Миссия, корпоративная культура и видение компании

Как избавить сотрудников от тревоги и мотивировать на работу. Рекомендации Марвина Бауэра

Людям не нравится, когда ими командуют, угрожая увольнением. Как избавить сотрудников от тревоги и мотивировать работать более творчески и заинтересованно? Рекомендации предложил Марвин Бауэр в книге «Курс на лидерство». Читайте в обзоре главные тезисы книги.

Персона
Марвин Бауэр — основатель и управляющий директор McKinsey&Company. Под его руководством McKinsey из почти разорившейся компании превратилась в мирового лидера среди консалтинговых фирм. Работал с Банком Англии, PepsiCo, GE, GM, BBC. Среди клиентов McKinsey во время его руководства были также два президента США, правительства Ватикана и Германии. Окончательно ушел на пенсию лишь в 1992 году. С женой Хелен счастливо прожил 60 лет и вырастил троих сыновей. Скончался на сотом году жизни.

Власть лидера

Существует четкое различие между лидерами и управленцами. Когда руководитель компании добивается блестящих результатов, используя свою власть в иерархии начальников и подчиненных, многие авторы называют это лидерством. Марвин Бауэр называет это управлением. Власть лидера построена не на приказах, а на взаимном доверии и уважении между ним и сотрудниками компании.

Не имеет значения, в какой сфере бизнеса занят руководитель, но если он хочет добиться доверия и уважения сотрудников (то есть стать настоящим лидером), ему следует усвоить четыре главных принципа.

Принцип 1. Уважительное отношение к сотрудникам. Лидеры должны обращаться со своими сотрудниками как с личностями. Это значит, что они должны видеть в них лучшее, а не отрицательное и исходить из того, что большинство людей, если с ними обращаться справедливо и уважительно, выполнят любую работу более эффективно.

Принцип 2. Развитие у сотрудников уверенности в себе и самоуважения. Сотрудник не может работать эффективно или получать удовлетворение от работы, если ему не хватает уверенности в себе. Печально, но многие начальники убивают уверенность и самооценку сотрудников грубой и неконструктивной критикой, и — что еще хуже — в присутствии других. Как ни банально, но искренняя похвала и публичное признание заслуг формируют в сотрудниках уверенность в себе, сколько бы времени они ни работали в компании.

Принцип 3. Воспитание последователей. Большинство успешных руководителей серьезно относятся к развитию потенциала своих сотрудников и воспитанию преемников. Они привлекают подчиненных к принятию решений, делегируют им полномочия, расширяют кругозор, производят регулярную ротацию, переводя на другие участки работы. Главное здесь — установка на реальное содействие успеху других людей. Это, по мнению Марвина Бауэра, цель истинного лидера.

Принцип 4. Отношение к сотрудникам как к партнерам. Лидер должен дать почувствовать подчиненным, что от них действительно зависит настоящее и будущее компании. Называйте своих сотрудников партнерами. Хотя с юридической точки зрения слово «партнерство» недостаточно корректно, оно, однако, может пробудить в людях лучшие товарищеские чувства.

Качества лидера

Марвин Бауэр выделил лидерские качества, которые необходимы руководителям в управлении бизнесом. Поработав с огромным числом руководителей, Бауэр утверждает, что большинству из них будет несложно из начальников превратиться в лидеров, то есть воспитать в себе эти качества. Данный эксперимент полезен по двум причинам. Во- первых, генеральный директор может превратиться в хорошего начальника и получить настоящее преимущество — стать лидером в компании. Во-вторых, генеральный директор сможет на личном опыте оценить трудности обучения, чтобы затем передать этот опыт другим потенциальным лидерам в своей организации.

Качество 1. Способность вызывать доверие. Это честность в действии. Чтобы заслужить доверие, руководитель должен говорить правду. Ричард Хеккерт, бывший председатель совета директоров DuPont, сказал: «Если ты всегда говоришь правду, тебе не нужно помнить, ЧТО ты говорил». Правдивость, как в мелочах, так и в серьезных вопросах — верный путь завоевать доверие, своеобразный допуск к лидерству.

Качество 2. Справедливость. «За те годы, что я работал консультантом, — пишет Марвин Бауэр, — самой распространенной жалобой в адрес начальства было несправедливое отношение. По мнению подчиненных, то, чего требует босс, либо не обязательно, либо сложно или невозможно сделать в заданное время». Чтобы избежать обвинения в несправедливости, руководитель должен быть беспристрастным, внимательным к чужой точке зрения и объективным.

Качество 3. Скромность. Высокомерие, надменность, самомнение неприемлемы для лидера. Но нельзя быть и притворно застенчивым. Истинный лидер ведет себя просто. Он не будет поддерживать свой статус самолетами, клубами и т. п. вещами — и все за счет компании, а, наоборот, предпочтет, чтобы ее штаб-квартира не бросалась в глаза своей роскошью.

Качество 4. Умение слушать. Великие лидеры — «слухоголики». Они прислушиваются к советникам, клиентам, к своему внутреннему голосу, к врагам, к ветру. Вот почему они первыми узнают о еще не возникших проблемах и новых возможностях. Часто генеральные директора упускают возможность узнать много нового, слишком рано высказывая свою точку зрения. Не стоит прерывать человека, который хочет сообщить что-то важное, ведь это может отбить у него желание прийти в следующий раз, может быть, даже с более ценной информацией. Активное слушание подразумевает не только умение концентрировать внимание, но и умение задавать короткие ненаводящие вопросы. Это говорит об интересе и понимании, но необязательно о согласии.

Качество 5. Восприимчивость к новому. Настоящие лидеры всегда готовы воспринимать новую информацию — и на работе, и на отдыхе, и в обеденный перерыв, и во сне. Когда сотрудники понимают, что их руководитель способен слушать и воспринимать другие точки зрения, они увереннее высказывают свои мысли. Марвин Бауэр советует: никогда не говорите «нет» сразу. Подумайте хотя бы немного, предположим сутки, и затем примите решение. Оно окажется более правильным уже потому, что не было принято сразу. Каким бы ни было решение, не забывайте вернуться к разговору с человеком, которому вы пообещали дать ответ. Обязательно отвечайте на идеи, представленные вам в письменном виде.

Качество 6. Способность чувствовать людей и ситуации. Марвин Бауэр уверен, что руководитель может развить в себе способность догадываться о мыслях и чувствах окружающих. Попробуйте отказаться от приказов и действовать убеждением. Убеждать легче, если вы знаете, что занимает людей в данный момент. Постарайтесь внимательнее относиться ко всем, с кем вы работаете. Это мягкий подход. Есть также и жесткий подход к пониманию мыслей сотрудников — анализ фактов и информации, которая у вас о них имеется. Ведь только наблюдая, анализируя и стараясь проникнуть в мысли, можно понять, о чем думают люди.

Качество 7. Инициативность. Инициатива необходима в любом бизнесе. Научиться ей несложно: просто немного подумайте, примените рассудительность и ДЕЙСТВУЙТЕ. Важно всегда быть готовым среагировать на новые возможности. Предоставьте рядовым сотрудникам возможность проявлять инициативу наравне с топ-менеджерами.

Качество 8. Здравый смысл. Американский писатель Джон Гарднер определяет здравый смысл, как способность соединять достоверные данные, непроверенные сведения и интуитивные догадки, чтобы получить вывод, правильность которого подтвердится реальными событиями. Марвин Бауэр считает, что это определение стоит запомнить каждому лидеру. И в качестве совета: если сотрудники не будут бояться высказываться, вы сможете принимать более осмысленные решения, так как у вас появится весь спектр сведений и мнений, необходимый для здравой оценки ситуации.

Качество 9. Широта взглядов. А точнее терпимость к иным взглядам. Эта характеристика предполагает умение не беспокоиться по мелочам, способность не обращать внимания на несущественные ошибки и легкость в общении. На рабочем месте не менее чем где-либо еще, уместно чувство юмора. Руководитель с чувством юмора лучше ладит с людьми. Вот почему нужно ценить в себе это качество, постоянно оттачивать его.

Качество 10. Гибкость и адаптивность. Гибкость и умение приспособиться тесно связаны с умением слушать и воспринимать чужую точку зрения. Генеральный директор таким образом демонстрирует готовность к обсуждению преобразований и свое желание их внедрять. Руководители должны быть открыты к новому и готовы постоянно совершенствовать различные аспекты деятельности компании. Только так можно научиться быстро улавливать необходимость преобразований, инициировать изменения и адаптироваться к ним.

Качество 11. Способность принимать качественные и своевременные решения. Марвин Бауэр советует обдумывать решения определенным образом. Не зацикливайтесь на одной идее. На время забудьте о ней и подумайте о том, какие есть альтернативные возможности. Вам наверняка придет в голову несколько вариантов. Однако не откладывайте принятие решения надолго. Это снизит его действенность. Избежать подобного развития дела можно довольно легко — четко расставив приоритеты и попросив помощников напоминать о необходимости все делать своевременно.

Качество 12. Способность мотивировать. Иначе говоря, способность убеждать, укреплять уверенность сотрудников, побуждать их к действию. Самая эффективная мотивация, — вклад в общее дело, удовлетворение от работы и уважение. Если же каждый сотрудник будет участвовать в прибыли и распоряжаться определенной долей акций, можно сказать, что компания эффективно задействует и финансовые стимулы.

Качество 13. Оперативность. Выдающиеся компании не тратят время впустую. Генеральный директор задает темп, который стараются удержать все сотрудники компании. Имейте в виду, что людям нравится работать в компании, где что-то происходит. Привить оперативность сотрудникам несложно. Если генеральный директор подаст пример, руководители всех уровней смогут, в свою очередь, стать примером для своих подчиненных.

Роль команды

Марвин Бауэр активно использовал команды в управлении своей компанией. Команда всегда выполняет работу эффективнее, чем отдельные сотрудники, особенно когда при исполнении требуются разнообразные навыки, мнения и опыт. Работая в команде, человек быстрее меняет свое поведение. Кроме того, именно в команде люди охотнее учатся новому, в том числе лидерству.

Бауэр выделил два вида команд — оперативные и лидерские. В McKinsey работа с клиентами осуществляется силами команд консультантов. Кроме того, каждый офис возглавляет руководитель, который управляет им как лидерской командой партнеров. В рамках каждого офиса и всей компании также существуют лидерские команды, которые отвечают за различные направления деятельности. А теперь подробнее об этих командах.

Оперативные команды. Оперативная команда — это небольшая группа людей (обычно не более 20 человек), чьи умения и навыки дополняют друг друга и направлены на общую цель, за достижение которой они несут взаимную ответственность. Какая бы модель управления ни применялась в вашей компании, если у вас до сих пор нет оперативных команд, Марвин Бауэр советует их создать. Многие могут быть временными, так как нацелены на решение конкретных задач. Но в любом случае эти команды повысят эффективность работы.

Сотрудники компании

Руководители-лидеры получают гораздо большую помощь от сотрудников-единомышленников, чем многие начальники — от запуганных подчиненных. Лидеры относятся к людям как к личностям, играющим важнейшую роль в обеспечении компанией высоких результатов и достижении успеха в будущем.

Прием на работу и отбор кандидатов. Подбор персонала, будь то руководители или простые сотрудники, — один из самых важных вопросов. Поскольку McKinsey предъявляет к консультантам особые требования, ее опыт может оказаться полезным для многих.

Три правила

Марвин Бауэр предлагает пошаговый алгоритм перехода от административно-командной модели управления компанией к лидерской.

Шаг 1. Сначала генеральному директору нужно выбрать двух или трех подотчетных ему топ-менеджеров, которые будут выполнять функции координаторов. Эти координаторы должны как можно быстрее стать лидерами. Отдельные лидеры, команды лидеров и рабочие группы должны быть распределены между координаторами так, как это представляется наиболее эффективным для компании. Группа развития лидерства участвует в разработке плана, отборе кандидатов в лидеры и их распределении на ключевых позициях. В обязанности группы входит также помощь лидерам и членам их команд в изучении лидерства на практике.

Шаг 2. Потом необходимо проанализировать существующую организационную структуру и список всех отделов и должностей. Все виды деятельности необходимо распределить между отдельными лидерами, командами лидеров и рабочими группами с лидерами во главе. Какие-то виды деятельности могут быть упразднены, вместо них появятся новые. Некоторые команды, возможно, будут собраны вокруг сотрудников, обладающих специальными знаниями — явными кандидатами в лидеры. И, конечно же, сотрудники со специальными знаниями будут включены в соответствующие команды.

Шаг 3. Затем нужно скоординировать действия всех лидеров и лидерских групп, поскольку они не подчинены друг другу. В компании лидерского типа координация осуществляется через взаимосвязи. Поэтому иерархию должностей можно заменить структурной диаграммой, на которой будут представлены координирующие взаимосвязи. Возможность изменять взаимосвязи между отдельными лидерами и командами лидеров, а также состав команд обеспечивает одно из важнейших преимуществ компании лидерского типа — ее гибкость.

При подготовке статьи использованы материалы Школы генерального директора

 

Как избавить сотрудников от тревоги и мотивировать на работу. Рекомендации Марвина Бауэра

Людям не нравится, когда ими командуют, угрожая увольнением. Как избавить сотрудников от тревоги и мотивировать работать более творчески и заинтересованно? Рекомендации предложил Марвин Бауэр в книге «Курс на лидерство». Читайте в обзоре главные тезисы книги.

Персона
Марвин Бауэр — основатель и управляющий директор McKinsey&Company. Под его руководством McKinsey из почти разорившейся компании превратилась в мирового лидера среди консалтинговых фирм. Работал с Банком Англии, PepsiCo, GE, GM, BBC. Среди клиентов McKinsey во время его руководства были также два президента США, правительства Ватикана и Германии. Окончательно ушел на пенсию лишь в 1992 году. С женой Хелен счастливо прожил 60 лет и вырастил троих сыновей. Скончался на сотом году жизни.

Власть лидера

Существует четкое различие между лидерами и управленцами. Когда руководитель компании добивается блестящих результатов, используя свою власть в иерархии начальников и подчиненных, многие авторы называют это лидерством. Марвин Бауэр называет это управлением. Власть лидера построена не на приказах, а на взаимном доверии и уважении между ним и сотрудниками компании.

Не имеет значения, в какой сфере бизнеса занят руководитель, но если он хочет добиться доверия и уважения сотрудников (то есть стать настоящим лидером), ему следует усвоить четыре главных принципа.

Принцип 1. Уважительное отношение к сотрудникам. Лидеры должны обращаться со своими сотрудниками как с личностями. Это значит, что они должны видеть в них лучшее, а не отрицательное и исходить из того, что большинство людей, если с ними обращаться справедливо и уважительно, выполнят любую работу более эффективно.

Принцип 2. Развитие у сотрудников уверенности в себе и самоуважения. Сотрудник не может работать эффективно или получать удовлетворение от работы, если ему не хватает уверенности в себе. Печально, но многие начальники убивают уверенность и самооценку сотрудников грубой и неконструктивной критикой, и — что еще хуже — в присутствии других. Как ни банально, но искренняя похвала и публичное признание заслуг формируют в сотрудниках уверенность в себе, сколько бы времени они ни работали в компании.

Принцип 3. Воспитание последователей. Большинство успешных руководителей серьезно относятся к развитию потенциала своих сотрудников и воспитанию преемников. Они привлекают подчиненных к принятию решений, делегируют им полномочия, расширяют кругозор, производят регулярную ротацию, переводя на другие участки работы. Главное здесь — установка на реальное содействие успеху других людей. Это, по мнению Марвина Бауэра, цель истинного лидера.

Принцип 4. Отношение к сотрудникам как к партнерам. Лидер должен дать почувствовать подчиненным, что от них действительно зависит настоящее и будущее компании. Называйте своих сотрудников партнерами. Хотя с юридической точки зрения слово «партнерство» недостаточно корректно, оно, однако, может пробудить в людях лучшие товарищеские чувства.

Качества лидера

Марвин Бауэр выделил лидерские качества, которые необходимы руководителям в управлении бизнесом. Поработав с огромным числом руководителей, Бауэр утверждает, что большинству из них будет несложно из начальников превратиться в лидеров, то есть воспитать в себе эти качества. Данный эксперимент полезен по двум причинам. Во- первых, генеральный директор может превратиться в хорошего начальника и получить настоящее преимущество — стать лидером в компании. Во-вторых, генеральный директор сможет на личном опыте оценить трудности обучения, чтобы затем передать этот опыт другим потенциальным лидерам в своей организации.

Качество 1. Способность вызывать доверие. Это честность в действии. Чтобы заслужить доверие, руководитель должен говорить правду. Ричард Хеккерт, бывший председатель совета директоров DuPont, сказал: «Если ты всегда говоришь правду, тебе не нужно помнить, ЧТО ты говорил». Правдивость, как в мелочах, так и в серьезных вопросах — верный путь завоевать доверие, своеобразный допуск к лидерству.

Качество 2. Справедливость. «За те годы, что я работал консультантом, — пишет Марвин Бауэр, — самой распространенной жалобой в адрес начальства было несправедливое отношение. По мнению подчиненных, то, чего требует босс, либо не обязательно, либо сложно или невозможно сделать в заданное время». Чтобы избежать обвинения в несправедливости, руководитель должен быть беспристрастным, внимательным к чужой точке зрения и объективным.

Качество 3. Скромность. Высокомерие, надменность, самомнение неприемлемы для лидера. Но нельзя быть и притворно застенчивым. Истинный лидер ведет себя просто. Он не будет поддерживать свой статус самолетами, клубами и т. п. вещами — и все за счет компании, а, наоборот, предпочтет, чтобы ее штаб-квартира не бросалась в глаза своей роскошью.

Качество 4. Умение слушать. Великие лидеры — «слухоголики». Они прислушиваются к советникам, клиентам, к своему внутреннему голосу, к врагам, к ветру. Вот почему они первыми узнают о еще не возникших проблемах и новых возможностях. Часто генеральные директора упускают возможность узнать много нового, слишком рано высказывая свою точку зрения. Не стоит прерывать человека, который хочет сообщить что-то важное, ведь это может отбить у него желание прийти в следующий раз, может быть, даже с более ценной информацией. Активное слушание подразумевает не только умение концентрировать внимание, но и умение задавать короткие ненаводящие вопросы. Это говорит об интересе и понимании, но необязательно о согласии.

Качество 5. Восприимчивость к новому. Настоящие лидеры всегда готовы воспринимать новую информацию — и на работе, и на отдыхе, и в обеденный перерыв, и во сне. Когда сотрудники понимают, что их руководитель способен слушать и воспринимать другие точки зрения, они увереннее высказывают свои мысли. Марвин Бауэр советует: никогда не говорите «нет» сразу. Подумайте хотя бы немного, предположим сутки, и затем примите решение. Оно окажется более правильным уже потому, что не было принято сразу. Каким бы ни было решение, не забывайте вернуться к разговору с человеком, которому вы пообещали дать ответ. Обязательно отвечайте на идеи, представленные вам в письменном виде.

Качество 6. Способность чувствовать людей и ситуации. Марвин Бауэр уверен, что руководитель может развить в себе способность догадываться о мыслях и чувствах окружающих. Попробуйте отказаться от приказов и действовать убеждением. Убеждать легче, если вы знаете, что занимает людей в данный момент. Постарайтесь внимательнее относиться ко всем, с кем вы работаете. Это мягкий подход. Есть также и жесткий подход к пониманию мыслей сотрудников — анализ фактов и информации, которая у вас о них имеется. Ведь только наблюдая, анализируя и стараясь проникнуть в мысли, можно понять, о чем думают люди.

Качество 7. Инициативность. Инициатива необходима в любом бизнесе. Научиться ей несложно: просто немного подумайте, примените рассудительность и ДЕЙСТВУЙТЕ. Важно всегда быть готовым среагировать на новые возможности. Предоставьте рядовым сотрудникам возможность проявлять инициативу наравне с топ-менеджерами.

Качество 8. Здравый смысл. Американский писатель Джон Гарднер определяет здравый смысл, как способность соединять достоверные данные, непроверенные сведения и интуитивные догадки, чтобы получить вывод, правильность которого подтвердится реальными событиями. Марвин Бауэр считает, что это определение стоит запомнить каждому лидеру. И в качестве совета: если сотрудники не будут бояться высказываться, вы сможете принимать более осмысленные решения, так как у вас появится весь спектр сведений и мнений, необходимый для здравой оценки ситуации.

Качество 9. Широта взглядов. А точнее терпимость к иным взглядам. Эта характеристика предполагает умение не беспокоиться по мелочам, способность не обращать внимания на несущественные ошибки и легкость в общении. На рабочем месте не менее чем где-либо еще, уместно чувство юмора. Руководитель с чувством юмора лучше ладит с людьми. Вот почему нужно ценить в себе это качество, постоянно оттачивать его.

Качество 10. Гибкость и адаптивность. Гибкость и умение приспособиться тесно связаны с умением слушать и воспринимать чужую точку зрения. Генеральный директор таким образом демонстрирует готовность к обсуждению преобразований и свое желание их внедрять. Руководители должны быть открыты к новому и готовы постоянно совершенствовать различные аспекты деятельности компании. Только так можно научиться быстро улавливать необходимость преобразований, инициировать изменения и адаптироваться к ним.

Качество 11. Способность принимать качественные и своевременные решения. Марвин Бауэр советует обдумывать решения определенным образом. Не зацикливайтесь на одной идее. На время забудьте о ней и подумайте о том, какие есть альтернативные возможности. Вам наверняка придет в голову несколько вариантов. Однако не откладывайте принятие решения надолго. Это снизит его действенность. Избежать подобного развития дела можно довольно легко — четко расставив приоритеты и попросив помощников напоминать о необходимости все делать своевременно.

Качество 12. Способность мотивировать. Иначе говоря, способность убеждать, укреплять уверенность сотрудников, побуждать их к действию. Самая эффективная мотивация, — вклад в общее дело, удовлетворение от работы и уважение. Если же каждый сотрудник будет участвовать в прибыли и распоряжаться определенной долей акций, можно сказать, что компания эффективно задействует и финансовые стимулы.

Качество 13. Оперативность. Выдающиеся компании не тратят время впустую. Генеральный директор задает темп, который стараются удержать все сотрудники компании. Имейте в виду, что людям нравится работать в компании, где что-то происходит. Привить оперативность сотрудникам несложно. Если генеральный директор подаст пример, руководители всех уровней смогут, в свою очередь, стать примером для своих подчиненных.

Миссия, корпоративная культура и видение компании

Независимо от того, какая модель лежит в основе управления компанией, очень важно сформулировать принципы корпоративной культуры, миссию и видение.

Корпоративная культура. Главные составляющие корпоративной культуры должны быть обязательно зафиксированы на бумаге. Нельзя допускать, чтобы культура формировалась самопроизвольно. Закрепление корпоративной культуры будет весьма полезно, чтобы управлять процессами принятия решений, поведением и деятельностью сотрудников. Вот что сказал по этому поводу Томас Уотсон-мл., бывший председатель совета директоров IBM: «…Я твердо верю, что любая организация, чтобы выжить и добиться определенного успеха, должна иметь внятный набор принципов, на которых строится вся ее деятельность. Кроме того, наиболее важный и единственный фактор успеха — твердая приверженность этим принципам».

Важный момент. Когда компания с административно-командной системой управления переходит на принципы лидерства, потребуется совершенно новая корпоративная культура. В этой области преобразования будут радикальными. Следовательно, понадобиться новая культурная установка. Проводить радикальные изменения в рамках старой корпоративной культуры неэффективно. Некоторые базовые принципы останутся. Однако в целом корпоративная культура измениться до неузнаваемости.

Миссия. Миссия — это корпоративная цель, способная мотивировать — фундамент управления компанией. Это ответ на вопрос сотрудников: «Зачем я работаю так много и так напряженно?» Марвин Бауэр уверен, что лучшая миссия — удовлетворение потребностей клиентов. Такая цель — действенный стимул. Во всем мире наблюдается следующая тенденция: компании добиваются существенных конкурентных преимуществ, стараясь предоставить клиентам максимально качественные товары и услуги по конкурентоспособным ценам.

Корпоративное видение. Еще более сложная задача — формирование корпоративного видения: образной, вдохновляющей картины, которая заставляет людей сконцентрироваться на достижении корпоративной цели (как выполнить миссию). В качестве примера приведем видения двух крупных компаний. American Express: «Стать самым уважаемым в мире брендом в сфере услуг»; Johnson&Johnson: «Мы все хотим быть здоровыми и прожить долгую жизнь».