Реинжиниринг инновационной деятельности

Реинжиниринг инновационной деятельности, или перепроектирование инновационных процессов (архитектуры работ), включает поэтапное выполнение компаниями трех основных задач: 

1)упорядочение индивидуальных инновационных процессов для достижения первых результатов. Обеспечение согласованности инновационного процесса, т.е. реорганизация и рационализация работы в рамках этого процесса, — основной элемент классического реинжиниринга. Обычно он включает совершенствование операций и видов инновационной деятельности путем создания карт потока инновационного процесса, его оценки, проектирование улучшенного (или "как должно быть") инновационного потока, а затем и реализацию новой схемы. Эффективность этих действий требует серьезного участия междисциплинарной R-команды (реинжиниринговой команды), которая выполняет все функции и представляет все области знаний, имеющие отношение к данному инновационному процессу.

R-команда — это ядро восходящего процесса мобилизации, в рамках которого отдельные этапы выполнения работ и поток работ перепроектируются. Одновременно вносятся соответствующие изменения в показатели, связанные с этим этапом, перераспределяются роли и обязанности в рамках компании. Ожидаемый результат — это совершенствование культуры, что подкрепляет уверенность компании в своей способности измениться и обещает финансовые выгоды, помогая получать средства для осуществления еще более грандиозных инновационных программ перепроектирования в будущем.

Руководитель при этом должен обеспечить согласованность информации о достижениях и убеждений работников в том, что данная инновационная программа не является попыткой сокращения персонала;

2)достижение полной согласованности индивидуальных инновационных процессов. В выполнении этой задачи активное участие принимают руководители компаний: они информируют о масштабах преобразований, убирают преграды, мешающие движению вперед, и начинают рассматривать инновационную программу в рамках сбалансированной системы критериев;

3)образование инновационных петель научения (навыков, способностей, знаний). Компания теперь рассматривается как сложная система взаимосвязанных инновационных процессов, которые должны быть согласованно перепроектированы. Цели и критерии сбалансированной системы показателей становятся мерилом успеха компании, обеспечивая логику измерения успеха каждого инновационного процесса. Задача руководителя заключается в том, чтобы эффективная реализация инновационного процесса обеспечивала высокие показатели работы компании. Это достигается посредством увязки нисходящих корпоративных целей и критериев сбалансированной системы показателей с восходящими целями и показателями инновационного процесса. По петлям научения жизненно важная информация и знания непрерывно циркулируют между инновационными процессами и системами, снабжая последние насущной информацией, необходимой, чтобы действовать и реагировать, часто меняя существо самих инновационных процессов.

Опыт последних лет показал, что классический реинжиниринг имеет два основных недостатка:

1) туннельное видение инновационного процесса. Концентрируя все внимание на отдельном инновационном процессе, классический реинжиниринг не дает аналитической схемы, которая позволила бы увязать перепроектирование с высшими целями и показателями корпорации или с системами, которые на них влияют. Иными словами, он лишен нисходящего глобального взгляда, который необходим для исследования взаимодействия систем и инновационных процессов;

2) синдром «работать как заведенный». Инновационный процесс представлен как хронологическая последовательность операций, и к каждой из них прилагаются такие понятия, как «технология», «строения», «роли» и «обязанности». Процесс ограничен этими механистическими представлениями, что создает характерные для реструктуризации предубеждения. Подобно конструктору Lego @, рабочие операции могут быть представлены таким образом, чтобы получилось нечто (издержки, длительность цикла и т.п.) лучшее, а может, даже самое лучшее в мире. Но хотя самые низкие издержки и самый короткий производственный цикл - замечательные показатели, они вряд ли могут оказать сильное влияние на оживление и обновление, с которыми связана перспектива и роста людей, и развития бизнеса.

Двигатели роста редко находятся в хронологической системе рабочих операций — они возникают при наличии связи решающих, стратегически важных причинно-следственных отношений во всех инновационных системах и процессах, т.е. петли научения являются трамплином для инновационных процессов оживления и обновления.

На предприятии петли научения управляют адаптацией к внешней среде. Петля научения включает четыре составляющих:

– наблюдение — способность принимать данные, поступающие как из внутренней, так и из внешней среды;

– ориентация — способность интерпретировать эти данные в конкретном контексте;

– решение — способность выбрать ответную реакцию на основе такой интерпретации;

– действие — способность осуществить эту ответную реакцию.

Для компании эквивалентом наблюдения могут быть система показателей, которая влияет на ряд разных инновационных процессов; рабочая операция, которая входит сразу в три инновационных процесса; изменение стратегии конкурента — по существу любое событие, которое влияет на инновационную систему или процесс.

Например, при обновлении ассортимента его реализация будет совершенно разной (так же, как и выбранная ответная реакция) в зависимости от ориентации людей, инновационных систем или процессов, которые затрагивает это обновление. В свою очередь, действие, предпринятое для реализации ответной реакции, будет зависеть от спектра возможностей, которые могут потребоваться и которые, в свою очередь, находятся под воздействием других инновационных петель, и т.д.

Фактически на предприятии существует неограниченное число действующих и потенциальных петель научения, поэтому их генерация может быть довольно хаотичной. Идея состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определяющих петлях научения как внутри инновационных процессов, так и между ними, которые положительно влияют на критерии, связанные с ССП. Это добавляет несколько новых измерений в перепроектирование архитектуры работ. Например, внимание больше не обращается исключительно на индивидуальные инновационные процессы — акцент смещается от хронологии к причинно-следственным связям. Именно на стыках различных инновационных процессов возможно получение синергетических эффектов.

Новый подход Г. Ласкера и Д. Любина, реализованный в компании Renaissance Strategy Group (Линкольн, штат Массачусетс), отличается от классического реинжиниринга пятью позициями:

– акцент на отдельные процессы заменяется акцентом на образование и формирование всей системы преобразования компании;

– механистический подход к поэтапному анализу работ заменяется построением системы причинно-следственных связей, которые управляют глубинными целями работы;

– направление проектирования — нисходящее, т.е. отражает точку зрения руководителя, анализирующего сбалансированную систему критериев;

– создание соединительных звеньев между причинно-следственными связями, идущими как к критериям сбалансированной системы показателей, так и от них;

– порождение и оформление петель научения для получения возможно более сильного положительного влияния на показатели системы сбалансированных критериев и управления, таким образом, результатами деятельности предприятия.

Сложная задача биореинжиниринга состоит в знании того, на каких петлях сосредоточить внимание, как их развивать, как их переформировать и увязывать, чтобы они поддерживали логику системы сбалансированных критериев. Решение этой задачи требует определенного искусства.

С чего начать:

1) не надо ждать, пока будет разработано дерево целей и петель научения (в отличие от классического реинжиниринга), — как известно, опыт — лучший учитель;

2) необходимо помнить, что существует сбалансированная система критериев, с точки зрения которой следует рассматривать варианты и судить о них. Она определяет, какие петли высшего уровня следует рассматривать. Чтобы работать с причинно-следственными связями и понимать их, нужна логика;

3) следует учесть, что когда дело дойдет до петель научения, главным врагом может стать стремление к исчерпывающему описанию. Лучше сосредоточиться на основных петлях, которые имеют стратегическое значение для повышения конкурентоспособности предприятия. Наиболее продуктивными являются петли, связанные с внешней средой, — именно они определяют обычно рост и обновление;

4) ключ к успешному реинжинирингу предполагает проведение экспериментов для проверки соответствия гипотез реальной жизни. В этой связи полезны процессное моделирование, оценка влияния предполагаемых действий на систему критериев. Если эксперимент не оправдывает надежд, значит, либо в логике гипотетической петли научения есть существенный изъян, либо необходимо изменить некоторые параметры функциональных составляющих этой петли.

Чтобы повышать конкурентоспособность, компания должна приспосабливаться к каждому существенному изменению внешней среды — будь то изменение технологии, появление нового конкурента, новые законодательные акты или действия конкурента.

Ядро концепции петель научения — это обучающая система, позволяющая даже неопытному специалисту управлять с помощью меню (вопрос/ответ), пользуясь инструктажем опытного специалиста.

 

 

CALS-технологии

В Проекте Руководства по применению CALS в НАТО, выпущенном 1 марта 2000 г., термин CALS (Continuous Acquisition and Life Cycle Support) определяется как "...совместная стратегия промышленности и правительства (государства), направленная на "реинжиниринг" (изменение, преобразование) существующих бизнес-процессов в единый высокоавтоматизированный и интегрированный процесс управления жизненным циклом систем военного назначения". В данном контексте ЖЦ включает в себя разработку, производство, применение и утилизацию военной системы.

С точки зрения любого участника жизненного цикла продукции (пользователя информационных систем), эта задача сводится к простой формуле: получать для дальнейшей обработки необходимую информацию в нужное время, в нужном виде, в конкретном месте компьютерной сети предприятия.

В развитых странах CALS рассматривается как комплексная системная стратегия повышения эффективности процессов, связанных с промышленной продукцией, непосредственно влияющая на ее конкурентоспособность. Повышение конкурентоспособности достигается за счет сокращения затрат (цены изделия), сокращения сроков вывода новых образцов на рынок, повышения качества продукции, обусловленного сквозной поддержкой ее ЖЦ. Применение стратегии CALS - условие выживания предприятий в обстановке растущей конкуренции (в том числе на международных рынках) в ближайшие несколько лет.

Цель применения CALS-технологий как инструмента организации и информационной поддержки всех участников создания, производства и пользования продуктом — повышение эффективности их деятельности за счет ускорения процессов исследования и разработки продукции, придания изделию новых свойств, сокращения издержек в процессах производства и эксплуатации продукции, повышения уровня сервиса в процессах ее эксплуатации и технического обслуживания.

Актуальной задачей в информационном плане на сегодняшний день для крупных современных компаний является обеспечение надежного управления всем объемом разнородных данных, которые порождаются, хранятся и используются в различных информационных системах, существующих в компании и связанных с информационной поддержкой продукции в течение ее жизненного цикла (ЖЦ).

В отличие от бумажного документооборота и простейших форм электронного документооборота, основанного на использовании электронных образцов бумажных документов, в рамках CALS-технологии речь идет об использовании интегрированных информационных моделей (баз данных) продукции и процессов - сущностей, не имеющих прямых аналогов в традиционном бумажном документообороте.

Для внедрения CALS используются информационные технологии и методологии описания изделий, производственной среды и процессов, протекающих в этой среде.

Стратегия CALS объединяет в себе применение современных информационных технологий; реинжиниринг бизнес-процессов; применение методов «параллельной» разработки; стандартизацию в области совместного использования данных и электронного обмена данными.

CALS означает "непрерывность поставок продукции и поддержки ее жизненного цикла".

Непрерывность поставок  подразумевает оптимизацию процессов взаимодействия заказчика и поставщика в ходе разработки, проектирования и производства сложной продукции, срок жизни которой с учетом различных модернизаций составляет десятки лет. Для обеспечения эффективности, а также сокращения затрат средств и времени процесс взаимодействия заказчика и поставщика должен быть действительно непрерывным.

Поддержка жизненного цикла — это оптимизация процессов обслуживания, ремонта, снабжения запасными частями и модернизации. Поскольку затраты на поддержку сложного наукоемкого изделия в работоспособном состоянии часто равны затратам на его приобретение или превышают их, принципиальное сокращение "стоимости владения" обеспечивается инвестициями в создание системы поддержки ЖЦ.

В современных условиях CALS-технологии являются важнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса, конкурентоспособности и привлекательности продукции.

CALS-технологии активно применяются прежде всего при разработке и производстве сложной наукоемкой продукции, создаваемой интегрированными промышленными структурами, включающими в себя НИИ, КБ, основных подрядчиков, субподрядчиков, поставщиков готовой продукции, потребителей, предприятия технического обслуживания, ремонта и утилизации продукции.

Вместе с тем применение CALS-технологий позволяет эффективно, в едином ключе решать проблемы обеспечения качества выпускаемой продукции, поскольку электронное описание процессов разработки, производства, монтажа и т.д. полностью соответствует требованиям международных стандартов ИСО серии 9000, реализация которых гарантирует выпуск высококачественной продукции.

Сегодня CALS-технологиям и стандарту электронного описания продукции (STEP) уделяется большое внимание. 

В соответствии с дословным переводом CALS-технологии призваны решать именно те задачи, о которых в контексте общих проблем корпоративной информатизации сейчас говорят постоянно, - это и интегрированный учет, и сквозная концепция управления, ориентированная на процессы, и делопроизводство, и электронное управление документами. К перечисленным концепциям " чистого" управления здесь прибавляется, пожалуй, строгая ориентация CALS-технологий на информационную интеграцию процессов проектирования, изготовления и последующего сопровождения конкретной продукции. В связи с этим, может быть, целесообразно предложить вторую, неофициальную интерпретацию аббревиатуры CALS — Commerce at Light Speed, или «бизнес в сверхскоростном темпе».

В США работы по CALS-технологиям ведутся с 1985 г. в соответствии со специальной государственной программой, на которую ежегодно тратится около 300 млн дол.; в России же первые CALS-стандарты появились лишь в 2001 г. Поэтому освоение этой концепции может растянуться на многие годы. В то же время уже сегодня обязательным условием заключения контракта на поставку наукоемкой продукции является предоставление пользователю технической документации в электронном виде, как того требуют стандарты CALS.

На основе данной спецификации предприятие может реализовать важнейший принцип всеобщего менеджмента качества (TQM), заключающийся в организации взаимодействия "поставщик — потребитель" как непрерывной цепи изготовления высококачественного продукта (при этом потребители и поставщики рассматриваются как обитатели единого информационного пространства). При внедрении CALS-технологии решаются проблемы перевода конструкторской документации в электронный вид, ее дальнейшего сопровождения и использования для подготовки производства.

Данная концепция соответствует современным идеям автоматизации бизнеса вообще и перехода от «островковой» информатизации к сквозной в частности, а также популярнейшей ныне идее электронной связи с бизнес-партнерами по схеме "бизнес - бизнес".

 

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг (benchmarking) — это сравнительный анализ эффективности, который является современным инструментом организации и управления инновационной деятельностью на предприятии. Он входит в число основополагающих принципов деятельности компании и позволяет сформировать единую конкурентную корпоративную культуру, снизить производственные издержки и увеличить прибыли, понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании по сравнению с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Это дает возможность найти незаполненные рыночные ниши, выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и выяснить преимущества слияния компаний.

Цели бенчмаркинга: определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон; осознание необходимости изменений; отбор идей по кардинальному улучшению бизнес-процессов; выявление оптимальных приемов работы для компаний данного типа; разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов; содействие постановке "протяженных" целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие; разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и эффективности работы; переориентация корпоративной культуры и ментальности.

В условиях бенчмаркинга компания формулирует плановые установки на перспективу, например: "если мы не выйдем на надлежащий уровень рентабельности, прибыли на капитал и т.д., то не сможем удержаться на рынке" или "чтобы занять лидирующие позиции на рынке, мы должны выйти на определенный уровень данных показателей". Соответственно строятся инновационные и инвестиционные программы, планируется численность персонала, намечаются источники привлечения капитала и т.д. Основным следствием бенчмаркинга являются установки, закладываемые в стратегические планы компании.

На практике предприятия подвергают анализу важные для успеха показатели. При этом необходимо найти ответы на следующие вопросы:

– что приведет к существенному улучшению финансовых результатов деятельности?

К наиболее важным показателям относятся соотношение собственного и заемного капиталов, коэффициент ликвидности, прибыль на капитал, средневзвешенная стоимость капитала (процент, выплачиваемый на капитал в целом). Улучшить эти показатели могут снижение отходов и брака, товарно-материальных запасов, незавершенного производства, себестоимости реализованной продукции и повышение продаж в расчете на одного сотрудника;

- что способствует значительному улучшению отношений предприятия с покупателями?

Прежде всего этому способствуют неизменность номенклатуры поставляемой продукции, сниженное время производственного цикла, качество и своевременность доставки, быстрота реакции на требования покупателя.

Бенчмаркинг начинается с тех направлений деятельности предприятия, на которые приходится наибольшая часть затрат. Предприятию следует учитывать, что оно не сможет сопоставлять свою эффективность с какой-либо другой организацией, прежде чем введет собственные эффективные и надежные показатели измерения работы. Это важно независимо от того, сопоставляет ли предприятие свою эффективность с эффективностью внешних хозяйственных единиц или отраслей.

Бенчмаркинг представляет собой не только инструмент сбора информации — даже в ограниченном виде он дает представление о собственных возможностях. Если в него вовлечено значительное количество сотрудников компании, удается получить большое количество рационализаторских предложений, которые могут изменить не только тактические, но и стратегические установки компании. Таким образом, бенчмаркинг способствует формированию иного стиля работы, иной стимулирующей и конкурентной внутрифирменной культуры.

В зависимости от целей различают следующие разновидности бенчмаркинга:

– внутренний — сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах компании, нередко одного и того же подразделения, в течение определенного времени. Это первое, что надо сделать предприятию;

– конкурентный — сравнение качества работы данной компании с качеством работы ее конкурентов на рынке. На практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;

– функциональный (на уровне отрасли) — оценка позиции компании в отрасли. Это необходимо для сопоставления показателей затрат и результатов компании и аналогичных по характеру выполняемых работ организаций. Однако следует проявлять осторожность при интерпретации данных, поскольку подобное сопоставление может оказаться корректным не во всех случаях.

Возможно применение некоторых  видов бенчмаркинга, выходящих за пределы отрасли. Например, компания может сопоставлять себя с другой фирмой, действующей в другой отрасли, но использующей один и тот же бизнес-процесс (так, гостиничная цепь может сравнивать эффективность своей системы бронирования гостиничных номеров с системой бронирования билетов авиакомпании). Такого рода сопоставление можно назвать бенчмаркингом процессов.

С какими предприятиями надо сопоставлять компанию? Как получить данные о других предприятиях?

Объектом сравнения может быть как реальная компания данной отрасли (подотрасли), например ближайший конкурент, так и некая типовая компания, воплощающая либо среднеотраслевые показатели, либо наилучшие достижения отрасли.

Сравнительный анализ финансовых и технологических коэффициентов даже близких по профилю компаний может дать не вполне корректный результат из-за отличий в номенклатуре изделий и, как следствие, в себестоимости единицы продукции, расходах сырья, энергии, фондоемкости, прибыли на активы (долгосрочные, суммарные) и т.д.

Более точную картину дает сопоставление не с реальной, а типовой компанией полностью аналогичного отраслевого профиля, построенное на средневзвешенных данных о затратах (суммарных и по факторам) на производство единицы конкретного вида продукции.

Чтобы избежать избыточных данных, целесообразно провести диагностику данных обмена информацией с организациями, признающими взаимные выгоды от обмена передовым опытом. Конкуренты не обмениваются информацией непосредственно, однако возможно использование данных коммерческих и торговых ассоциаций, а также обследований, проводимых независимыми организациями.

Обмен информацией между конкурентами означает предоставление наилучших, наихудших и средних показателей эффективности работы компаний отрасли. При наличии прямых контактов между директорами предприятий, не являющихся конкурентами, доступен и прямой обмен информацией.

Для проведения бенчмаркинга конкретной инновационной фирмы необходимо выбрать группу компаний для сравнения, которые выпускают (оказывают) аналогичные товары (услуги).

Как отбирать группы для сопоставления? Какие критерии применять для набора "аналогичных" фирм, т.е. компаний, показатели эффективности которых есть смысл сравнивать?

Эти фирмы должны принадлежать к одной и той же отрасли. Чтобы построить типовую модель, следует обратиться к более дробному делению видов продукции. Такая степень градации целесообразна при сопоставлении производственных издержек по видам продукции с  наилучшими, наихудшими и средними показателями для отрасли.

При сравнении производственных издержек следует доходить как минимум до уровня подотрасли. Дойдя до конкретного продукта, можно сопоставлять технико-экономические показатели эффективности производства. Последние в западной практике, как правило, можно получить от промышленных ассоциаций.

Аналогичные же данные по конкретным компаниям являются коммерческой тайной. Фирмы, занимающиеся консультированием по вопросам бенчмаркинга, могут предоставить такие данные без указания названия соответствующей компании.

Отраслевые показатели служат хорошей базой для сопоставления и могут быть удачно дополнены информацией об объеме заказа, цене за единицу продукции, интенсивности сборочных операций и переналадке и т.д. Если, например, белорусский производитель молочной продукции конкурирует только в пределах Беларуси, то для него данные, предположим, по Минским, Брестскому или Могилевскому молочным заводам будут важнее аналогичных данных по какой-нибудь зарубежной компании. Означает ли это, что белорусские предприятия должны ограничиться сопоставлением с международными показателями для отрасли, с одной стороны, и с показателями аналогичных белорусских предприятий — с другой? Не обязательно. Если предприятие проходит реструктуризацию профильной и непрофильной деятельности и является при этом градообразующим, то оно может обратиться к опыту решения такой задачи другими градообразующими предприятиями, не относящимися к его отрасли.

Тем не менее, группировка в пределах отрасли — эффективный инструмент выделения аналогичных предприятий. Она существенно сокращает разброс значений многих сопоставляемых параметров, характеризующих затраты и эффективность, например долю своевременно отгруженной продукции, добавленную стоимость в расчете на сотрудника, использование компьютеров, долю затрат на материалы и рабочую силу и пр. Такие показатели будут более сопоставимы для компаний, относящихся к одной и той же отрасли, чем для произвольно выбранных фирм.

Таковы возможности, открываемые бенчмаркингом перед инновационными организациями.