Глава 6. Предприниматели и лидерство

 

Время собирать и разбрасывать камни

 

 

В 2004 году я создал телешоу под названием «Миллиардер-бунтарь», которое вышло на канале телекомпании Fox. Я был очень мил со всеми участниками шоу, но должен был оставить в игре только одного из них. У моей телепрограммы было всего семь миллионов зрителей, но это действительно помогло продвинуть наш бренд в США.

 

В одном из эпизодов я сказал участнику, что мы собираемся стать первыми, кто совершит сплав по водопаду Виктория, находясь в бочке. В октябре 1901 года Энни Тейлор первой покорила Ниагарский водопад в Канаде, преодолев высоту в 51,82 м в герметичной деревянной бочке. С тех пор многие искатели приключений повторяли её достижение. Но водопад Виктория в Африке, высотой 109,73 м, более чем в два раза выше, и спускаться по нему гораздо опаснее, потому что у подножия лежат острые камни. Я спросил одного из участников, Сэма Хешмати, готов ли он пройти это испытание и совершить со мной сплав по водопаду, находясь в бочке, специально созданной для этого NASA.

Пройдём ли мы это испытание?

Сэм храбро кивнул головой в знак согласия. Мы забрались в бочку. Огромный кран погрузил нас в быструю реку, в нескольких метрах от самого водопада. Начался двухминутный отсчёт. Казалось, что прошла вечность. Пять. Четыре. Три. Два…

За секунду до того, как мы должны были упасть вниз, я закричал:

– Стоп! Остановись на минутку, я хочу тебе что-то показать.

Мы вылезли из бочки. Я показал молодому Сэму острые скалы внизу, указав на них рукой.

– Сэм, – сказал я, отчитывая его, – ты был в десяти секундах от верной смерти. Не нужно слепо следовать совету лидера. Просто время от времени спрашивай у него совета.

Прошло три года. Я объявляю в Лас-Вегасе об открытии нового рейса Virgin America в Сан-Франциско. Кто-то подсказал мне идею очередной публичной выходки: мне предложили, надев чёрный галстук, совершить спуск на страховочных ремнях с Фэнтэзи Тауэр, с самой вершины казино Palms, чтобы оказаться в самом центре проходившей внизу коктейльной вечеринки.

Я уже много раз проделывал подобные спуски, и во время этой выходки должен был чувствовать себя относительно комфортно, хотя никогда прежде мне ещё не приходилось прыгать со здания со скоростью 160 км в час. Стоял октябрьский день, и было ветрено. Я проверил все застёжки и ремни, напомнившие мне фильм «Человек Паук», но что-то вызывало во мне чувство дискомфорта. Стоя на краю башни, за минуту до прыжка, я понял, в чём дело: я нахожусь слишком близко к зданию. Поэтому я сказал своей команде: «Извините, мне нужно уйти в свою комнату».

Все решили, что я пошёл на попятную. Но мне действительно необходимо было подумать. Высота 122 м. Ветреный день. И я прыгаю на расстоянии вытянутой руки от здания.

В дверь моего номера постучали. Это были PR-менеджеры из Virgin America.

– Ричард, как бы там ни было, может быть, ты выйдешь на крышу к прессе?

Я знаю, что могу выглядеть слабаком, но не могу выдавить из себя ни слова, чтобы отказаться. Ноги несут меня наверх, где меня встречает босс пиарщиков, который уверяет меня в том, что ветер немного стих. Однако на первый взгляд этого не скажешь. Наоборот, мне кажется, что ветер усилился. Но ведь со мной профессионалы, не так ли? И каждый ждёт, что я прыгну. Я не хочу разочаровывать людей, ведь так? Внезапно я прыгаю с вершины здания. И вот я внизу. Во время прыжка я ударился о стену казино. Дважды.

Я неподвижно лежал внизу, моё тело изнывало от боли. Неужели я сломал позвоночник? Я лежал здесь, словно тряпичная кукла, в то время как бесплатные билеты на самолёт – это была часть нашего замысла – незамечаемые, тихо падали вниз, на потрясённую публику, столпившуюся вокруг меня.

Будем считать, что мы квиты, Сэм. Помнишь ту шутку, которую мы сыграли с тобой?

Жутко болит спина. Мои брюки изодраны в клочья. Прессе удалось сделать пару снимков, на которых я выгляжу побитым и растрёпанным. Я должен был послушаться своего внутреннего голоса.

 

Настоящий лидер должен видеть разницу между реальной и мнимой опасностью.

 

Это так же верно для бизнеса, как и для скалолазания, полётов на воздушном шаре, альпинизма или гонок на скоростных катерах. Вы должны уметь оценить вызов вашему предприятию и быть готовым его принять. Однако вы должны уметь и устоять перед соблазном переусердствовать при возникновении проблемы.

Поскольку я наполнил эту книгу рассказами о своих собственных успехах и ошибках, вы, наверное, простите мне, если я всего один раз приведу в пример чужую ошибку.

В 2007 году, 14 февраля, NZL, Telewest и Virgin Mobile объединились в Virgin Mobile, образовав самую крупную в мире компанию Virgin. Впервые потребители могли получить широкий спектр услуг, обратившись к одной компании. Мы – единственная компания в Великобритании, которая предложила такой пакет услуг: цифровое телевидение, телефонную и мобильную связь, IP-телевидение и телевидение по требованию, V+ и действительно быстрый широкополосный доступ в Интернет.

Очень быстро Virgin Media стала самым популярным интернет-провайдером, крупнейшим виртуальным мобильным оператором и вторым по величине провайдером платного телевидения и проводной телефонной связи в Великобритании. Мы бросили вызов империи Мердока.

Руперт Мердок – один из самых влиятельных бизнесменов мира. Австралиец, родился в Мельбурне, он создал империю СМИ у себя на родине, в 1968 году перенёс её в Великобританию, а в 2007 году его компания попала в список компаний, учитывающихся при расчёте индекса Доу-Джонса в США. Его империя спутникового телевидения уверенно расширяется по всей планете, а его газеты имеют большое влияние. Руперта Мердока боятся, и им восхищаются в равной степени.

Сейчас Руперту около восьмидесяти лет, и он всё ещё полон энергии, но его сыновья, Лэхлэн и Джеймс, уже готовятся взять управление в свои руки. В ноябре 2006 года Джеймс, исполнительный директор British Sky Broadcasting, услышал, что Virgin Media собирается приобрести большую долю акций ITV, первой крупнейшей коммерческой телестанции в Великобритании.

Глубоко озабоченный тем, что тандем Virgin Media и ITV заставит Sky попотеть в конкурентной борьбе, он решил, что проще остановить нас. Каким образом? Он купил 17,9 % акций ITV, что обошлось акционерам Sky в 940 миллионов фунтов стерлингов.

В то время в прессе ему пели дифирамбы за совершение такой выгодной сделки, однако оказалось, что, возможно, он совершил самую большую ошибку в своей звёздной карьере.

СМИ, как и политики, знали, что этот ход Джеймса был антиконкурентным и что он пошёл на него только для того, чтобы не дать нам заполучить ITV. В этом плане, возможно, он и преуспел. Вмешательство Джеймса Мердока в тот момент расстроило наши планы поглотить ITV.

Это вмешательство привело к словесной перепалке между нами в прессе, судебному иску и решению Sky изъять свои продукты, сериалы «Остаться в живых» и «24», из пакета услуг Virgin Media, что нанесло самой компании Sky немалый ущерб, потому то они потеряли свой доход от рекламы.

Вскоре после того, как BSkyB купила часть акций ITV, Virgin Media подала жалобу в Антимонопольное управление Великобритании, заявив о том, что на британском телевизионном рынке невозможна честная конкуренция. Министр этого управления передал вопрос о приобретении 17,9 % акции в Комиссию по конкуренции.

Джеймсу Мердоку пришлось переплатить при покупке акций ITV, они достались ему по цене в 1,35 фунта стерлингов за акцию, так как двое крупных институциональных инвестора вернулись на рынок и произвели обратный выкуп акций по цене всего 1,10 фунта стерлингов!

В 2008 году, 29 января, Комиссия по честной конкуренции приняла решение о том, что Sky должна сократить свою долю в ITV с 17,9 до 7,5 %. BSkyB, заплатив 135 пенсов за акцию, теперь была вынуждена продать акции по цене меньше, чем 50 пенсов. Цены акций ITV продолжали падать. В июле 2008 года цена акции ITV составляла всего 40 пенсов.

Итак, во что вылилась BSkyB эта покупка акций? При цене в 40 пенсов за акцию их убыток составил 1,3 миллиарда долларов. Ошибка Джеймса состояла в том, что он слишком остро отреагировал на планы Virgin. Он увидел, что VirginMedia может представлять угрозу империи Мердока и что мы можем преуспеть на этом рынке. Целью нашей компании было заставить Sky побороться за своих клиентов. Но я не думаю, что это нанесло бы Sky невосполнимый ущерб – и, конечно же, её потери были бы несравнимо ниже, чем те потери, которые они понесли, пытаясь остановить нас.

Оценив опасность той или иной ситуации, вы, как лидер, должны честно оценить свои сильные и слабые стороны. Необходимо чётко знать, что вы сами сможете сделать в этой ситуации и как воодушевить и мотивировать своих сотрудников, чтобы они охотно и слаженно выполняли свою работу.

Как же этого добиться? Для начала – и это должно быть записано в каждом бизнес-плане:

 

…ваша компания должна частенько устраивать корпоративные вечеринки.

 

Для коллектива корпоратив – это один из способов сблизиться. Сотрудники имеют возможность расслабиться и быть самими собой. Атмосфера на вечеринках должна воодушевлять людей, ведь это даёт им отличный повод собраться вместе, при этом создаётся отличная корпоративная культура.

Я часто приглашал всех сотрудников Virgin на вечеринки к себе домой в Оксфордшир, но, к сожалению, со временем мой коллектив стал слишком велик для таких мероприятий. На одной из последних вечеринок продолжительностью в три дня, присутствовало около 60 тысяч человек. Мы поставили на огромной ярмарочной площади аттракционы и палатки с гамбургерами и хот-догами, пригласили аниматоров и рок-группы – и всё это за счёт Virgin Group. Я стоял у входа и пожимал каждому руку. После двух дней праздника моя рука заметно припухла и побаливала, но ритуал рукопожатия стоил того. Сегодня мы устраиваем небольшие корпоративные вечеринки, и я стремлюсь к тому, чтобы они проходили как можно чаще.

Вечеринка Virgin Blue очень быстро стала ярким светским мероприятием, привлекая тысячи людей для благотворительности в Австралии. Это событие организовывается и проходит под патронатом команды Virgin Blue, возглавляемой Джейн Тьюсон, которая учредила Comic Relief и многие другие благотворительные проекты в Великобритании и сейчас работает в Австралии с коренными жителями этой страны. В качестве главного приза победителю аукциона я предоставляю недельный отдых на острове Некер, расположенном на Британских Виргинских островах. Но я пользуюсь небольшой уловкой: предлагаю победителю аукциона, предложившему, к примеру, 90 тысяч австралийских долларов, и участнику, занявшему второе место, предложившему 80 тысяч австралийских долларов, заплатить по 85 тысяч австралийских долларов и вместе отправиться отдыхать на остров Некер. Это создаёт отличный повод для возникновения крепкой дружбы. Мы также объявили конкурс на лучшее название одного из наших самолётов с призовым фондом в 100 тысяч австралийских долларов, равным стоимости самой покраски самолёта. Во-первых, можно легко заработать деньги на благотворительность, а во-вторых, это мероприятие даёт толчок к росту корпоративного самосознания.

Я думаю, что власти должны ввести на проведение корпоративных праздников необлагаемый налог с тем условием, что вся выручка от любой вечеринки, корпоратива или дискотеки пойдёт на благотворительные цели. В этом случае будет толк. Праздник должен представлять собой нечто большее, чем просто развлечение на вечер. Вечеринка, на которой служащие могут вволю повеселиться, – это, конечно же, хорошо, но если она меняет жизнь людей в лучшую сторону – ещё лучше. Музыкальные события, показы моды, спортивные состязания и другие приятные мероприятия, которые дают людям повод собраться вместе, можно взять на вооружение любому бизнесу – главное, чтобы никто не расплачивался за коктейли деньгами, собранными на благотворительные цели.

Слабый лидер может превратить жизнь многих людей в настоящий ад. Лидерство заключается вовсе не в том, чтобы сидеть на верхушке дерева, принимать решения и ожидать от других, что они будут выполнять ваши приказы. Такое поведение вряд ли можно назвать лидерством – оно больше походит на диктаторство.

Я восхищаюсь британской версией телешоу «Кандидат», в котором участники борются с Аланом Шугаром за право получить рабочее место. Умелая работа оператора и режиссёра, замечательный саундтрек. Телевидение обладает большой силой, и если оно способно воодушевить руководителей вести бизнес с энтузиазмом, то это может принести только благо. Да и вообще, всё, что делается для воодушевления молодёжи, обязательно принесёт плоды.

Но в этом телешоу есть кое-что, с чем я не согласен: выражение недовольства на лице Алана, когда в конце каждого эпизода он произносит: «Вы уволены!». Он не может не сказать этого, потому что таков замысел телешоу и этот приём делает телевидение более зрелищным. Это телешоу построено на страхе увольнения. Безусловно, это развлекает телезрителя, но, на мой взгляд, дела в бизнесе нужно вести совсем иначе.

Однако телешоу «Кандидат» действительно удалось изобразить яркую картину современного бизнеса. Немногие сегодня могут похвастать тем, что проработали на одном месте всю свою жизнь. На собеседовании нужно быть оптимистично настроенным и знать себе цену. Большинство участников этого шоу понимают это лучше, чем может показаться зрителям. Они знают: не стоит бояться неудачи. Они также знают, что есть и другие возможные варианты, другие места работы.

Здесь очень важно подчеркнуть:

 

Существует принципиальная разница между предпринимателем и менеджером.

 

Часто эти люди – диаметральные противоположности друг другу, и очень важно понимать разницу между ними. И хотя я уверен в том, что некоторые предприниматели могут стать хорошими управленцами, вот вам мой совет: не пытайтесь играть эти две роли сразу.

Предприниматели с энтузиазмом занимаются развитием бизнеса. В отличие от большинства людей они видят мир совсем другими глазами. Они видят возможности, недоступные зрению остальных, и, кроме того, обладают силой воли, чтобы воспользоваться ими. Тем не менее у предпринимателей не всегда получается хорошо вести бизнес. Признаюсь, это не моя сильная сторона. (Кстати, умение признавать свои недостатки тоже очень важно для предпринимателя.) В истории бизнеса найдётся немало примеров того, как талантливые предприниматели пытались вести текущие дела в бизнесе и потерпели фиаско.

Хорошие менеджеры на вес золота. Эти люди обладают глубокими познаниями в психологии, знают, как обойти острые углы и справиться с трудностями очередного бизнес-предприятия. Мои записные книжки исписаны контактами и именами людей, которых нам рекомендовали и которых мы хотим пригласить на руководящие должности в Virgin. Таких людей нужно ценить, они заслуживают хорошего вознаграждения, ведь успех компании во многом зависит от их работы. Предприниматель, создавший и поднявший на ноги компанию, должен передать бразды правления менеджеру. Задача бизнесмена – найти знающего человека, который разделял бы его точку зрения и был готов следовать указанным курсом.

Задача предпринимателей – отстраниться от ведения дел компании, убедившись, что бизнес налажен. Тогда они могут сделать шаг в сторону и заняться созданием бизнеса совсем в другой сфере. Как показывает практика, если предприниматель надолго задерживается в одном бизнесе, пытаясь одновременно выполнять две роли, это не приводит ни к чему хорошему.

В малом бизнесе вы можете быть и предпринимателем, и менеджером в одном лице, пока справляетесь со своими обязанностями. И вы должны знать и понимать всё, что происходит в этом бизнесе. Всё, до мельчайших деталей.

 

Бизнесмен, только открывший своё предприятие, сам должен подписывать каждый чек.

 

Изучайте каждый счёт, и вы будете всегда знать, куда уходят ваши деньги. Даже в такой крупной корпорации, как Virgin Group, я снова и снова сам подписываю каждый наш чек и прошу своих управляющих директоров делать то же самое. Делайте это в течение месяца. Подписывайте чеки в течение месяца каждые полгода, и вы задумаетесь: «Господи, а это нам зачем?». Если вы будете регулярно так поступать, то существенно урежете ненужные расходы.

Как директор малого бизнеса, вы должны целиком погрузиться в работу компании и знать подноготную каждого отдела. Со временем, с расширением вашей компании, вы сможете делегировать часть обязанностей другим людям, но когда сотрудники обратятся к вам со своими проблемами, они будут удивлены тем, что вы в курсе дел и даёте им дельные советы. Вы всегда владеете ситуацией, потому что многое узнали в самом начале бизнеса. Именно так становятся лидерами. Другого пути нет. Помните, я уже рассказывал о Бретте Годфри из Virgin Blue, который требует, чтобы всё высшее руководство время от времени выполняло различную физическую работу, например разгрузку багажа. (После одной такой смены я чувствовал себя, словно выжатый лимон!)

По мере расширения бизнеса нужно решить, кто вы – менеджер или бизнесмен. Если вы хотите управлять компанией, оставайтесь в ней и развивайте её. Если вы предприниматель, то вам нужно поискать хорошего менеджера. Тогда вы сможете двигаться дальше и приступить к созданию нового предприятия.

Ничто не может сравниться с периодом зарождения нового амбициозного проекта. В эти дни работаешь на износ. В этот период даже в воздухе пахнет риском, но именно это и создаёт ту уникальную атмосферу и чувство товарищества, без которых немыслимо начало нового дела. Мне не часто встречались люди, усердие которых увеличивалось бы по мере развития проекта. По прошествии времени, когда бизнес встаёт на ноги, становится всё сложнее сохранять первоначальный энтузиазм и воодушевление. Мы в Virgin не позволяем бизнесу разрастаться. Если вы можете контролировать размеры вашей компании, то сотрудники будут хорошо знать друг друга в пределах организации и будут чувствовать себя частью команды.

Одна из задач лидера организации – сделать так, чтобы перед его подчинёнными всегда стояла конкретная задача и у них был стимул её решить. Джек Уэлч, великий бизнесмен, превративший GE в одну из лидирующих мировых корпораций, постоянно находился в поиске новых путей её развития. Он воодушевлял своих менеджеров начинать каждый новый день так, словно это их первый день на этой работе. Он говорил о том, что менеджеры часто боятся перемен, но им же, напротив, следует научиться их принимать. В этом я полностью согласен с Джеком.

Мы не позволяем себе думать, будто достигли всего – мы находимся в постоянном движении вперёд. В минуту, когда Virgin Atlantic была признана «Авикомпанией с самыми комфортабельными креслами бизнес-класса в мире» на церемонии Airline Awards в Великобритании, наш дизайнер уже приступил к разработке новой модели кресел – мы должны превзойти самих себя, но не своих конкурентов. Всё время нужно стремиться к совершенству, стараясь стать лучше, чем ты был вчера. Если взять это за правило, то можно многого достичь. Постоянно интересуйтесь тем, как работают другие люди.

Я просматриваю свои личные записи, которые храню уже более тридцати пяти лет, и прихожу к выводу, что за все эти годы я не получил ни одного письма с критикой в адрес персонала или отдельно взятого сотрудника. Время от времени я могу с чем-то не соглашаться и давать своим сотрудникам советы относительно того, как вести себя в той или иной ситуации. Но Virgin Group всегда пытается видеть в людях только лучшее. Такая линия поведения с подчинёнными приносит большую отдачу.

Чтобы растения расцвели, их нужно поливать, а чтобы то же самое произошло с людьми, их нужно воодушевлять. Возможно, это банальность, ну и что? Зато это работает. Когда кто-то хорошо отзывается о каком-либо из начинаний Virgin, я чувствую себя на седьмом небе. Мне это льстит. Я не разучился удивляться, когда получаю блестящий результат. За все годы работы мы стали более толстокожими, но, хочется верить, мы не утратили чутьё и делаем всё правильно. Если после тридцати с небольшим лет успеха в бизнесе в мой адрес поступит критика от несведущих людей, я буду последним глупцом, если начну отчитывать своих сотрудников. Говорят, бизнес – это игра не на жизнь, а на смерть. Согласен, это жёсткая игра, но всё же здесь более уместно слово «соревнование». Да, иногда люди ведут нечестную игру. Но за все годы работы Virgin у меня не пропала привычка благодарить и хвалить людей. Я был воспитан в Англии, мои родители часто хвалили меня и воодушевляли. С какой стати я буду вести себя с другими людьми иначе?

В нашем бизнесе мы проповедуем философию воодушевления. Мы очень редко критикуем своих сотрудников. Если кто-то из них совершает ошибку, обычно мне не приходится ему на это указывать. Он сам знает о своём промахе.

Одна из моих слабых сторон заключается в том, что мне очень сложно сказать человеку, что мы больше не нуждаемся в его услугах. Это неприятная обязанность, но от неё никуда не деться. Если у вас маленькая компания, важно делать это самому. Лучше сообщить человеку об увольнении лично, чем поручить этот разговор кому-нибудь другому. Думаю, лучше самому объяснить человеку причину его увольнения, тем самым вы поможете ему двигаться дальше.

Если вам понравилось увольнять людей, наверное, с вами что-то не в порядке. Джек Уэлч не видит ничего страшного в том, чтобы периодически увольнять людей, занимающих менее ответственные должности. Алан Шугар и Дональд Трамп тоже не боятся увольнять подчинённых, хотя сомневаюсь, что они делают это так, как нам это преподносят в телешоу «Кандидат». Меня всегда отталкивает вид абсолютной власти, с которой менеджеры иногда говорят о принятии и увольнении людей на работу. От старшего управляющего Apple частенько можно услышать такую фразу об увольнении: «Уж лучше я укажу им на двери, чем окажусь в заднице». У меня совсем иная философия. Я думаю, что к увольнению нужно прибегать только в качестве крайней меры.

Если сотрудник нарушил какое-либо строгое правило или нанёс ущерб вашему бренду, то он должен покинуть компанию. Во всех остальных случаях вначале хорошо подумайте. Действительно, сегодня это как никогда необходимо. Но если уж вы приняли решение об увольнении, вам предстоит досконально изучить трудовое законодательство. Это не особенно приятная процедура, однако люди, занимающие руководящие должности в силах пережить этот кошмар. Каждый сотрудник должен быть на своём месте. Если кто-то не справляется со своими обязанностями, предложите ему другую, более подходящую должность в другой сфере бизнеса. Вы удивитесь тому, как быстро люди меняются в лучшую сторону, попадая в нужное окружение, и не повторяют прежних ошибок, получая второй шанс. Если вы повысили сотрудника в должности, а он не оправдал ваших ожиданий – что случается довольно часто, – лучше предложить ему его старую работу, чем уволить. Ведь это вы совершили ошибку, возложив на него слишком большие надежды. В этом нет его вины.

Сегодня многие компании называют себя «семьями». Зачастую это определение попросту придумано пиарщиками компании и не соответствует действительности. Однако компании всё же могут быть настоящими семьями, и это замечательный подход к бизнесу, и Virgin преуспела в создании своих корпоративных семей. Мы добились этого благодаря тому, что всегда помнили: важен не только практический результат. Члены семьи многое друг другу прощают и вместе решают свои проблемы. Семейная жизнь требует усилий и терпения со стороны каждого её члена. Нужно спокойно встречать невзгоды. Нужно уметь ужиться даже с трудными членами семьи. Ведь это родные вам люди, и вы не можете выбросить кого-то на улицу.

Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем большая ответственность ложится на ваши плечи, и вы должны справляться со всеми своими обязанностями. В футболе, если команда выходит из Премьер-лиги или не попадает в Лигу чемпионов, это может оказаться для неё настоящей катастрофой. Совет директоров и президент клуба должны найти виновных, и зачастую козлом отпущения становится тренер команды. Уволить тренера легко. Однако сложно быть уверенным в том, что человек, которого вы берёте на работу, лучше того, кого вы увольняете. В футболе такое часто случается.

Я много раз слышал о том, что, когда генеральные и исполнительные директора или руководители крупных компаний допускают какую-то ошибку в бизнесе, инвесторы этих компаний настаивают на том, чтобы руководство ушло в отставку. Так, в США, например, Анжело Мозило, главный исполнительный директор Countryside Financial, директор Citigroup Чак Принс и директор Merrill Lynch Стэн О'Нил ушли со своих постов, получив компенсацию в размере 100 миллионов долларов, несмотря на то что их бизнес пострадал от ипотечного кризиса.

Сегодня слишком часто руководители высшего ранга получают огромные выплаты и уходят от дел, предоставляя другим исправлять свои ошибки. Я думаю, всё должно быть иначе. В большинстве случаев лидеры должны оставаться на занимаемых ими должностях до тех пор, пока не решатся все проблемы – или не найдётся правильное решение, – и только потом они могут подать в отставку, забрав часть денег, которые смогли заработать.

 

Настоящее лидерство заключается и в том, чтобы спокойно и ясно уметь объяснить, почему было принято то или иное решение.

 

Особенно это касается крупных компаний, в которых штат сотрудников и количество должностей достаточно велики. Чтобы бизнес мог выстоять в условиях сильного давления, необходимо действовать решительно. Но когда в компании из-за избытка должностей проводится сокращение штата, это может уязвить гордость и самооценку многих трудолюбивых сотрудников.

После атаки террористов Нью-Йорка и рейса 93 авиакомпании United Flight 11 сентября 2001 года наш «военный совет» собирался каждый день для обсуждения происходящих событий. По заметкам в своей записной книге я вижу, что мои первые телефонные звонки – из сотен звонков, сделанных в первые часы после катастрофы, – были адресованы нашим банкирам, чтобы проинформировать их о состоянии денежной наличности, а также правительству Великобритании, чтобы обратиться к ним за поддержкой и способствовать выработке общего подхода. Нужно было открыто поговорить с другими авиакомпаниями, чтобы иметь целостную картину событий, но нам необходимо было антимонопольное алиби: мы не хотели, чтобы нас обвинили в сговоре. Я позвонил мэру Нью-Йорка, чтобы выразить свои соболезнования.

Трансатлантические перелёты были приостановлены, и я обратился к министру транспорта Стивену Байерсу с просьбой не допустить того, чтобы британские авиакомпании потеряли свои позиции, ведь американское правительство поддерживало своих национальных авиаперевозчиков. Мы не получили той поддержки, которую получили американские авиакомпании, мы не могли воспользоваться и не воспользовались главой 11 Кодекса США о банкротстве. Если бы Virgin Atlantic не предприняла решительных действий после атаки на башни-близнецы, нам пришлось бы выйти из бизнеса. Мы пересмотрели политику выплат за наши самолёты по банковскому займу и сделали всё возможное для снижения всех расходов. Мы были вынуждены на треть сократить рейсы в США, поэтому начали искать новые международные направления, такие как Нигерия, Индия и Китай. Вдруг перед нами встала проблема: мы должны были сократить 1200 сотрудников Virgin Atlantic. Это было первым массовым сокращением штата в истории Virgin. Мы предложили нашим сотрудникам частичную занятость, совмещение должностей и неоплачиваемый отпуск. Мы пытались найти им работу в других сферах нашего бизнеса. Наши директора принимали жёсткие решения, которые обидели многих людей, но мы дали слово вернуть их в компанию, как только дела пойдут на поправку. И, слава богу, ситуация изменилась: многие из наших сотрудников вернулись.

Особенно сложно нам было расстаться с бортинженерами Virgin Atlantic. Все они так страстно любят летать, обладают большим мастерством, и к тому же они всегда выражали чрезвычайную преданность нашей компании. Но нам всё же пришлось их уволить.

Когда авиакомпания-конкурент вводит в эксплуатацию новые самолёты, кабина экипажа которых рассчитана только на двух пилотов – командира и его помощника, – а не на трёх, включая бортинженера, как это до сих пор было в самолётах Virgin Atlantic, тогда у вас возникает серьёзная бизнес-проблема. Надёжность нового поколения самолётов и усовершенствованные системы автоматического контроля означают, что авиакомпании могут сократить количество пилотов, находящихся в кабине экипажа, и в итоге сэкономить большие суммы денежных средств. К сожалению, бортинженеры пали жертвами прогресса в авиаиндустрии. В их услугах больше нет надобности, и нам предстояло сообщить многим из них о сокращении. Иногда такое случается. Это очень неприятно, но ничего не поделаешь. Если бы мы не пошли на это, то перестали бы быть конкурентоспособными.

Все эти годы разнообразие сфер, в которых работала Virgin Group, было нашим бонусом. Мы имели возможность переводить людей в другие компании, временно предлагая другую работу, пока дела на их основной работе не наладятся. Но в случае с нашими бортинженерами мы ничего не могли поделать. Их знания были узкоспециализированными, и мы знали: переквалификация их в коммерческих пилотов бессмысленна. Наши командиры экипажей и их помощники – очень опытные пилоты, которые летают на короткие дистанции более десяти лет.

Так как мы экономили средства на увольнении этих людей, они заслуживали львиной доли наших сбережений и получили достойное выходное пособие по сокращению штатов. Это пособие во много раз превышало установленный минимум, и, я думаю, большинство из этих людей оценило наш жест. Это был внушительный пакет. Инженеры согласились с тем, что мы поступили справедливо, и, что не менее важно, так же думали и те, кто остался работать в компании.

Многие качества лидера можно выработать в течение жизни. Чтобы стать лидером, не нужно быть Уинстоном Черчиллем.

Существует такое понятие, как естественное лидерство. Чтобы доверять людям и честно судить об их заслугах и поражениях, сильных и слабых сторонах, нужно самому обладать благородством души. Требуется немалая смелость, чтобы приносить людям плохие новости. Оптимизм, открытость новым возможностям и уверенность в себе – некоторые люди обладают этими качествами в большей мере, чем другие.

Итак, в дополнение к практическим советам, которыми вы можете воспользоваться, я предлагаю вам многому поучиться и у самих великих лидеров. Конечно, о них можно прочитать в книгах; но не менее важно подумать о том, кто в ваших кругах является лидером, у которого можно многому научиться. Мне очень повезло встретить на своём пути таких людей. Некоторые из них всемирно известны, а некоторые – нет. Чтобы рассказать о том влиянии, которое они на меня оказали, об их менторской поддержке на протяжении многих лет, мне нужно написать ещё одну книгу, поэтому сейчас позвольте рассказать об одном из самых важных людей в моей жизни – о Нельсоне Манделе.

 

Когда люди слышат «Ричард Брэнсон», первая ассоциация, которая у них возникает, – это музыкальная индустрия Virgin. И правда, мы безмерно гордимся этой частью нашего наследия. Но при размышлении о том, что в большей степени сформировало меня как бизнесмена, я вспоминаю свою короткую, но удачную пробу пера в журналистике.

В конце концов, что может быть лучше для молодого человека, жаждущего найти ответы на все вопросы о жизни, чем пойти в журналисты и интервьюировать людей? Я вовсе не собирался стать великим журналистом, но у меня было одно ценное качество, благодаря которому я преуспел: я умел слушать и не стеснялся задавать на первый взгляд наивные и детские вопросы. Эти качества помогли мне многого достичь и в бизнесе. Умение слушать, желание ко всему проявлять интерес и задавать простые вопросы – недооценивать эти качества в бизнесе просто преступно.

Период моего взросления пришёлся на середину 1960-х годов; это время было проникнуто заботой и состраданием: большинство молодых людей приняли социально осознанную позицию и начали понимать положение меньшинств в мире, задумываться над тем, какими должны быть их права и как справедливость может изменить наш мир. Находясь на другой стороне Атлантики, я с замиранием сердца следил за борьбой чернокожих африканцев против расизма, дискриминации и экономического неравенства.

В марте 1968 года я гордо шёл к американскому посольству на Гросвенор-сквер в Лондоне, чтобы выразить свой протест против участия США во Вьетнамской войне. Я шёл плечом к плечу с пакистанским публицистом левых взглядов Тариком Али и актрисой Ванессой Редгрейв и помню ужас, охвативший нас, когда конная полиция попыталась разогнать нас дубинками и слезоточивым газом. Я был воодушевлён мыслью о том, что молодёжь могла открыто выступить во имя благой цели. Через призму журнала Student я, учащийся привилегированной английской школы, впервые узнал о том, что происходит в Африке. Я узнал о социальном гнёте, болезнях и голоде. Student даже провела кампанию против гражданской войны в Нигерии: мы печатали душераздирающие фотографии Дона МакКаллина, известного фотожурналиста; в Sunday Times публиковались фотографии, посвящённые конфликту во Вьетнаме и Камбодже. Мы помогали привлечь внимание общественности к ужасному положению миллионов детей, умиравших от голода и оказавшихся в эпицентре военных действий. Осенний выпуск Student в 1968 году был полон нашего негодования: в американских гетто для темнокожих царило чудовищное насилие; протестующие студенты забрасывали полицию камнями на улицах Парижа; советские танки подавили Пражскую весну в Чехословакии; постоянно бомбят Вьетнам. Было так много событий, которые мы должны были осветить. Я помню, Джайлс Брэндрет написал для нас статью о США, а тогда ещё никому не известный семнадцатилетний Джулиан Мэньон – теперь международный корреспондент ITN – написал статью о Вьетнаме, в которой взял интервью у одного доктора из Северного Вьетнама и рассказал о смерти солдат Вьётконга от дизентерии. Но больше всего меня повергло в шок интервью, которое я взял у мятежного афроамериканского писателя Джеймса Болдуина. Если вы ещё сомневаетесь в силе детских вопросов, прочитайте вот этот отрывок. Посмотрите, какая эмоциональная беседа у нас получилась. Я бы никогда не смог вызвать такую бурю эмоций, если бы не мои простые вопросы.

 

– Какое у вас образование?

– В школе я учил Библию. Остальному же меня научила улица.

– Были ли хорошие школы в Америке?

– Разве это было возможно? Все школы были построены в государстве, где правили белые, и рассчитаны на то, чтобы темнокожие люди знали своё место.

– Ожидаете ли вы того, что белые даруют вам свободу или вы сами должны её отвоевать?

– Белые не могут дать свободу даже самим себе. Ваши достижения не особо воодушевляют. ЛИЧНО Я НИЧЕГО НЕ ЖДУ ОТ ТЕБЯ. Я сам возьму то, что мне нужно, – и не обязательно у тебя; это твой миф – а жизнь дана для того, чтобы жить. Мне не интересно, что делают белые. Мы боремся не против белых, а против той силы, которая стоит между человеком и его жизнью. Всё просто. Это не война с расизмом – это война между бедностью и привилегиями, свободой и заточением.

 

На меня произвело большое впечатление то, что сказал Болдуин, его сдержанный гнев и сарказм, с которым он говорил о неравенстве между людьми. В книге «В следующий раз – пожар», написанной в 1963 году, он предсказал, что через десятилетие превосходство белых закончится. Я поинтересовался, верит ли он в это до сих пор.

Болдуин ответил:

– Я имел в виду немного другое. Я сказал, что это пророчество, а пророк тоже может оказаться прав. Я говорю, что перед западным обществом сегодня стоят большие проблемы, оно приходит в упадок.

– Под давлением чёрных?

– Под грузом собственной лжи.

Эта информация была на вес золота для белого издателя-тинейджера. В ней был гнев, которого я не мог понять, потому ч