И инвестирования в развитие персонала»

И инвестирования в развитие персонала»

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Критерии и порядок оценки эффективности обучения и развития персонала

Любая программа обучения и развития призвана содействовать росту эффективности или производительности труда работников, формированию такого рабочего поведения, которое обеспечит достижение целей и задач, стоящих перед организацией. Следовательно, программа обучения и развития может быть признана эффективной в том случае, если результаты, полученные по завершении обучения, будут превосходить затраты на его проведение.

Анализ отдачи от обучения и развития персонала требует больших временных затрат, высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку. Однако многие организации не проводят такую оценку, считая, что любое обучение оправдывает себя. Такой подход имеет право на существование, но при этом надо учитывать, что обучение и развитие персонала является дорогим мероприятием, чтобы полагаться на случай. Подготовка работников должна иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.

По мнению начальника управления по работе с персоналом «Райффайзенбанка», для «профессионального обучения есть вполне конкретные показатели. Например, после обучения программе Excel, насколько сократилось время подготовки отчетов. Эту цифру можно легко перевести в человеко-часы и конкретные суммы. Или, к примеру, после обучения продажам, насколько увеличилось количество встреч и подписанных договоров. Если же заходит речь о лидерских качествах, личной эффективности, то показатель ROI выделить предельно сложно. Но возможно. Для нас один из измерителей эффективности руководителя — это показатель вовлеченности сотрудников его подразделения и его динамика от года к году. Иногда достаточно и мнения заказчика, когда его ожидания превзошли ожидания»^[1].

Для определения эффективности обучения и развития работников следует организовать контроль за всеми этапами обучения и развития персонала.

Контроль представляет собой процесс сопоставления фактических результатов с поставленными задачами. Хорошо налаженный контроль позволяет своевременно совершенствовать и корректировать все этапы обучения и развития персонала.

Виды контроля:

· • предварительный;

· • текущий;

· • заключительный.

По форме осуществления все виды контроля схожи, так как имеют одну цель: способствовать максимальной близости фактически получаемых и запланированных результатов. Отличительным моментом является время осуществления контрольных мероприятий.

Эффективность обучения персонала

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут, в перспективе, ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками при найме рабочей силы. Для повышения отдачи от средств, вложенных на обучение, следует обратить внимание на выполнение следующих важнейших условий:

· 1. Эффективное обучение всех категорий персонала невозможно без деятельной поддержки основателей и руководителей.

· 2. Подготовка и проведение обучения персонала требует от основателей как можно более полного учета фазы развития, на которой находится организация и действующих организационных условий, способных повлиять на его результаты.

· 3. Чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут соотнесены с целями и задачами организации.

· 4. Высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае, если организация будет держать под постоянным контролем вопросы, связанные с эффективностью обучения своих сотрудников.

Оценка персонала в стартапе

Обеспечить результативность обучения и сформировать «обучающийся стартап» невозможно без организации оценки работы вновь пришедших на работу сотрудников. Молодые руководители, часто не придают этому значения. Вместе с тем в ходе проведения оценки, основатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции. Поэтому в молодых организациях как можно скорее должна быть сформирована система периодической оценки (аттестации) сотрудников на предмет соответствия занимаемой должности и исполнения функциональных обязанностей.

На Западе впервые формализованная оценка появилась в компаниях США в начале XX в. Разработанная в 1960-е гг. методика— управление по целям (подробнее о методе МВО — Management by objectives мы уже рассказывали в параграфе 6.3), включала измерение уровня достижения сотрудником поставленной цели, и, соответственно, сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников как между собой, так и с набором установленных стандартов. Уже в 1980-е гг. использовалась методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью^[1]. В ней оценивался не только демонстрируемый работником результат, но и способы его достижения. Метод предполагал масштабную обратную связь с сотрудником и мог служить инструментом прогнозирования его дальнейшего профессионального развития, планирования карьеры в компании. В начале 1990-х гг. объективность оценки повысилась с приходом новой социальной техники — «360 градусов», которая предполагала системный опрос группы работников компании (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которой сотрудник взаимодействует. В это же время популярностью начинает пользоваться технология Assessment Center (Центр Оценки). Такой центр предполагает комплексную оценку по компетенциям. Первоначально он в основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.

В России традиционным способом оценки считается аттестация, в рамках проведения которой, собственно, можно вариативно использовать элементы всех вышеперечисленных методик. По мнению специалистов, создать систему оценки персонала организации, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности сложно, поэтому на сегодняшний день наиболее распространенной и совершенной является именно система периодической аттестации персонала².

Периодическая аттестация — это специфичная форма обратной связи, применяемая в организации. Система профессионально-психологической аттестации персонала, в применении к молодому предприятию, может включать:

· • оценку профессионального мастерства, знаний, умений, навыков (квалификационный потенциал);

· • степень разносторонности знаний, одновременность владения сразу несколькими компетенциями;

· • оценку креативных способностей (творческий потенциал);

· • оценку инициативности, ответственности, способности к сотрудничеству и к коллективной организации взаимодействия (коммуникативный потенциал) на основе мнения остальных работников компании;

• оценку знаний производственной системы компании и ее корпоративных ценностей, соблюдения этических норм и правил, ритуалов, принятых в компании.

Информацию о других составляющих личностного потенциала сотрудника, при необходимости, не сложно получить при проведении комплексного социально-психологического исследования. Такое исследование иногда даже является необходимым, поскольку эффективность управления персоналом и применение конкретных мероприятий зависят в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника; от уровня его духовного развития; жизненных целей; приоритетов; предпочтений; ценностей; возраста и т.д. Существуют различные психологические тесты, помогающие определить составляющие личностного потенциала человека, оценить уровень развития его способностей, личностных качеств и природных задатков¹. Наиболее известными тестовыми методиками являются: тест структуры интеллекта Амтхауэра; тест Гилфорда; тест Равена.

Использование таких тестов можно порекомендовать психологам, работающим с кадровыми службами организаций, менеджерам по персоналу, основателям вновь создаваемых компаний^{[2] [3]}. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. Поэтому в стартапах эти методы могут использоваться, лишь начиная с фаз раннего роста и в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом — будущей команды топов.

Результатом аттестации сотрудника является развернутая характеристика его квалификации, уровня знаний, личностного, психологического и творческого потенциала. Аттестация включает изучение сотрудника на предмет соответствия занимаемой должности и исполнению функциональных обязанностей, и в то же время представляет собой такую форму оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и характеристики которого могут быть измерены техническими средствами).

На ранних фазах развития организации аттестация работников проводится основателями в ходе непосредственного взаимодействия и решения текущих задач. С ростом численности компании ответственность за проведение аттестации должна лежать на специалистах кадровой службы. Они участвуют в формировании и работе аттестационных комиссий, готовят необходимую документацию, составляют списки и графики проведения аттестации и контролируют сам процесс проведения аттестации. Такая организация проведения аттестации повышает эффективность управления персоналом через положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности. Также аттестация положительно влияет на планирование профессионального обучения и развития персонала. Она дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого специалиста и предусмотреть меры по их исправлению. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. Также регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет основателям возможность принимать обоснованные решения о повышении оплаты труда, или о назначении единовременных бонусов (при этом вознаграждение лучших оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышении в должности или увольнении. Преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов и активном участии аттестуемого сотрудника. Соблюдение этих принципов должно достигаться за счет универсальности системы оценки. Кадровая служба должна разработать единую систему показателей оценки работников для всей организации и обеспечить единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях. Для установления единых стандартов и норм оценки в организации необходимо определить, что обеспечивает успешную работу в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т.п. Также при аттестации специалистов научно-инженерных подразделений инновационной организации обязательно должны учитываться не только эффективность и качество их труда, их личный вклад в развитие организации, но и достижения в сфере науки и инноваций — патенты, заявки, публикации, участие в научных семинарах и конференциях, и т.д.^[4]

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа — анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники — класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого оцениваются количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферу. С этой целью применяются конкретные методики, наиболее известными являются:

· 1. Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик): опросник Кеттела; опросник MMPI; опросник FP/; характерологический опросник Леонгарда.

· 2. Опросники мотивационных особенностей: опросник Реана; опросник Герцберга.

· 3. Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно- психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации): методика определения стрессо- устойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге; методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса; шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера.

· 4. Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе): методика самооценки личности Будасси; опросник Стефансона.

· 5. Опросники темперамента: личностный опросник Айзенка; опросник Стреляу.

· 6. Опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности): опросник Рокича «Ценностные ориентации».

· 7. Опросники эмоциональных особенностей: опросник «Эмоциональное выгорание»; шкала оценки значимости эмоций по методике Додонова.

· 8. Тесты на активность поведения: методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии, и лишь затем стали использоваться в организациях для оценки персонала. Однако эти методики, в большинстве своем, не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, и для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемый сотрудник), но не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера — получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды:

· 1. Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем.

· 2. Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников.

· 3. Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику представить модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

· 4. Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще, или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы могут быть надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), отчеты о выполненной работе, служебные документы, научно-исследовательские, публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие в себе признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес- кейсам. Бизнес-кейс — это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное, в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

Аттестация персонала должна проводиться с определенной периодичностью (например, ежегодно) и быть обязательной для всех работников. По результатам аттестации должен строиться индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост. Можно предложить следующий алгоритм действий при проведении аттестации^[5]:

· • определение цели аттестации. Выделяют три основных типа целей аттестации: административные (изменение заработной платы, изменение системы мотивации и дисциплинарных взысканий, определение степени соответствия занимаемой должности); цели развития (установление обратной связи с сотрудниками, выявление их потенциала, развитие карьеры и личное развитие сотрудников, получение информации для планирования человеческих ресурсов); цели, касающиеся текущей деятельности организации (выявление текущих проблем в управлении персоналом, улучшение текущей деятельности);

· • анализ ситуации (прошлый опыт основателей в проведении аттестации, прогнозирование реакции персонала на проведение аттестации, анализ наличия временных, финансовых и человеческих ресурсов для проведения аттестации);

· • определение круга оцениваемых работников и лиц, проводящих аттестацию;

· • установление критериев оценки по каждой должностной позиции;

· • выбор методов оценивания;

· • проведение подготовительных мероприятий и подготовка плана аттестации (описание того, кто и в какой роли участвует в процессе аттестации, какие ресурсы необходимы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом; план аттестации может быть закреплен в приказе по организации);

· • оценка затрат на проведение аттестации, к которым относятся: печать аттестационных форм, расходы на привлечение консультантов (если это происходит), оплату труда оцениваемых сотрудников (поскольку аттестация проходит в рабочее время) и лиц, проводящих аттестацию, недополученная прибыль (поскольку во время аттестации оцениваемые сотрудники и работники организации, занятые в проведении аттестации, не занимались своей основной деятельностью);

· • проведение аттестации;

· • анализ результатов аттестации и выработка последующих действий. Для каждого конкретного работника можно сделать обоснованные выводы о соответствии занимаемому в организации месту, о потребности в обучении и развитии, планировании карьеры, об изменении величины и способа установления заработной платы, о дисциплинарных воздействиях. Для структурных подразделений организации можно сделать выводы о степени обоснованности разделения труда между ними, об эффективности распределения и использования человеческих ресурсов.

Основные этапы проведения системы аттестации персонала показаны на рис. 7.7. Согласно представленной методике, результаты аттестации должны быть занесены в специально разработанную личную карту аттестуемого и дополнены результатами комплексного социально-психологического исследования. Такая карта рассчитана на весь период работы сотрудника и помогает службе персонала и руководству организации следить за накоплением и реализацией личностного потенциала сотрудника, его мотивационной составляющей, а также принимать решения о применении различных сочетаний методов стимулирования для достижения наибольшей эффективности в данном конкретном случае.

Эффективно проведенная аттестация будет иметь положительные последствия, как для работника, так и для проводившей ее молодой организации. Будет достигнут очевидный экономический эффект в следующих аспектах: снижение издержек, связанных с ошибками при изначальной расстановке кадров; совершенствование кадровой структуры организации; сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой всех категорий персонала; своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе; повышение ценности человеческих ресурсов организации; повышение качества управления за счет установления механизма обратных связей между руководством и ключевыми менеджерами. Благодаря аттестации появляется понимание в отношении использования потенциала ключевых категорий персонала через формирование кадрового резерва и программы работы с ним. Положительно на развитии предприятия скажется повышение степени информированности работников о целях, стратегии и текущей работе организации. В компании в целом улучшается социально-психологический климат (за счет повышения удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации, установления большей степени сотрудничества и доверия между руководством и теми категориями работников, которые прошли аттестацию).

Рис. 7.7. Этапы проведения аттестации персонала

Потенциальные выгоды от аттестации получает не только организация, но и работники. Так, признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации. Аттестация повышает уровень приверженности своей организации, позволяет лучше понять цели и задачи, стоящие перед коллективом. Сотрудник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу. Он имеет возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и компанией. ^{1 [6]}

Подводя итог исследованию вопросов обучения основателей молодых инновационных компаний, а также персонала, приходящего на работу

в стартап, выделим следующие ключевые моменты.

· 1. Содержание программ, предлагаемых сегодня основателям, может быть весьма разнообразным. Однако, для того чтобы быть результативным и обеспечивать выживаемость компании, оно должно помогать решать задачи соответствующие конкретному этапу развития молодой организации. Основателю следует осуществлять выбор образовательных программ в зависимости от фазы развития, на которой находится созданная и управляемая им компания.

· 2. Обучение персонала в молодой компании должно вестись, прежде всего, в отношении бизнес-задач, возникающих перед организацией на соответствующем этапе развития. Причем овладение работниками широким спектром квалификаций приветствуется в молодой организации.

· 3. Принципиальной особенностью успешных образовательных программ должен стать подбор преподавателей из числа профессиона- лов-практиков, тех, кто работает в сфере реального инновационного бизнеса в качестве инвесторов, руководителей или консультантов.

· 4. Обучая персонал знаниям, умениям и навыкам, необходимым для решения профессиональных вопросов, следует достигнуть такого уровня компетентности, который обеспечивал бы ему возможность действовать в ситуациях неопределенности, с учетом стратегии развития и корпоративных ценностей созданной организации.

· 5. Важное значение для вновь подобранного персонала молодой компании имеет коллективное обучение, помогающее формированию согласованных целей и интересов, единой корпоративной идеологии и культуры, а в последствие и единой производственной системы предприятия.

· 6. По мере развития стартапа и появлением у компании ресурсов необходимо разворачивать процедуры обучения и оценки персонала в полной мере.

· [1] Гаврилова О.С. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба иуправление персоналом предприятия. 2009. № 6. С. 80-88. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие.Изд. 5-е, перераб. и доп. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. 368 с. (Серия «Библиотекажурнала «Управление персоналом»).

· [2] Сизанов А.Н. Тесты и психологические игры. Ваш психологический портрет. М.: ACT; Мн.:Харвест, 2007. 576 с.

· [3] Серова Л.Г. Тесты для отбора персонала. Ростов н/Д.: Феникс, 2004. 256 с. (Психологическийпрактикум).

· [4] Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент. Пенза: Изд-во ПГУ, 2005.189 с.

· [5] Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2002. 256 с. 293

· [6] Гапонова О.С. Применение системы аттестации персонала организации как метода мотивациитруда в условиях кризиса // Социальные преобразования и социальные проблемы: сборник научных трудов (Выпуск 13). Н. Новгород: ННГУ: Изд-во НИСОЦ, 2010. С. 4-14.

Любой HR понимает, что нет смысла проводить обучение без дальнейшей оценки его эффективности.С точки зрения бизнеса измерение эффективности методов развития придает финансовый смысл данным мероприятиям, позволяет компании измерять рентабельность инвестиций. Но есть и другие причины.

Оценка эффективности обучения укрепляет веру сотрудников в необходимость применения знаний, т.к. дает понимание важности изменений для руководства (сродня эффекту контроля). А с точки зрения менеджера по обучению (развитию) персонала процедура оценки определяет дополнительные потребности в обучении, проверяет методологию обучения и позволяет оценивать прогресс.

Благодаря анализу эффективности развития удается выявить устаревшие методы обучения и искоренить работу по типу «процесс ради процесса».

Сравнение до и после

Данный метод предполагает оценку знаний сотрудников до применения метода развития, а затем выполнение аналогичного теста после тренировки.

При разработке таких оценочных тестов следует иметь в виду ряд правил:
1. Вопросы должны быть короткими.
2. Тест не должен занимать более 10-20 минут.
3. Вопросы необходимо сосредоточить на основных задачах курса. Это позволит четко увидеть, какая информация была воспринята участниками. Но тут важно быть аккуратным в суждениях, ведь материал может быть не воспринят как по причине сотрудника (например, прослушал), так и по вине тренера (не расставил акценты должным образом).
4. Тест необходимо сформулировать на простом и понятном языке.
5. Продуктивнее смешивать истинные, ложные вопросы и с вариантами выбора.

Текущая оценка

Метод сочетает оценку до и после занятий. Как правило, такую оценку проще проводить тренеру или менеджеру по обучению. По завершению информационного блока участникам задают несколько открытых вопросов.

Например:

После занятий/блока информации	До занятий
· Что нового вы узнали сегодня / по этой теме? · Что больше всего понравилось? · О чем хотели бы узнать больше? · Что хотели бы изменить в обучении уже сейчас?	· Какую информацию хотели бы получить сегодня? · Чему хотели бы научиться?

Такой опрос позволяет менеджеру по обучению корректировать программу, опираясь на ее воспринимаемость: заменять темы или возвращаться к пройденному материалу. Данный подход позволяет получить максимальную отдачу как менеджеру по обучению (в виде результата), так и обучающимся (в виде знаний и умений). При многодневном обучении оценку поводят в конце дня, чтобы внести необходимые изменения в работу группы на следующий день.

и инвестирования в развитие персонала»