Воздействие на групповые интересы

 

– Какими будут краткосрочные последствия? А долгосрочные?

– Какими будут экономические последствия (политические, юридические, психологические, военные и т. п.)?

– Каким будет воздействие принятого решения на общественное мнение и на поддержку извне?

– Станет ли этот прецедент позитивным или негативным?

– Помешает ли принятое решение принятию более приемлемого решения в будущем?

– Соответствует ли подобное действие нашим принципам? Является ли оно «правильным»?

– Смогу ли я принять его позже, если сочту необходимым?

В этом процессе было бы ошибочным стремиться к абсолютной точности. Очень редко удается иметь дело с принимающим решения человеком, который записывает и взвешивает все «за» и «против». Вы пытаетесь понять чисто человеческие действия, а не сухие математические вычисления.

Поймите, что у другой стороны множество интересов. Почти в каждых переговорах у участников множество интересов. Когда жилец обсуждает с домовладельцем условия аренды, он хочет заключить выгодное арендное соглашение, сделать это быстро, с минимальными усилиями и при этом не испортить отношений с домовладельцем. Вы заинтересованы не только в достижении согласия, но и в том эффекте, какой это согласие произведет на обстановку. Вы одновременно стараетесь удовлетворить и личные, и совместные интересы.

Наиболее распространенная ошибка в оценке переговорной ситуации заключается в предположении, что все участники с другой стороны имеют одни и те же интересы. Как правило, это совершенно не так. Во время вьетнамской войны президент Джонсон привычно объединял всех членов правительства Северного Вьетнама, Южного Вьетконга, советских и китайских советников и называл их одним словом «он». «Враг должен понять, что он не может безнаказанно угрожать Соединенным Штатам. Он должен усвоить, что агрессия не сойдет ему с рук».

Очень трудно заставить воображаемого «его» (или даже «их») согласиться с чем-либо, если вы не можете оценить различные интересы всех вовлеченных в процесс сторон.

 

Наиболее распространенная ошибка в оценке переговорной ситуации заключается в предположении, что все участники с другой стороны имеют одни и те же интересы.

 

Да, конечно, гораздо легче представлять себе переговоры как двусторонний процесс, но вы не должны забывать о совершенно естественном присутствии других людей, других сторон, а также о посторонних влияниях. Во время переговоров о зарплате бейсболистов генеральный менеджер утверждал, что пятьсот тысяч долларов – это слишком много для конкретного игрока, хотя в других командах игрокам подобного уровня платили не меньше. Менеджер чувствовал, что его позиция несправедлива, но владельцы клуба дали ему строгие инструкции, не объясняя подлинных причин, заключавшихся в финансовых трудностях. Владельцы просто не хотели, чтобы об этом узнала широкая публика.

Каждый участник переговоров подвержен влияниям – будь то влияние его руководства, его клиента, его коллег или его жены. Для того чтобы понять интересы участников переговоров, вы должны представлять себе интересы всех сторон, которые участники должны принимать во внимание.

Наиболее мощные интересы – это основные человеческие потребности. Изучая основные интересы, стоящие за заявленными позициями, в первую очередь выявляйте те из них, которые свойственны всем людям. Если вы сможете удовлетворить эти потребности, то значительно повысите шансы на достижение соглашения. А если соглашение будет достигнуто, другая сторона обязательно выполнит его. К основным человеческим потребностям относятся следующие:

– безопасность;

– экономическое благополучие;

– чувство принадлежности;

– признание;

– контроль над собственной жизнью.

Поскольку эти потребности абсолютно очевидны, их очень часто недооценивают. В ходе переговоров нам кажется, что единственным и основным интересом всех сторон являются деньги. Но даже во время переговоров по монетарным вопросам, например о размере алиментов при разводе, всегда следует учитывать и другие интересы. Чего хочет жена, требуя, чтобы алименты были не менее пятисот долларов в неделю? Естественно, она стремится к экономическому благополучию, но разве этим ее потребности ограничиваются? Возможно, она хочет получить деньги, чтобы чувствовать себя в психологической безопасности. Деньги необходимы ей, чтобы получить признание: она хочет знать, что с ней обошлись справедливо, как с равной. Возможно, мужу нелегко выплачивать жене пятьсот долларов в неделю. Но жена удовлетворится меньшей суммой только в том случае, если ее потребности в безопасности и признании будут удовлетворены другими способами.

То, что справедливо для конкретного человека, не менее справедливо для групп людей и для целых народов. Переговоры вряд ли увенчаются успехом, если одна сторона будет считать, что другая угрожает ее основным человеческим потребностям. Во время переговоров между Соединенными Штатами и Мексикой США требовали от Мексики снизить цены на природный газ. Предполагая, что основным вопросом переговоров является денежный, министр энергетики США отказался одобрить увеличение цены, о котором договорился с мексиканскими компаниями американский нефтяной консорциум. Поскольку в тот момент у Мексики не было другого потенциального покупателя, министр полагал, что страна будет вынуждена снизить цену до требуемого уровня. Однако мексиканцы были заинтересованы не только в справедливой цене за собственный газ, но и в том, чтобы к ним относились с уважением, как к равным. Действия США стали еще одной попыткой унизить развивающуюся страну. Естественно, что она вызвала возмущение и гнев. Вместо того чтобы продавать газ, мексиканское правительство предпочло сжигать его впустую. Переговоры о снижении цены стали политически невозможными.

Рассмотрим еще один пример. Во время переговоров о будущем Северной Ирландии протестантские лидеры игнорировали потребность католиков в принадлежности и признании, а также в уважении и равенстве. В ответ лидеры католиков не обращали ни малейшего внимания на потребность протестантов в безопасности. Страхи протестантов воспринимались как «их проблема», а не как законное беспокойство, нуждающееся во внимательном отношении. Неудивительно, что достичь результатов так и не у далось.

Составьте список. Для того чтобы разобраться в сложной системе интересов каждого участника, записывайте все, что вам удалось узнать. Это не только поможет лучше запомнить потребности каждой из сторон. Таким образом вы сможете усвоить новую информацию и правильно расставить приоритеты. Более того, подобный список даст вам представление о том, как можно удовлетворить все выявленные интересы.

 

Говорите об интересах

 

Цель переговоров – удовлетворение интересов. Шансы на благоприятный исход повышаются, если вы можете правильно выразить свои потребности. Другая сторона может не представлять, в чем заключаются ваши интересы, точно так же как и вы можете представления не иметь об интересах противника. Один или оба участника переговоров могут целиком сосредоточиться на прошлых обидах вместо того, чтобы стремиться к взаимовыгодному будущему. Вы можете просто не слышать друг друга. Как можно конструктивно обсуждать взаимные интересы, если оба участника заняли жесткую позицию и не готовы идти на компромиссы?

 

Шансы на благоприятный исход повышаются, если вы можете правильно выразить свои потребности.

 

Если вы хотите, чтобы другая сторона учитывала ваши интересы, объясните, в чем они заключаются. Член группы обеспокоенных граждан, возражающих против строительства, должен четко рассказать о вопросах, связанных с безопасностью детей и со спокойным ночным отдыхом. Писатель, который хочет подарить как можно больше своих книг, должен обсудить этот вопрос со своим издателем. Издатель также заинтересован в рекламе, поэтому он может предложить автору книги для рекламной кампании по более низкой цене.

Делайте свои интересы понятными. Если у вас разыгралась язва и вы пришли к врачу, вам вряд ли удастся испытать облегчение, если вы заявите доктору о том, что у вас слегка побаливает живот. Вы должны сделать так, чтобы другая сторона абсолютно точно представляла себе, насколько значительны и законны ваши интересы. Это ваша работа.

Первый совет – будьте конкретны. Конкретные детали не просто делают ваше описание достоверным – они производят впечатление. Рассмотрим пример. «За прошлую неделю дети трижды чуть было не попадали под ваши грузовики. Во вторник, в восемь тридцать утра, ваш огромный красный грузовик с гравием двигался на север со скоростью примерно сорок миль в час и чуть было не сбил семилетнюю Лоретту Джонсон».

 

Вы должны сделать так, чтобы другая сторона абсолютно точно представляла себе, насколько значительны и законны ваши интересы.

 

Если вы не будете утверждать, что интересы другой стороны являются незначительными и незаконными, вам удастся убедить противника в серьезности своего беспокойства. Вводные фразы типа «поправьте меня, если я не прав» демонстрируют вашу открытость. Даже если другая сторона вас не поправит, она обязательно примет во внимание ваше описание ситуации.

Второй совет – убеждайте другую сторону в том, что ваши интересы кроются в установлении законности. Противник не должен чувствовать, что вы нападаете на него лично. Он должен понять, что вы ставите перед ним проблему, требующую законного разрешения. Вы должны убедить его в том, что, будь он на вашем месте, он чувствовал бы то же самое. «У вас есть дети? Как бы вы себя чувствовали, если бы по вашей улице носились тяжелые грузовики со скоростью сорок миль в час?»

Подтверждайте, что интересы другой стороны являются частью общей проблемы. Каждый из нас настолько сосредоточен на собственных интересах, что практически не обращает внимания на интересы других людей.

Люди слушают гораздо более заинтересованно, если чувствуют, что собеседник их понимает. Понимающего человека всегда считают интеллигентным и симпатичным, к его мнению прислушиваются. Если вы хотите, чтобы противник оценил ваши  интересы, начните с демонстрации того, что вы понимаете и цените его  интересы. «Насколько я понимаю, вы заинтересованы в том, чтобы строительная компания выполнила работы быстро, с минимальными затратами и подтвердила вашу репутацию как людей, заботящихся о безопасности и красоте города. Я правильно вас понял? Может быть, у вас есть еще какие-то серьезные интересы?»

 

Начните с демонстрации того, что вы понимаете и цените интересы противоположной стороны. Подтверждайте то, что эти интересы являются частью общей проблемы.

 

Помимо демонстрации понимания интересов другой стороны вы должны подтверждать то, что эти интересы являются частью общей проблемы, которую вы пытаетесь разрешить. Это несложно, если ваши интересы являются взаимопересекающимися: «Если один из ваших грузовиков задавит ребенка, это будет ужасно для всех нас, не правда ли?»

Формулируйте проблему прежде, чем дать собственный ответ. Общаясь с человеком, представляющим интересы строительной компании, вы можете сказать: «Мы считаем, что вы должны построить ограду вокруг стройплощадки в течение сорока восьми часов и немедленно ограничить скорость движения ваших грузовиков по Оук-стрит до пятнадцати миль в час. А теперь я объясню вам почему…» Если вы поступите именно так, можете быть абсолютно уверены в том, что к вашим аргументам никто не прислушается. Человек услышал вашу позицию и немедленно подготовил контраргументы. Ваш тон и ваши предложения вызвали в собеседнике раздражение. В результате он вряд ли сочтет вашу обеспокоенность справедливой и разумной.

Если вы хотите, чтобы собеседник выслушал вас и понял ваши доводы, сначала выскажите свои интересы и аргументы и лишь затем переходите к заключительным предложениям. Сначала расскажите об опасности, которую строительная компания представляет для маленьких детей, о бессонных ночах людей, живущих поблизости. Уверен, собеседники внимательно выслушают ваши замечания. А когда после такого вступления вы выскажете свои предложения, они будут встречены с гораздо большим пониманием.

Глядите в будущее, а не в прошлое.  Удивительно, как часто мы просто реагируем на слова или поступки других людей. Два человека ведут разговор, который более всего напоминает переговоры, хотя и без всякой цели. Люди не соглашаются друг с другом по какому-то вопросу, и разговор крутится вокруг выбранной темы так, словно собеседники стремятся прийти к согласию. Любой спор выглядит как ритуал или, по крайней мере, как времяпрепровождение. Собеседники стремятся набрать очки, приводя неопровержимые доказательства собственной правоты. У каждого имеется собственная точка зрения, которую он не собирается менять. Собеседники не стремятся к соглашению и не пытаются повлиять друг на друга.

Если вы спросите у них, почему они спорят, ответ выявит причину спора, а не его цель. Оказавшись втянутыми в ссору – будь то ссора между мужем и женой, между корпорацией и профсоюзом, между двумя бизнесменами, – люди начинают реагировать на слова и поступки другой стороны, забывая о необходимости действовать в собственных интересах. «Они не имеют права так ко мне относиться. Если они думают, что я на это соглашусь, то глубоко ошибаются. Я им покажу!»

Вопрос «Почему?» имеет два совершенно разных смысла. Он может быть обращен в прошлое с целью выявления причин подобного поведения, поскольку поведение часто определяется произошедшими событиями. Но он может быть обращен и в будущее ради определения цели поведения как выражения свободной воли человека. Сейчас мы не собираемся вступать в дебаты относительно свободной воли и детерминизма. Либо мы руководствуемся свободной волей, либо подчиняемся предписаниям, которые определяют наше поведение. В любом случае мы должны сделать выбор. Мы можем либо смотреть в прошлое, либо устремиться в будущее.

Вы сможете лучше удовлетворить свои интересы, если начнете говорить о том, куда хотите попасть, чем о том, откуда вы пришли. Вместо того чтобы спорить с другой стороной о прошлом – о расходах прошлого квартала (которые были слишком высоки), о действиях, совершенных на прошлой неделе (предпринятых без соответствующих полномочий), или о вчерашнем выступлении (которое оказалось совершенно неожиданным), – говорите о том, чего вы хотите от будущего. Вместо того чтобы обсуждать совершенное вчера, спросите: «Кто и что должен делать в будущем?»

 

Говорите о том, чего вы хотите от будущего, вместо того чтобы обсуждать совершенное вчера.

 

Будьте конкретны, но не забывайте о гибкости. В процессе переговоров вам необходимо знать собственное направление, но в то же время вы должны быть открыты для новых идей. Чтобы избежать необходимости принятия сложного решения, люди часто приходят на переговоры, не имея никакого плана, кроме как выслушивать предложения или требования другой стороны.

Как перейти от распознавания интересов к развитию конкретных предложений и в то же время сохранить гибкость, необходимую для подобного развития? Чтобы превратить свои интересы в конкретные предложения, спросите себя: «Если завтра другая сторона согласится со мной, что я смогу им предложить?» Чтобы сохранить гибкость, рассматривайте каждое сформулированное вами предложение как простую иллюстрацию. Думайте о том, что ваши интересы можно удовлетворить по-разному. «Иллюстративная конкретность» – вот ключевая концепция.

Многое из того, чего участники переговоров надеются достичь с помощью раскрытия позиций, может быть достигнуто благодаря иллюстративному внушению, которое энергично защищает ваши интересы. Например, в ходе переговоров о зарплате бейсболиста агент может сказать: «Пять миллионов долларов в год вполне смогут удовлетворить потребность Хендерсона в справедливой оплате. А пятилетний контракт позволит ему почувствовать себя в безопасности».

Думая о собственных интересах, вы должны вырабатывать не один вариант решения, который мог бы их удовлетворить. Будьте открыты. Открытость разума вовсе не означает его полной пустоты.

Будьте тверды в отношении проблемы и мягки с людьми. Вы можете столь же решительно отстаивать собственные интересы, как и любой другой участник переговоров. Это даже полезно. Может быть, и неразумно полностью сосредоточиваться на собственной позиции, но концентрироваться на своих интересах разумно в высшей степени. Во время переговоров можно расходовать свою агрессивную энергию. Другая сторона, будучи сосредоточенной на собственных интересах, будет испытывать чрезмерно оптимистические ожидания относительно диапазона возможных соглашений. Очень часто наиболее разумные решения, которые сулят максимальную выгоду одному участнику при минимальных затратах со стороны другого, вырабатываются только благодаря твердому отстаиванию своих интересов. Два участника переговоров, каждый из которых твердо отстаивает свои интересы, зачастую стимулируют творческое начало друг в друге, и это позволяет достичь решения, взаимовыгодного для обеих сторон.

 

Твердое отстаивание своих интересов зачастую стимулирует творческое начало, что позволяет сторонам достичь взаимовыгодного решения.

 

Строительная компания, обеспокоенная темпами инфляции, оценит ваше стремление снизить расходы и выполнить работу в срок. Вам необходимо произвести на противника сильное впечатление. Честные эмоции помогут вам восстановить баланс между прибылью и детскими жизнями. Не позволяйте своему стремлению к всеобщему примирению помешать вам справедливо оценить собственные проблемы. «Разумеется, вы не хотите сказать, что жизнь моего сына стоит меньше, чем ограда вокруг стройплощадки. Вы же не сказали бы этого о своем сыне. Не могу поверить в то, что вы бесчувственный тип, мистер Дженкинс. Давайте же подумаем, как нам решить эту проблему».

Если ваша атака на проблему покажется другой стороне угрожающей ее интересам, противник займет оборонительную позицию и откажется выслушивать ваши аргументы. Вот почему так важно отделять людей от проблем. Атакуйте проблему, но не упрекайте людей. Идите еще дальше, проявляйте поддержку и понимание. Выслушивайте противника с уважением, ведите себя вежливо, показывайте, что вы цените его время и усилия, проявляйте стремление к удовлетворению его основных потребностей и т. п. Показывайте другой стороне, что вы атакуете проблему,  а не участников переговоров.

Очень полезно будет оказывать позитивную поддержку людям, представляющим другую сторону. Причем поддержку столь же активную и энергичную, как и отстаивание ваших интересов. Такое сочетание поддержки и нападения может показаться непоследовательным. Психологически так оно и есть. Но именно непоследовательность и делает этот прием эффективным. В психологии существует широко известная теория когнитивного (познавательного) диссонанса. Она утверждает, что людям не нравится непоследовательность и они начинают действовать с тем, чтобы ее устранить. Атакуя проблему (например, проблему грузовиков, на большой скорости движущихся по вашей улице) и в то же время оказывая строительной компании репрезентативную позитивную поддержку, вы создаете для другой стороны познавательный диссонанс. Чтобы преодолеть этот диссонанс, другая сторона будет вынуждена отделить себя от проблемы и присоединиться к вам, чтобы ее решить.

Твердость в материальных вопросах повышает давление на участников и снижает вероятность эффективного решения. Поддержка людей, находящихся с другой стороны, позволяет улучшить отношения, а следовательно, повышает вероятность достижения согласия. Сочетание поддержки и нападения всегда эффективно, каждый компонент такого сочетания в отдельности абсолютно неэффективен.

Отстаивание собственных интересов вовсе не означает полного согласия с точкой зрения другой стороны, скорее напротив. Вы можете рассчитывать на то, что другая сторона выслушает вас, узнает о ваших интересах и согласится обсуждать предложенные вами варианты решения. Однако это возможно только в том случае, если вы примете в расчет и интересы другой стороны и продемонстрируете свою открытость к их предложениям. Успешные переговоры требуют одновременно и твердости, и открытости.

 

 

4. Изобретайте взаимовыгодные варианты

 

Переговоры между Израилем и Египтом по вопросу принадлежности Синайского полуострова дают нам представление и об основной проблеме переговоров, и о ключевой возможности.

Проблема совершенно отчетлива. Казалось, что нет возможности разрезать пирог так, чтобы удовлетворить обе стороны. Очень часто переговоры ведутся в одномерной плоскости – например, о разделе территории, цене машины, длительности аренды квартиры или размерах комиссионных от сделки. Порой вам приходится сталкиваться с выбором, который оказывается выгодным только для одной из сторон. Кто получит дом после развода? Кому будет поручена опека над детьми? Вам приходится делать выбор между победой и поражением, но вряд ли кто-нибудь согласится с поражением. Даже если вы выиграете и получите машину за двенадцать тысяч долларов, оформите аренду квартиры на пять лет или получите дом и детей, у вас останется горькое чувство, которое не скоро забудется. Как бы ни сложилась ситуация, возможность выбора всегда ограничена.

Переговоры по Синайскому полуострову позволили прояснить возможности. Творческое предложение по созданию на Синае демилитаризованной зоны позволило кардинальным образом изменить положение. Один наш знакомый адвокат объясняет свой феноменальный успех способностью изобретать решения, выгодные и его клиенту, и другой стороне. Он увеличивает пирог, прежде чем его делить. Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.

 

Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.

 

Тем не менее участники переговоров часто ведут себя как капризные дети, ссорящиеся из-за апельсина. Согласившись поделить плод, один ребенок получил свою половинку, съел фрукт и выбросил кожуру. А другой выбросил плод, а кожуру использовал для пирога. Слишком часто участники переговоров «выкладывают карты на стол»: они не могут достичь согласия вовсе или достигнутое ими согласие могло бы быть более выгодным для всех участников. Слишком многие переговоры заканчиваются получением каждым участником половинки апельсина, хотя можно было бы отдать весь плод одному, а всю кожуру другому. Почему же так происходит?

 

Диагноз

 

Какими бы ценными и полезными ни были другие варианты решения, люди, участвующие в переговорах, редко испытывают в них потребность. Во время диспута участники твердо убеждены в том, что знают правильный ответ и что их точка зрения должна доминировать. На переговорах по условиям контракта каждая сторона убеждена в справедливости собственного предложения и в том, что оно обязательно должно быть принято, разве что с небольшими поправками в цене. Все доступные решения лежат на прямой линии между позициями участников. Очень часто только творческий подход позволяет сгладить различия.

В большинстве переговоров мы наблюдаем четыре основных препятствия, которые мешают изобретению разнообразных вариантов решения:

1) преждевременное суждение;

2) поиск единственного решения;

3) предположение о фиксированном характере проблемы;

4) мнение о том, что «решение их проблем – это их проблема».

Чтобы преодолеть эти препятствия, вы должны четко понимать их природу.

 

Преждевременное суждение

 

Изобретение вариантов решения не является естественным процессом. Отказ от изобретательства – вот нормальное состояние дел, даже если вы не находитесь в стрессовой ситуации переговоров. Если вас попросят назвать имя единственного человека в мире, который в наибольшей степени достоин Нобелевской премии мира, любой ваш ответ немедленно породит сомнения.

Как вы можете быть уверены в том, что этот человек является наиболее достойным? Вы можете не дать никакого ответа, а можете дать ответ, который отразит традиционное мышление: «Ну, может быть, римский папа или президент».

Ничто так не вредит творческому мышлению, как критицизм, сопровождающий каждую новую идею. Суждение подавляет воображение.

В стрессовых условиях идущих переговоров ваш критицизм еще более обостряется. Практические переговоры – это место приложения практического мышления, а не изобретения странных идей.

 

Ничто так не вредит творческому мышлению, как критицизм, сопровождающий каждую новую идею. Суждение подавляет воображение.

 

Присутствие представителей другой стороны еще более сковывает ваше творческое начало. Предположим, вы ведете переговоры с начальником относительно зарплаты в будущем году. Вы просите прибавку в четыре тысячи долларов, начальник предлагает вам всего полторы. Это предложение кажется вам абсолютно неудовлетворительным. В подобной напряженной ситуации вы вряд ли сможете изобрести нетривиальное решение. Вы испугаетесь того, что предложение яркой, но не продуманной до конца идеи (например, получить половину прибавки в виде дополнения к зарплате, а половину – в виде премии) прозвучит глупо. Начальник ответит: «Будьте серьезнее. Вы все отлично знаете. Ваше предложение нарушает политику компании. Мне удивительно слышать от вас такое». Если под действием адреналина вы предложите в качестве возможного варианта распределение прибавки во времени, он может сказать вам: «Я готов начать обсуждение этого вопроса». Поскольку начальник наверняка примет ваши слова за обязательства, вы должны дважды подумать, прежде чем что-то предложить.

Вы можете испугаться и того, что, предлагая новые варианты, выдадите определенную информацию, которая сделает вас более уязвимым. Если, к примеру, вы предложите, чтобы компания оказала вам финансовую поддержку в приобретении дома, начальник решит, что вы не собираетесь покидать фирму и в конце концов согласитесь с любым его предложением.

 

Поиск единственного ответа

 

Большинство людей считают, что процесс изобретательства не пригоден для переговоров. Основная задача участников переговорного процесса – сократить пропасть между позициями сторон, а не расширять количество возможных решений. Люди думают: «Мы тратим уйму времени на согласование решения. Менее всего нам нужно иметь на руках целый букет идей». Поскольку окончательным итогом переговоров всегда является единственное решение, участники боятся того, что свободная дискуссия только затянет и запутает процесс.

Если первым препятствием на пути творческого мышления является преждевременный критицизм, то вторым, не менее значительным – преждевременное блокирование. Сосредоточившись на единственном правильном ответе, вы ограничиваете творческий процесс принятия решений путем выбора из большого количества возможных вариантов.