Вопрос 6: «Как следует изменять подход к переговорам с учетом личностных, половых, культурных и иных различий между участниками?»

 

Некоторым образом все люди похожи друг на друга. Мы все хотим, чтобы нас любили и уважали, мы хотим уважать себя, нам не нравится, когда нами беззастенчиво пользуются или обманывают. Однако в другом смысле слова мы все абсолютно разные. Причем непохожи друг на друга даже те, кто вырос и живет в одних и тех же условиях. Одни из нас общительны, другие застенчивы. Одни любят поговорить и отличаются отточенной логикой, другие полагаются больше на физическую силу и эмоции. Одни прямолинейны, другие тактичны. Одни предпочитают открытый конфликт, другие готовы практически на все, лишь бы избежать неприятной ситуации. Во время переговоров следует учитывать, что у каждого участника есть собственные интересы и что каждый общается в свойственной только ему манере. Для каждого убедительны свои доводы, и у каждого есть свои способы принятия решения. Как же учесть все эти сходства и различия, ведя переговоры с различными людьми? Дадим вам несколько полезных советов.

 

Учитывайте все факторы. В ходе любых переговоров очень желательно учитывать ценности, мировоззрение, опасения, нормы поведения и настроение тех, с кем вы имеете дело. Вы должны изменять свое поведение соответственно. Если вы ведете переговоры с человеком, значит, пытаетесь на него повлиять. Чем успешнее вы настроитесь на его волну, тем выше вероятность достижения соглашения. Вот наиболее важные различия, которые следует учитывать в ходе переговоров.

– Темп: медленный или быстрый?

– Степень формальности отношения: высокая или низкая?

– Физическое расстояние в ходе переговоров: малое или большое?

– Устные или письменные соглашения: какие из них являются более всеобъемлющими и обязательными?

– Прямолинейность общения: открытость или уклончивость?

– Временные рамки: краткосрочные или долгосрочные?

– Диапазон отношений: только деловые или всеобъемлющие?

– Ожидаемая арена ведения бизнеса: частная или публичная?

– Кто ведет переговоры: равные по статусу или наиболее компетентные в данной области?

– Твердость обязательств: абсолютная или гибкая?

Адаптируйте наши советы к конкретной ситуации. Наши советы носят весьма общий характер. Вы не должны считать, что ими можно одинаково пользоваться в любой ситуации. Однако основные положения действительно являются универсальными. При отсутствии веских причин для обратного мы советуем вам пересматривать свой подход к каждым переговорам. Наилучший способ применения общих принципов зависит от контекста данной ситуации. Оцените свое положение, своих противников, нормы, сложившиеся в данной области, прошлый опыт общения с теми же противниками и другие факторы. Только тогда вы сможете эффективно применить наши советы в ходе переговоров.

 

Обращайте внимание на различия в убеждениях и обычаях, но избегайте стереотипов. У разных людей существуют разные традиции, обычаи и убеждения. Вы должны знать и уважать их, но не следует заранее делать какие-то предположения, опираясь на стереотипы.

Отношение к жизни, интересы и другие характеристики человека очень часто отличаются от характеристик группы, к которой он принадлежит. Например, «средний» японец предпочитает косвенные методы общения и ведения переговоров. Однако ваш конкретный японский партнер может придерживаться совершенно уникального, свойственного только ему стиля. Один из министров японского правительства славился резким «американским» стилем ведения переговоров, более жестким, чем у многих американцев. Исследования показывают, что женщины в отличие от мужчин компонуют информацию более открыто и менее структурировано. Женщины более внимательны к взаимоотношениям сторон. Они чаще всего действуют, опираясь на моральные стандарты, включающие заботу о других людях и обязательства перед ними. Твердые правила и личные права значат для них не столь много, как для мужчин. Но все вышесказанное не означает, что все женщины и мужчины ведут себя именно так. Вы наверняка столкнетесь с представителями разных полов, которые будут вести себя совершенно иначе.

Не следует строить предположения о ком-либо, опираясь на характеристики группы, к которой принадлежит этот человек. Это оскорбительно и рискованно. Тем самым вы отрицаете индивидуальность своего противника или партнера. Мы же не считаем, что наши собственные  убеждения и привычки продиктованы группой, к которой мы принадлежим. Предполагать аналогичное в другом человеке унизительно и неприятно. Каждый из нас испытывает влияние множества факторов внешней среды и окружения, культуры и общества, но степень такого влияния определяется исключительно индивидуальными характеристиками человека.

 

Подвергайте сомнению свои предположения, слушайте активно. Какие бы предположения вы ни строили относительно других людей – считаете ли вы их подобными себе или абсолютно другими, – всегда подвергайте свои предположения сомнению и тщательному анализу. Будьте готовы учиться. Не удивляйтесь, если противник окажется вовсе не таким, как вы ожидали. Разнообразие культур позволяет вам сосредоточиться на определенных характеристиках, но при этом вы не должны забывать о том, что у каждого человека есть уникальные интересы и качества, не подходящие под общий стандарт.

 

 

О тактике

 

Вопрос 7: «Как решить вопросы о месте встречи, о том, кто должен делать первое предложение, и о том, с какого предложения начинать?»

 

Прежде чем врач даст ответ на вопросы о том, какое лекарство принимать и от какой пищи следует воздержаться, он должен узнать все о симптомах пациента, чтобы определить возможную причину болезни и правильно поставить диагноз. Только затем врач может выработать общую стратегию по укреплению здоровья пациента. То же самое относится и к специалистам по переговорам. У нас нет панацеи от всех болезней. Эффективный совет относительно тактики ведения переговоров требует полного знания конкретных обстоятельств.

Для того чтобы наша точка зрения стала более понятной, давайте рассмотрим три примера.

 

Где следует проводить переговоры? Что нас волнует в этом вопросе? Если обе стороны очень заняты и переговоры могут постоянно прерываться, то вести их лучше всего в уединенном, приватном месте. Если кто-то из участников чувствует себя неуверенно и нуждается в поддержке сотрудников, возможно, ему будет более комфортно в собственном офисе. Вы можете согласиться на встречу в офисе противника, если хотите почувствовать себя вправе прервать переговоры в удобное для вас время. Нужно ли вам консультироваться с техническими экспертами или использовать в ходе переговоров таблицы, плакаты или какие-то иные материалы? Если вам потребуются определенные технические средства – экран, проектор и т. п., – переговоры следует проводить в конференц-зале, где такие средства могут быть установлены.

 

Кто должен делать первое предложение? Было бы ошибкой предполагать, что конкретное предложение – это наилучший способ выложить карты на стол. Как правило, участники предпочитают сначала выяснить интересы, варианты решений и объективные критерии, прежде чем делать предложение. Спешка с предложениями может заставить другую сторону почувствовать себя не в своей тарелке. Когда же обе стороны прочувствовали характер проблемы, предложение воспринимается как продуманное и подготовленное, удовлетворяющее взаимным интересам и стандартам. Естественно, что в такой ситуации поступившее предложение выглядит конструктивным шагом в нужном направлении.

Готовы вы делать предложение или нет, можете попытаться «заякорить» дискуссию на удобном для вас подходе или стандарте. С другой стороны, если вы плохо подготовились и не представляете себе, какое решение можно было бы считать разумным, то вам вряд ли захочется делать непродуманное предложение. Скорее всего, в такой ситуации вы предпочтете уступить право первого предложения другой стороне, надеясь, что оно будет достаточно щедрым. Не всегда следует проявлять осторожность. Очень рискованно оценивать подлинную ценность по первому предложению противника. Если вы плохо представляете себе ценность обсуждаемого вопроса, вам следует провести подготовительную работу, прежде чем приступать к переговорам.

Чем лучше подготовлены обе стороны, участвующие в переговорах относительно цены, тем менее важно то, кто сделает первое предложение. Вместо того чтобы изобретать правила относительно первого предложения, будет лучше усвоить привычку как следует готовиться к переговорам, принимая во внимание все внешние факторы.

 

Насколько высоким должно быть первое предложение? Многие оценивают успех переговоров тем, насколько много уступил им противник. Даже если первое предложение было сугубо произвольным, любой покупатель будет счастлив, если ему удастся хоть немного сбить цену. Покупатели не анализируют рынок. Они не знают своей наилучшей альтернативы, поэтому испытывают удовлетворение от того, что удалось заплатить меньше, чем запрашивали.

В таких обстоятельствах продавец должен начинать с самой высокой цены, которую можно назвать, не отпугнув покупателя. Кроме того, вы можете начать с самой высокой цены, которую сочтет справедливой независимый эксперт. Предлагая подобную цену, вы должны сначала объяснить принципы ее определения. (Если покупатель услышит цену, которая ему не понравится, после этого он вряд ли захочет узнать ваши доводы.)

Цена, предложенная в начале переговоров, не должна восприниматься как твердая и окончательная позиция. Чем упорнее вы настаиваете на первоначальном предложении, тем больший ущерб наносите своей репутации. Гораздо безопаснее и эффективнее сказать что-то вроде: «Что ж, мы должны отталкиваться от того, сколько платят за подобную работу в других местах. В Нью-Йорке, к примеру, можно получить 18 долларов в час. Вас это устраивает?» В такой фразе вы использовали стандарт и назвали свою цену, не принимая никаких обязательств и ни к чему не обязывая противника.

 

Стратегия зависит от подготовки. Нам бы хотелось поделиться с вами общими соображениями относительно стратегии ведения переговоров. Во-первых, практически всегда стратегия определяется подготовкой. Если вы хорошо подготовились, ваша стратегия будет ясной с самого начала. Если вы владеете информацией относительно внешних стандартов и критериев, применимых к теме переговоров, вам будет ясно, какой из них следует применить и каким может воспользоваться другая сторона. Если вы точно представляете себе собственные интересы, то поймете, что нужно упомянуть в первую очередь, что использовать позднее, а то чего лучше воздержаться вовсе. Если вы отчетливо понимаете свою наилучшую альтернативу, то вам нетрудно будет определить подходящее время для ухода и прекращения переговоров.

Во-вторых, разумная стратегия невозможна без качественной подготовки. Если вы разработаете пошаговую стратегию, которая должна заставить противника согласиться с вашими предложениями, а тот воспользуется иным критерием или стандартом, то попросту останетесь в дураках. Ваша стратегия может заключаться в том, чтобы в начале переговоров обсудить вопрос отношений, а противник захочет поговорить о наилучших альтернативах. Поскольку никогда нельзя быть уверенным в том, какова будет стратегия противника, вы должны абсолютно четко представлять себе территорию переговоров, а не планировать единственный путь сквозь джунгли.

 

Вопрос 8: «Как можно перейти от изобретения вариантов решения к принятию определенных обязательств?»

 

Мы уже дали вам массу советов относительно того, как подготовить разумные, взаимовыгодные варианты решения и как преодолеть различные проблемы, связанные с человеческим фактором. Вопрос заключается в том, как достичь окончательного соглашения. Нам не кажется, что для этого существует какой-то определенный способ, но некоторые общие принципы можно сформулировать.

Думайте об окончательном соглашении с самого начала.  Еще до начала переговоров вы должны представлять себе, как может выглядеть успешное соглашение. Это поможет вам лучше справиться с проблемами, возникающими в процессе, и найти эффективные способы их решения. Представьте, каким должно быть выгодное для вас решение. Какие проблемы придется разрешить в ходе его достижения? А затем отступите к началу процесса. Подумайте о том, как другая сторона может разумно объяснить своему руководству заключение именно такого соглашения. («Мы войдем в десятку лучших». «Мы заплатили меньше, чем двое из троих участников».) Подумайте о том, что вы сами скажете своему руководству. А затем подумайте о том, какое соглашение позволит всем участникам выглядеть достойно. И наконец, подумайте о том, как можно будет убедить другую сторону принять предложенное соглашение, вместо того чтобы продолжать переговоры.

Не забывайте обо всем вышесказанном в ходе переговоров. Корректируйте свое представление по мере получения новой информации. Сосредоточьтесь на собственной цели, и тогда проводимые вами переговоры будут продуктивными и успешными.

 

Составьте черновик рамочного соглашения. В ходе переговоров, которые должны завершиться принятием письменного документа, всегда имеет смысл набросать черновик возможного соглашения. Такая работа является частью подготовки. Под «рамочным соглашением» мы понимаем документ, в котором оставлено место для условий, являющихся темой переговоров. Стандартный контракт купли-продажи, имеющийся у любого риелтора, является идеальным примером детального рамочного соглашения. В некоторых случаях можно ограничиться простым списком заголовков. Работая над рамочным соглашением, вы гарантируете себя от досадных промахов и ошибок. Черновик позволит вам не упустить важные моменты, о которых можно забыть в нервной атмосфере переговоров. Подобное соглашение может стать отправной точкой, повесткой дня переговоров. Черновик даст вам возможность эффективно использовать собственное время.

Даже если вы не подготовите черновик рамочного соглашения к началу переговоров, это всегда можно сделать в процессе обсуждения. Готовый черновик помогает удерживать дискуссию в заданных рамках, выявляет важные проблемы, которые могли остаться в тени, и дает ощущение прогресса. Работайте над своим черновиком, вносите в него изменения. Черновик позволит вам в дальнейшем избежать малейшего непонимания. Если вы заранее подготовите рамочное соглашение, то впоследствии вам останется только заполнить оставленные пробелы, достигнув соглашения по определенным условиям. Если же вам не удастся достичь полного согласия, то вы всегда можете изменить и дополнить составленный вами черновик.

 

Двигайтесь к соглашению медленно и постепенно. По мере продвижения переговоров и определения стандартов и критериев, применимых к каждому вопросу, вы должны искать взаимовыгодное решение, которое отражало бы достигнутое согласие и удовлетворяло интересам обеих сторон в максимально возможной степени. Если вы никак не можете достичь согласия по конкретному вопросу, постарайтесь хотя бы сузить диапазон вариантов, подлежащих рассмотрению, а затем переходите к следующему вопросу. Возможно, оптимальный вариант появится позднее. («Ну хорошо. Значит, мы с вами договорились о зарплате где-то между двадцатью восемью и тридцатью тысячами. С какого числа вы хотели бы приступить к работе?»)

Для проведения мозгового штурма вам необходимо точно знать, что все обязательства являются предварительными. Это позволит вам почувствовать прогресс в ходе переговоров и в то же время не беспокоиться о том, что сказанное вами в ходе мозгового штурма будет воспринято другой стороной как окончательные обязательства. Предварительные соглашения вполне разумны. Как правило, без веских причин они не корректируются. Но вы не должны принимать на себя окончательных обязательств, пока не почувствуете, что проблема решена раз и навсегда. В заголовке рамочного соглашения можно крупно написать: «Предварительный вариант – никаких обязательств».

Процесс достижения соглашения редко бывает линейным. Будьте готовы к тому, что к одной и той же проблеме вам придется возвращаться несколько раз, а окончательное соглашение будет иметь мало общего с заготовленным заранее черновиком. Сложные проблемы могут обсуждаться в самом начале, а могут быть оставлены на конец. Все зависит от позиций участников. В ходе переговоров мы не советуем вам прибегать к требованиям и давлению. Вместо этого предлагайте варианты и спрашивайте мнение другой стороны. («Что вы думаете о таком варианте решения? Я не уверен, что мое руководство согласится со всеми пунктами, но его можно рассматривать как пробный шар. Вам это не кажется разумным? Если нет, то что следовало бы изменить?»)

 

Будьте настойчивы в отстаивании собственных интересов, но в то же время не закрыты для перспективных вариантов решения. Для того чтобы воплотить в жизнь этот принцип, вы должны отделить свои интересы от способов их реализации. Если предложение встречено прохладно, не защищайте его. Вместо этого еще раз объясните свои глубинные интересы. Спросите, не видит ли другая сторона лучшего способа удовлетворения этих интересов, не ущемляя при этом собственные. Если конфликт кажется неразрешимым, выясните причину, по которой интересы противника имеют более высокий приоритет, чем ваши.

Если другая сторона не может привести убедительных доводов против вашего предложения, прибегните к анализу. Если же вас удалось убедить, измените свою позицию, руководствуясь исключительно логикой. («Да, это мне кажется разумным. Единственный способ оценить данный фактор…») Если вы хорошо подготовились, то сможете заранее предвидеть большинство аргументов, используемых другой стороной, и сразу же представить себе, как эти аргументы повлияют на окончательный результат.

Помните, что ваша цель – избежать бессмысленных и бесполезных споров. Если несогласие преодолеть не удается, прибегайте к запасному варианту соглашения – соглашению по тем вопросам, по которым вы не согласны друг с другом. Убедитесь в том, что четко представляете себе интересы и аргументы противника. Выявляйте расходящиеся предположения и находите способы их проверить. Как всегда, оценивайте разногласия с помощью внешних стандартов или творческих вариантов решения. Старайтесь согласовать противоречащие друг другу стандарты с адекватными ситуации критериями оценки. Будьте настойчивы и упорны.

 

Делайте предложения. В определенный момент прояснение интересов, изобретение вариантов решения и анализ стандартов перестают приносить результаты. Как только вопрос или группа вопросов покажутся вам проясненными до конца, вы должны быть готовы к тому, чтобы сделать предложение. Предложение, сделанное в начале переговоров, может быть ограничено определенными условиями. («Я согласен выплатить аванс до 30 июня, если его сумма не превысит пятьдесят тысяч долларов».) Позднее подобные частичные предложения могут быть собраны в более объемное соглашение.

Предложение не должно быть сюрпризом для другой стороны. Оно должно естественным образом вытекать из имевшего место обсуждения. Предложение не должно быть категоричным – «соглашайтесь или уходите», но в то же время и не слишком открытым. Необходимо, чтобы предложение было взаимовыгодным и учитывало результаты предварительных договоренностей. Многие переговоры успешно заканчиваются, когда поступает полное и разумное предложение.

Вы должны тщательно обдумать то, как и когда вы сможете сделать предложение другой стороне. Если переговоры ведутся публично или в больших группах, можно поискать более удобный случай для обсуждения окончательных обязательств.

Большинство соглашений заключаются во время встреч руководителей делегаций один на один, хотя формальное подписание документов может происходить и в публичной форме. Если соглашение кажется разумным, но некоторые вопросы никак не могут быть решены, необходимо найти справедливую, объективную процедуру, которая помогла бы прийти к согласию. Согласие с усредненными цифрами приводит к усредненным результатам. Однако усреднение цифр на основании законных и убедительных независимых стандартов – это единственный путь к справедливым и взаимовыгодным результатам. Преодолеть устойчивые разногласия можно и другим способом. Одна или обе стороны могут пригласить независимого эксперта, который, побеседовав с представителями обеих сторон, причем не один раз, мог бы предложить окончательные рекомендации по достижению соглашения.

 

В конце переговоров проявляйте щедрость. Чувствуя, что соглашение уже близко, уступите противнику в том, что важно для него и не идет вразрез с духом и логикой вашего предложения. Дайте понять, что это заключительный жест доброй воли. Не следует пробуждать в противнике ложных ожиданий дополнительных уступок. Последнее щедрое предложение порой устраняет все еще сохранившиеся сомнения и приводит к заключению сделки.

Вам необходимо, чтобы другая сторона завершила переговоры с чувством глубокого удовлетворения и с сознанием справедливости заключенного соглашения. Такие чувства будут способствовать полному выполнению соглашения, а также значительно облегчат переговоры в будущем.