социальной стабильности. Встречается ли подобные ситуации в России – с ее рыночной историей чуть больше десятилетия? О каких особенностях подобных ситуаций можно говорить применительно к практике российского бизнеса?

Если говорить о демотивированности наемного топ-менеджера в России, чаще всего обсуждается два типа ситуаций.

"Контрактный кризис"

«Чаще всего топ-менеджер попадает в ситуацию потери мотивации, когда реально покушаются на некоторые его права и полномочия. Например, когда изначально ему были предоставлены определенные полномочия, которые потом начинают забираться. Когда реально изменяются правила игры. Любое ограничения может вызвать потерю мотивации» - говорит директор по тренинговым программам компании «Бест-тренинг» Марк Кукушкин.

«Частая ситуация – после года или двух работы может появиться некоторая усталость от недовыполненных обязательств со стороны работодателя. Когда люди не получают то, на что шли, причем часто не в материальном, а в моральном смысле» – комментирует этот тип ситуации Андрей Шторх, вице-президент, директор департамента по связям с общественностью ЗАО "Управляющая компания "Группа МДМ".

«Составной частью контракта является некоторый пакет: машина, страховка, столько-то дней к отпуску, мобильный телефон и прочее. Если не пересчитанные в деньги пункты компенсационного пакета исчезают – это тревожный звонок для топ-менеджера. Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, нужно либо прописывать все в контракте, либо, если контракт понятийный – не подменять понятия» - поясняет он.

Эта ситуация довольно распространена. Но здесь мы переходим в плоскость проблемы «менеджер – владелец», обсуждаемую в последнее время довольно часто. И, в этом случае речь идет, скорее, не о фатальной потере мотивации, а о ситуативном варианте - если не удалось выстроить контрактные отношения с одним собственником, вероятно, можно будет найти другую возможность для карьерного роста.

"Испытание стабильностью"

Особенно характерна ситуация снижения мотивации у успешных менеджеров, которые успешно преодолели кризис 1998 года и на этом преодолении «сделали себя», стали самими собой. Попадая в стабильную посткризисную ситуацию, многие из них начинают испытывать чувство неудовлетворенности.

«У нас был интересный период до кризиса – стремительный рост, легкие условия вхождения в растущий рынок, развитие, – говорит Валерий Перелетов, вице-президент по продажам и коммерческим связям Bristol Mayers Squibb. - Потом наступает момент, когда все стабилизировалось, все понятно. Более или менее определились игроки на рынке, территории, части рынка. Выявлены, с точки зрения маркетинга, основные составляющие: понятны target group, понятны действия, которые необходимы, чтобы привлечь внимание этой аудитории. Понятно, сколько стоит ввести новый продукт, понятны технологии».

«В начале периода стабилизации это, конечно, приятно: ты создал механизм, который работает четко, без сбоев, развивается нормально, есть какие-то цифры, которые были заложены, эти цифры достижимы и достигаются. – добавляет он. - А потом ты понимаешь, где предел: рынок не резиновый, есть конкуренты, есть определенный ресурс решений. Тем не менее, поскольку сам тренд у рынка позитивный, и твоя задача – сохранить свою долю в рынке – ты увеличиваешь эти цифры. Но, одновременно, осознаешь, что это - технология, которая понятна и выверена, она применима к этому рынку, и он предсказуем. В этот момент начинается скука»

Об «освежающем» и «бодрящем» влиянии кризиса говорит практически каждый второй из тех, с кем удалось побеседовать.

«В 1998 году нам бороться со скукой не пришлось – за нас все сделал кризис, и начался авральный, интересный период, когда все нужно было переосмыслить и многое сделать заново. Была нужна совершенно другая структура. Первые несколько месяцев – процесс осмысления и выживания (бизнеса, структуры, сохранения доли рынка), потом начинается захватывающий этап битвы с матерыми игроками» - говорит Валерий Перелетов.

Когда такая «встряска» заканчивается, ситуация может повториться.

«Сейчас у меня похожий момент, – продолжает он. - Мне остается еще полгода до того, чтобы выстроить внутреннюю структуру компании. Направление развития есть, есть люди, есть задачи, есть перспективные планы и планы управления рисками и, соответственно, теоретически, скоро может начаться период скуки».

"Запас прочности"

Подобный же эффект снижения мотивации может быть спровоцирован восприятием компании как системы с большим запасом прочности, где от конкретного менеджера не так уж много и зависит. Вот как комментирует свой переход в 2000 году из одной западной компании в другую, Владимир Сорокин, заместитель генерального директора компании «Альфастрахование»:

«Что касается моей работы в Gillette, в какой-то момент я понял, что нужно что-то менять. Потому что когда я был на Украине – было очень интересно. Там был pioneering в чистом виде, построение бизнеса, масса творчества, масса ответственности. Когда я вернулся в Россию, я попал в посткризисную ситуацию, и здесь тоже было интересно. Мы очень агрессивно вели себя на рынке, мы «сделали» всех конкурентов – а Gillette интересен тем, что всех рассматривает как своих конкурентов: за место на полке, за деньги в кошельке и т.д. А потом, года через два, когда все это преодолели, показали, что мы самые успешные, нас все любят и нами все гордятся - драйв ушел. Механизм стал четко работать, и я вдруг почувствовал, что есть я, нет меня – компании уже, строго говоря, все равно».

"Адаптация к повторяемости"

Для российского менеджера ситуация «потери смысла» характерна на границе «динамических слоев», когда, вслед за периодом бурного завоевания рынка наступает период стабилизации.

Но даже и вне вопроса о потрясениях на рынке, рано или поздно менеджер встречается с эффектом «повторяемости». Как ни странно, даже при напряженной конкуренции и стремительном изменении масштабов и правил игры, период освоения этих правил рано или поздно заканчивается. Известная фраза из книги Фарсона «Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства»: «Ответственные менеджеры, которые проработали на своей должности по тридцать лет, не обязательно имеют тридцатилетний опыт. Скорее, это однолетний опыт, повторенный тридцать раз» - хорошая иллюстрация к проблеме повторяемости и планового однообразия.

Как правило, для топ-уровня цикл «адаптации» все-таки больше – 2-3 года. Разумеется, ситуация взрывного роста рынка и компании, или, наоборот, ситуация кризиса, увеличивают продолжительность цикла «освоения круга задач», и времени, необходимого для приведения масштаба личного профессионализма в соответствие с масштабом задач компании.

Но «рано или поздно каждый к этому приходит, - говорит Владимир Сорокин. - Вообще, по моему мнению, этот период от 3 до 5 лет, у каждого человека на новой должности. Дальше нужны перемены. Вопрос заключается в том, насколько человек готов к переменам и к каким переменам. Чем больше у тебя flexibility, собственной гибкости, тем у тебя больше возможности для движения. Но с возрастом накладываются определенные ограничения – я не хочу делать это, я слишком стар для этого, это слишком шумно и беспокойно для меня и так далее».

Одной из возможных причин снижения интереса к работе является, как ни странно, сам факт достижение поставленных ранее целей и отсутствие новых, захватывающих перспектив развития.

«Просто в России не настолько устоялась деловая культура и при том, что многие топ-менеджеры строят свою карьеру по западным канонам, у нас до сих пор актуален «героический» сценарий развития карьеры, во многом связанный с мечтами о достижении высшей менеджерской позиции. – комментирует проблему Леонид Кроль, директор центра обучения персонала "Класс". - Когда это происходит, складывается примерно такая же ситуация, что и при катарсисе – возникает, пусть временно, состояние некоторой апатии, снижения активности, непонимания того, куда нужно двигаться дальше. Эта ситуация, если хотите, оргазмического характера. И здесь человеку приходится оглядываться и заново принимать какие-то важные решения».

"Кризис масштаба"

Но возможна ситуация более высокого уровня: видение и профессиональные инструменты топ-менеджера становится соразмерным масштабу рынка (отрасли), и возникает ситуация, которую можно было бы назвать «кризисом масштаба».

Это именно та ситуация, когда «дальше расти некуда», не видно новых профессиональных вершин, к которым можно было бы стремиться.

С одной стороны, это желанное для многих состояние и на этом менеджер может остановиться. Он все знает и умеет, минимален риск крупных неудач. Но если потенциал роста еще достаточно велик, а ресурсы среды не дают возможность реализовать этот потенциал, то нарастает ощущение внутренней неудовлетворенности.

С некоторой внешней стороны ситуация «схлопывания перспектив» профессионального развития не выглядит очень вероятной.

«Не очень верю в отсутствие возможностей профессионального роста у топ-менеджеров. – говорит, например, Марк Кукушкин. - Если это действительно топ-менеджер, то у него есть серьезные возможности менять и разнообразить собственную деятельность. Как правило, для менеджера среднего звена эта опасность более реальна, может быть достигнут предел внутри определенной специальности, когда человек, в силу каких-то причин не может вырасти до руководителя. Для топа эта ситуация не настолько критична, в том смысле, что ситуация более богатая».

Но существует реальное обстоятельство, которое сужает спектр карьерных возможностей топ-менеджера. Это ограниченное количество компаний, которым «по плечу» нанять специалиста высокого уровня.

В этом смысле положение «топов» – особенное. С другой стороны, нельзя сказать, что менеджер среднего звена видит огромное количество возможностей, которые ждут его прямо у порога родного офиса. Горизонт видения и спектр возможностей ограничен всегда. Другое дело, что для продвижения на уровне топ-менеджмента выбор ограничен еще и физически - количеством крупных компаний, в которых возможна позиция необходимого уровня и определенного профиля.

«Посмотрите сами, - говорит Андрей Шторх, - мой профиль - PR, подпрофиль - корпоративный PR, сектор - крупный бизнес, специализация – промышленность, а дальше - по пальцам перечисляю компании. В одной «Вася», в другой «Коля», в третьей «Петя» - все работают отлично, так что вакансий в этих компаниях в обозримом будущем не предвидится. Четвертый вариант - одна из крупнейших нефтяных компаний, нынешнюю PR-деятельность которой я считаю провальной именно из-за низкого качества менеджмента. Мои знания и опыт там бы очень пригодились, но акционеры ничего не хотят менять, точнее, боятся пускать к себе «чужаков», принося конечный результат в жертву собственной консервативности. Пятый вариант – обратный: компания, в которой меня готовы принять с распростертыми объятьями, но там и так все настолько хорошо устроено, что вряд ли я смогу что-то еще улучшить. Наконец, есть компания, в которой и мне были бы рады, и пользу бы я смог принести, но с ее собственниками я не хочу работать по принципиальным соображениям. А на этом, собственно, список-то и заканчивается: дальше или задачи слишком мелкие, либо позиция низкая, либо по компенсации не договоримся».

В этом случае речь еще о невозможности «снижать планку» и, в силу разных причин, нежелании уходить в смежные сферы или открывать собственный бизнес.

«Есть планка, ниже которой не хочется, да, наверное, и нельзя уходить, - уточняет Андрей.- Кроме этого, я не хочу заниматься политикой и выборами, не хочу создавать свое агентство. В моей ситуации возможен вариант независимого консалтинга, что близко к самостоятельному бизнесу, но пока что я предпочитаю вариант пусть тяжелой и трудной, но хорошо оплачиваемой наемной работы. Мне нравится корпоративный пиар, игра в большой команде. А тут скамейка, к сожалению, пока достаточно короткая, хотя, конечно, с ростом бизнеса в России она будет удлиняться».

Менеджер высокого уровня с хорошей профессиональной историей имеет возможность, в той или иной форме, «отойти» от активной работы, но, поскольку речь идет, как правило, о сравнительно молодых людях, такой вариант большинству из них представляется несколько преждевременным.

«В принципе, можно двигаться «в никуда» – я могу достаточно долго нигде формально не работать, при этом что-то зарабатывать, просто инвестируя на рынке. Но это, конечно, скучно – хобби не должно подменять профессию» - говорит Андрей Шторх.

Трудно сказать, насколько часто встречается эта ситуация. Наиболее характерный пример – топ-менеджер, достигший карьерной вершины в российском представительстве западной компании

Часть 2. Стратегии

«Я знаю одного иностранца, - рассказывает Владимир Сорокин, заместитель генерального директора компании «Альфастрахование», - ему 49 лет, и ему, я думаю, никогда в жизни не будет скучно. Большая жизненная энергия, образец предпринимательства, такой позитивный вариант Остапа Бендера, человек полон идеями, ему все интересно, он все успевает и обладает свойством зажигать людей рядом с собой.

И очень нестандартное мышление. Он всегда будет работать, потому что он получает настоящее удовольствие от того, что он делает и как он это делает».

Многие могут привести сопоставимые примеры. Загадкой остаются способы достижения столь счастливого сочетания здоровья духа, тела и само-мотивации. Возможно, дело в изначально заложенных на ранних этапах сознательного или неявного карьерного и жизненного планирования широта и глубина, а также соизмеримость масштабов личных и корпоративных ценностей.

Как приблизиться к этому желанному состоянию? Как без фатальных потерь выйти из кризиса? Какие стратегии выживания используют российские топ-менеджеры?

"Первая стратегия: ничего не менять"

Решение об изменении ситуации - это всегда некоторый баланс между рисками, связанными с изменениями и внутренним дискомфортом. Только когда внутренний дискомфорт становится сильнее, человек начинает что-то предпринимать.

Первая и, пожалуй, самая распространенная стратегия в данном случае – ничего не менять. Болезни загоняются вовнутрь. Определяющим в данном случае является то, что человек связан определенным «социальным контрактом». Для "топа" обязательства по контракту могут быть очень значимы.

Так или иначе, в этом случае дилемма решается в пользу стабильности и предсказуемости.

Как ни странно, такое решение тоже может оказаться рискованным.

«Возможный вариант развития событий – остаться в старой роли с некоторым ощущением апатии и скрытым неудовольствием владельцем и ситуацией» - говорит Леонид Кроль, директор центра обучения персонала "Класс". Такой вариант опасен негативными последствиями – не только чувством внутренней неудовлетворенности, но и снижением уровня профессионализма.

«Смена деятельности, смена любого места работы – это всегда риск. Важно взвесить этот риск и самому себе четко сказать, насколько ты готов его взять на себя. Очевидно, что чем старше ты становишься, тем этот риск для тебя выше. Надо признаться себе, что если мне здесь скучно и неинтересно, я пойду туда, где мне интересно и нескучно, но каковы возможные последствия и готов ли я их принять» - говорит Владимир Сорокин.

Промежуточный вариант – путь пробных замен, «перемена одного из слагаемых». Изменяется одна из составляющих – возможно, на какое-то время изменение самочувствия.

«Когда у человека кризисный период, возникают размышления по типу не поменять ли мне жену, любовницу или работу. И надо сказать, что эти варианты могут быть в каком-то смысле взаимозаменяемы» - комментирует Леонид Кроль.

"Стратегия два: встреча с самим собой"

Отвечая на вопрос о возможных способах выхода из ситуации Владимир Сорокин говорит, что «нужно просто честно с собой разговаривать!».

По его мнению, наиболее плодотворный способ действия в ситуации кризиса личной мотивации - «спросить себя, чего ты на самом деле хочешь и чем ты готов ради этого пожертвовать. Когда ты находишься в круговороте событий, рано или поздно ты испытываешь ощущение полной энергетической опустошенности, ты так устаешь, что тебе вообще ничего не хочется. Ты думаешь о том, как было бы хорошо вернуться к спокойной жизни, поработать годик-другой в структурированной системе, получать неплохую зарплату, чувствовать себя комфортно и защищенно. Потом это проходит и - снова вперед».

В ситуации кризиса продуктивной может быть «возможность выйти в некоторую рефлексивную позицию, посмотреть трезво, иронично и, одновременно, романтично на возможности и найти нечто новое в обращении со своим бывшем владельцем и окружением. Переосмыслить контракт, иногда – внести свои предложения и, что называется, принять дела по-новому. Это «взрослый» вариант разрешения ситуации, и тот возможный рост, который человек ощущает как переход в новое качество, здесь может быть максимальным» - говорит Леонид Кроль.

Фактически, речь идет о так называемых тактиках «смысловых вопросов».

Задавание «вопросов к самому себе» может оказаться неожиданно трудной именно для топ-менеджеров.

«Топы, как правило, «левополушарные», рациональные, последовательно мыслящие люди, которые привыкли ставить цели и добиваться результатов. А в вопросах на прояснение смысла есть одна особенность - здесь процесс не менее важен, чем продукт, то есть размышление над вопросом не менее значимо, чем нахождение ответа. Это некая метафизика жизни: как только ты сказал, что все, я нашел смысл жизни – смысл ускользает. Ответы на подобные глубинные вопросы можно только искать и находить, но не найти раз и навсегда и поставить на этом точку. Для жестко ориентированного на результат человека такой способ мышления может оказаться непонятным и вызывающим дискомфорт» - комментирует Александр Гальчин, бизнес-тренер и консультант.

Другая трудность может состоять в том, что самостоятельно человеку действительно сложно бывает осуществить поворот в собственном мышлении, осознании, видении без точки опоры во вне – в консультанте, коуче, внешнем собеседнике.

Говоря о коучинге, нужно сказать что, для успеха необходимы, как минимум два момента: во-первых, хорошо бы найти профессионального коуча, во-вторых – запрос должен созреть. При этом иногда случается, что второе связано с первым.

«Часто происходит, - комментирует Александр Гальчин, - что, как правило, если созревает запрос, то появляется и наставник, и значимый круг людей, с которыми можно это обсуждать».

По мнению Леонида Кроля, «executive-coaching это – средство более широкого, панорамного интеллектуального планирования, более точной рефлексии и «подбирания» своих чувств – положительных и отрицательных «остатков» (последствий) того, что произошло раньше в этой позиции, а также реальное эскизное моделирование возможных вариантов развития ситуации».

«Привлечение executive-coach - это присоединение к другому профессиональному ресурсу, которое позволяет за сравнительно короткое время на нескольких «тренажерах» прожить проблемную ситуацию», - добавляет он.

Примеры вне- или, скорее, транс-корпоративных команд/сообществ – community, выполняющими функции ресурсных центров и своеобразных «рефлексивных структур», где человеку предоставляется возможность соотнести свои модели поведения и инструменты решения проблем с набором социальных (коммуникативных, политических) техник, которые имеются у членов сообщества, и выработать собственные варианты выхода из проблемных ситуаций, приводит Андрей Шторх, вице-президент, директор департамента по связям с общественностью ЗАО "Управляющая компания "Группа МДМ":

«Есть круг коллег, с которыми мы уже в двух-трех местах работы пересекались, и сейчас, даже будучи в разных компаниях, когда встречаемся, обязательно обсуждаем текущие проблемы. В этом случае такая команда живет вне организации и возникает на уровне общности взглядов, вне зависимости от того, кто где работает. Люди сходятся в рамках одного проекта, потом расходятся, но некоторая общность все равно остается».

Часто такие сообщества бывают связаны общим образованием (институтская группа), иногда таким фактором может стать даже соседство по даче или родственные связи. Элементы такой «общественной связности» могут быть самыми разными. Но чем меньшей силой обладает этот элемент, тем в большей степени ситуация демотивации выходит за пределы его влияния. Скорее, это может быть связано с богатством возможностей, моделей поведения и ресурсов, которыми можно воспользоваться благодаря членству в таком сообществе.

В этом смысле, упомянутые в статье «Реинкарнация топ-менеджера» «рефлексивные структуры» дают человеку возможность соотнести свои трудности с теми профессиональными проблемами, которые обдумывают и разрешают другие участники «клуба» и смоделировать, насколько позволяют ресурсы сообщества, собственный варианты выхода из нее.

Иногда «ходами», которые, хотя на какое-то время «разрешают» ситуацию, могут стать второстепенные, на первый взгляд, мотивы, например, наставничество.

Александр Гальчин: «Крупная международная компания, человек с западным MBA, 35 лет, находится в ситуации, когда рост внутри компании невозможен. В компании около 5 лет, высококлассный специалист, знает, что называется, все ходы и выходы. Со временем интерес к работе уменьшится. В принципе, он мог бы попробовать себя на Западе но гарантии попасть на интересную для него позицию нет, а совершать сверх-усилия при негарантированном результате не очень хочется.

В беседе с консультантом «всплывает» его интерес к обучению и развитию других. И консультант в качестве безумной идеи предлагает взять ему кого-то из молодых сотрудников «под крыло». Он не только «загорается» этой идеей сам, но и продвигает систему наставничества в компании.

По словам этого сотрудника, на какое-то время эта идея всколыхнула его интерес, «было ради чего приходить на работу». Он с удовольствием про это рассказывал. Затем программа наставничества обсуждалась на уровне всей компании».

"Стратегия три: социальный switch-over"

Так или иначе, человек может решиться на какие-то серьезные изменения в своей жизни. При этом понятно, что переход в другую компанию не всегда решает проблему.

«Лично я ищу для себя то, что меня бы по-настоящему зацепило. Не велика задача – перейти с позиции номер один на позицию номер один в другую компанию» – комментирует Валерий Перелетов, вице-президент по продажам и коммерческим связям Bristol Mayers Squibb.

В этом смысле у HR-ов и у владельцев, заинтересованных в топ-менеджере, остается пространство для маневра.

"Расширение масштаба"

В некоторых случаях, несмотря на «схлопывание карьерного горизонта», перспектива «расширения масштаба» оказывается все-таки возможной. В частности, речь идет о переходе (в рамках материнской компании) на работу на новый рынок.

Валерий Перелетов: «Если человек работает в российском представительстве зарубежной компании, есть перспектива уехать в европейскую штаб-квартиру, что и происходило у меня с моими подчиненными. В принципе, это может стать вызовом. Для самой компании доверить россиянину сбытовую европейскую сеть – очень ответственное решение. Так же, как в России ценен российский бэкграунд, так же в Европе ценится европейский. Здесь требуется знание европейских культурных, экономических особенностей в историческом развитии. Трудность перехода на европейский уровень - и в масштабе, и в разнообразии стран по модели ведения бизнеса, структуре и качестве потребления и т.д. Единообразие европейских стран – очень условно. Даже если ты отвечаешь за продвижение только одного продукта на европейском рынке, поток информации вырастает многократно. Менеджер должен пропустить всю эту информацию через себя, адаптируя подход компании ко всему этому набору очень разных стран. Из-за неспособности учесть особенности национальных рынков можно очень серьезно проиграть.

Такой шаг мог бы быть интересным в плане развития карьеры в мультинациональной компании. Вызов в том, что можно посмотреть, насколько ты способен к другому подходу, в том числе проверить свою способность работать с различными «национальными» командами, каждая из которых даже твои слова воспринимает по-своему».

Другой вариант расширения поля собственной деятельности, предложенный Ильей Шуравиным в дискуссии после публикации первой части этой статьи – освоение позиции «модератора» в рамках отрасли

Но иногда пересмотр ценностей и жизненных перспектив дает парадоксальный результат. Человек решается на выход из сложившейся системы координат. В бизнес-сообществе такой ход маркируется как «игра на понижение».

"Downshifting"

Downshifting буквально, «сдвиг вниз», - это явление, при котором человек отказывается от дальнейшего продвижения, материальных и социальных благ и «морковок», чтобы посвящать больше времени себe, семьe и занятиям, которые для него более значимы. Человек идет на работу менее престижную и меньшую по уровню доходов. Есть оценки, что в США около 5% людей сознательно выбрали для себя такую стратегию. Прогноз – таких людей будет больше на всех уровнях социальной и бизнес-иерархии.

Традиционно считается, что карьерный рост связан с увеличением социальной успешности – больше власти, больше контроля, ответственности, больше возможности управлять ресурсами, больше денег. На каком-то этапе становится понятно, что этого списка недостаточно, и человек делает выбор в пользу других значимых для себя вещей.

Тема downshifting’а довольно активно обсуждается на страницах западных бизнес-изданий с 90-х годов. Наверное, самой известной иллюстрацией этой стратегии был сюжетный ход из «Красоты по-американски», где герой Кевина Спейси громко хлопает дверью, уходя из компании, где проработал N лет и где, кажется, был не слишком успешен.

Ценнее, конечно, были бы примеры, когда «на понижение» сыграл бы очень успешный человек. Такие случаи обнаружить и «зарегистрировать» сложнее, возможно, из-за проблемы «видимости»: тот, кто уходит, перестает быть видимым на бизнес-картах.

В этом смысле важно увидеть разницу между «отступлением» (поражением) и изменением стратегии. Сознательная игра на понижение требует определенного мужества и, возможно, является показателем зрелости.

Стратегия действительно рискованная еще и потому, что, как говорят вполне успешные управленцы, «рынок быстро тебя забывает» - почти как в шоу-бизнесе. Ресурсность подобного хода, возможно, в том, что можно назвать «энергией отказа», т.е. в высвобождении разного рода ресурсов (временных, эмоциональных etc.) для актуализации сокровенных, но «отодвинутых» на время целей.

Удивлявшие раньше случаи трезвого отказа от того, что выходит за рамки компетентности (специализации), и до сих пор иногда воспринимаются как своего рода профессиональный аскетизм.

Для реализации этой стратегии, социум, возможно, не созрел. Нет той финансовой и социальной «подушки», которая обеспечивала бы возможность и ресурсность такого хода. Кроме того, «сдвиг вниз» в России происходим как-то слишком резко и «слишком навсегда» - у нас не очень развита культура «срединных», стабилизационных решений.

Важно, что «озвучивание» и обсуждение этой стратегии делает ее более легитимной.

Еще раз о «войне за таланты»

Не обсуждая специально способы и методы мотивации топ-менеджера со стороны компании, можно лишь упомянуть о техниках внутренней ротации, о которых рассказывал президент компании «Аэрофлот» Александр Зурабов, классический способ создания человеку внутренней конкуренции (что для топ-менеджера сделать конечно, сложнее, чем для высококлассного специалиста) и т.д.

Важный аспект проблемы – соответствие ценностей компании ценностям сотрудника, о чем не раз уже писалось, как и о концепции позиционирования компании по отношению к работникам в качестве продукта («Война за таланты»).

В зависимости от этапа и конкретного сюжета карьерной истории менеджера (например, переход с государственной службы в коммерческий сектор) разные факторы – материальные и ценностные - могут стать определяющими для принятия решения.

«Я не могу сказать, что когда я уходил с государственной службы в бизнес, моим движущим интересом был интерес исключительно материальный, - говорит Андрей Шторх. – Но все же он был одним из определяющих. Но сейчас он уступил место аргументу «драйва», возможности реализовать себя максимально широко, с одной стороны, и стабильности, с другой, но, конечно, при условии интересных профессиональных задач»

Уже общепринято (иногда об этом знают даже владельцы), что «если говорить об индивидуальной мотивации, то никто не дает 100% своей эффективности, работая только за деньги. Люди работают на 100% своей мощности, когда действуют другие факторы – например, такие, как страсть к своей работе, достижение важной для человека цели, возможность самовыражаться или реализовать значимую или общественную миссию» - комментирует Александр Гальчин.

Что касается различных и распространенных на Западе форм материального стимулирования, например опционов, то они не всегда оказываются действенными в российских условиях, иногда просто в силу неразвитости рынка.

«Как инструмент опцион сегодня не слишком актуален – потому что как такового рынка у нас пока нет. Только для сотрудников небольшого количества компаний, акции которых котируются на бирже и имеют достаточную ликвидность, тема опционов имеет смысл. По сути, речь идет только об отечественных blue chips» - считает Андрей Шторх. Фактически, большинство менеджеров считает опционы только средством «привязки» сотрудников к компании.

В конце концов, тезис о том, что успех в карьере современного человека основан на удовлетворении от жизни (meaning creates success) может (должен?) определять многое в кадровой политике компании. Об этом же - упомянутая у Рольфа Йенсена в «Обществе мечты» концепция работы как напряженного развлечения.

Но вопрос о том, из чего складывается это удовольствие и в чем состоит развлечение, каждый решает для себя сам.

"По мотивам"

Что топ-менеджеры считают наиболее мотивирующими обстоятельствами, помимо достойного денежной компенсации и других составляющих формального контракта? Не претендуя на каталогизацию всех возможных способов, попробуем расставить некоторые акценты.

«Интересная задача»

Для представителей молодого поколения профессионалов важными аргументами вовлечения в проект (и, возможно, перехода в другую компанию) становится наличие интересной профессиональной задачи и предоставление реальных полномочий по ее решению.

«Для меня главный мотивирующий фактор в работе – драйв. С одной стороны, это наличие реальных задач с четкой постановкой, а если нет четкой постановки – то хотя бы внятное обозначение цели с карт-бланшем на выработку алгоритма ее достижения и реализацию этого алгоритма кажущимся мне оптимальными методами. С другой стороны, наличие ответственности, лежащей на мне, и уважение к моей ответственности, невмешательство в сферу моей компетентности. Если ты не доверяешь менеджеру, то его надо менять, но если доверяешь – дать раскрыться по максимуму» - говорит Андрей Шторх.

Возможно, дело не сводится к креативной специализации топ-менеджеров, например, к различению двух психологических или бизнес-типов, условно говоря, креаторов и функционеров или «демонов» и «пахарей».

«Командность»

Практически все опрошенные менеджеры и эксперты среди самых значимых факторов, влияющих на желание / нежелание работать в компании или проекте, назвали «командность». Чаще всего под «командностью» подразумевается психологическая и деловая совместимость, коммуникативность, желание и умение работать с коллегами, умение согласовать задачи и цели, «ресурсность» корпоративной среды, т.е. возможность свободного и эффективного обмена знаниями и опытом, культура делегирования полномочий и т.д.

«По опыту общения с коллегами, могу сказать, что один из главных внутренних мотивов – игра в команде, ощущение «чувства локтя». Я считаю, что «командность» чрезвычайно важна для большинства топов. Я знаю случаи, когда очень квалифицированные менеджеры не приживаются в компаниях, потому что там нет команды, и, наоборот, случаи, когда достаточно средние менеджеры вырастают до топ-уровня именно за счет того, что рядом оказались внимател<