Направления снижения рисковых ситуаций

 

На основе проведенного анализа предлагаются следующие пути совершенствования стратегического планирования:

1) В основу стратегичес­кого управления предприятия положена его мис­сия, состоящая в наиболее полном удовлетворении потребностей населения. Она дополняется такими стратегическими установ­ками, как «обеспечение роста компании на базе взаимовыгодных отношений между фирмой и потребителями», «получение прибыли на осно­ве служения обществу», «учет экономических интересов ак­ционеров, фирм-поставщиков и посредников», «честная конкуренция на рынке» и «широкое участие персонала в управлении».

2) Необходимо сформулировать важнейшие целевые ориентиры стра­тегического планирования. Они включают: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на еди­ницу объема последних и расширение доли ком­пании на рынке.

3) Необходимо реализовать принципы «скользящего» планирования и взаимосвязи долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов.

4) Маркетинговые (сбытовые) функции в организационном отно­шении должны быть четко обособлены от функции производ­ственных подразделений.

5) Система пла­нирования на предприятии состоит в том, чтобы долгосроч­ный и среднесрочный планы составляли осно­ву подготовки производственных программ на ближайший год и полугодие. Эти программы разрабатываются управляющими отделов и представляются на особо тщательное рассмот­рение высшему руководству. Главные органи­зационно-технологические элементы алгорит­ма сопряжения стратегических и годовых пла­нов предприятия сводятся к следующему:

- провозглашение директором в начале каждого года стратегии предприятия в присутствии всех управляющих отделов.

- доведение целевых плановых ориентиров до подразделений в виде заданий выс­шего руководства по объемам производства и продаж, лимитам затрат, в том числе по зара­ботной плате.

- самостоятельное определение управляю­щими отделов плановой полити­ки последних, нацеленной на реализацию по­лученных «сверху» целевых заданий.

- подготовка планов на основе полученных от руководства установок, причем заблаговременно (за три месяца до начала планового периода). Финансовые по­казатели (параметры бюджетной части плана) подлежат особо тщательной проверке бухгал­терией.

- утверждение планов после их одобрения руководством предприятия в об­щий план.

Следует особо отметить, что предприятие должно отдавать предпочтение лишь строго определенным стратегиям планирования, отве­чающим ценностным ориентациям руководства и объективным организационно-экономическим условиям деятельности.

К этим стратегиям от­носятся:

1) нацеленность на увеличение масштабов производства, прежде всего на базе внутренне­го (собственного) развития;

2) достижение финансовой независимости в виде минимизации дол­гов, ориентация на собственную прибыль, жесткое лимитирование затрат и капиталов от­делений, эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

3) следование за лидером в смысле вложения средств исключительно в направлении развития, апробирование в той или иной конкретной компании-участнице и гарантирующие успех.

Чтобы расти, компания должна увеличить объем предоставляемых услуг.

Нами разработана примерная схема распределения функций служб предприятия в процессе разработки и реализации стратегического плана (таблица 16).

Таблица 16.

Распределение функций служб предприятия в процессе разработки и реализации стратегического плана

Наименование подразделения	Элементы стратегического плана, функции
Руководство предприятия (директор)	Разработка видения и миссии предприятия Постановка общих целей развития предприятия Определение общей стратегии предприятия (рост, развитие, сокращение)
Производственный отдел (зам.директор по производству)	1. Разработка портфеля заказов 2. Формирование производственной программы 3. Контроль за выполнением плановых заданий.
Финансовый отдел (финансовый управляющий)	Разработка финансово- инвестиционной стратегии Планирование доходов и поступлений Планирование расходов и отчислений Анализ финансового состояния предприятия.
Отдел маркетинга	Разработка маркетинговой стратегии Стратегический анализ внешней и внутренней среды Анализ конкурентов Разработка мероприятий по использованию преимуществ.
Служба по управлению персоналом	Разработка социальной стратегии Формирование трудового коллектива Мероприятия по повышению квалификации и развитию персонала.

Таким образом, при условии реализации вышеперечисленных рекомендаций по совершенствованию организации стратегического планирования, DHL, по нашему мнению, станет более конкурентоспособным предприятием, быстро и адекватно реагирующим на изменения в окружающей рыночной среде.

Предусмотрена диверсификация предприятия, за счет создания нового направления деятельности – автомойка. Диверсификация – это маркетинговый ход компании, направленный на извлечение максимальной прибыли или снижения финансовых рисков. В результате данного действия увеличится количество потенциальных клиентов, а также произойдет увеличение прибыль за счет обслуживание машин других организаций или физических лиц.

Это позволит предприятию более стабильно осуществлять свою деятельность.

В связи с избыточным количеством функций у директора, решено создать отдел маркетинга, который возьмет на себя часть функций, таких как: изучения рынка перевозок, привлечения новых клиентов, реклама, ценовая политика предприятия.

Стратегия строится на основе ряда специальных политик: кадровая политика, финансовая политика, техническая политика, маркетинговая политика, имущественная политика.

В таблице 17 представлены имущественная, маркетинговая, кадровая и финансовая политики предприятия DHL.

Таблица 17.

Политики предприятия DHL

Стадии	Период, годы	Имущественная политика	Маркетинговая политика	Кадровая политика	Финансовая политика
1	2012 - 2013	Продажа автомобилей, подлежащих выбытию. Приобретение оборудования для автомойки.	Создание отдела маркетинга.	Принятие начальника отдела маркетинга и маркетолога.	Сокращение расходов для исключения необходимости в кредите.
2	2013 - 2014	Создание участка автомойки для обслуживания автомобилей   Приобретение оборудования для автомойки.	Создание конкурентных преимуществ в обслуживании автомобилей.	Принятие сотрудников на автомойку.	Получение кредита на создание автомойки. Приобретение нового оборудования для автомойки за счет применения лизинговых соглашений.

 

Из данных таблицы 17 следует, что стратегия компании DHL реализуется в два этапа:

- на первом этапе 2012-2013гг. в силу экономической ситуации предприятие минимизирует затраты по обслуживанию, ремонту и хранению старого неиспользуемого подвижного состава путем их продажи, приобретает новое оборудование для автомойки и для привлечения клиентов и постоянного мониторинга рынка создает отдел маркетинга;

- на втором этапе 2013 - 2014 г.г. DHL создает автомойку, для чего нанимаются дополнительные сотрудники и приобретается необходимое оборудование.

Финансирование данного проекта будет происходить за счет средств, полученных в кредит.

Основными клиентами автомойки будет непосредственно само предприятие DHL, а также сторонние компании и частные лица.

Все вышеперечисленные мероприятия в совокупности позволят предприятию увеличить объемы и рентабельность деятельности предприятия.