Центры ответственности, формирование и анализ информации о них.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. От построения организационной структуры зависит система управленческого учёта предприятия. Администрация решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая структура управления организацией, другими словами, устанавливает организационную структуру предприятия.

Следовательно, организационную структуру предприятия можно определить как разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач возникающих в ходе производственной деятельности, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед предприятием.

Можно также по-другому трактовать понятие организационной структуры – это совокупность линий ответственности внутри организации, каждая из которых показывает направление движения информации.

Организационная структура предприятия может быть охарактеризована как централизованная и децентрализованная – в зависимости от степени ответственности, возложенной на её менеджеров.

Централизованные организации имеют иерархическую, пирамидальную структуру, построенную по функциональному принципу (администрация, финансы, снабжение, производство, маркетинг и т. п.). В основе системы управленческого учёта таких предприятий лежат главным образом центры затрат. Такая система по сути является консервативной, не обеспечивает свободы действий сотрудникам предприятия. Выход из создавшегося положения можно найти путём предоставления своим структурным подразделениям большей хозяйственной самостоятельности и как следствие – в возрастании их ответственности за принимаемые решения.

Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат.

Формирование децентрализованной структуры управления предприятием предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

1) распределение ответственности среди исполнителей;

2) контроль за качеством их работы.

Существует и обратная зависимость: эти задачи не могут быть успешно решены в отсутствии поставленной системы управленческого учёта.

Основным преимуществом децентрализованной системы управления является свобода руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений. Менеджер структурного подразделения, как правило, располагает более точной и детализованной информацией по вверенным ему направлениям деятельности, чем высшее руководство. Это положительно влияет на обоснованность и оперативность принимаемых на более низком управленческом уровне решений.

Однако успешное функционирование децентрализованной системы возможно при соблюдении двух условий:

1) наличие высоко профессионального управленческого персонала;

2) согласованность целей и интересов организации в целом и её отдельных структурных подразделений.

Независимо от типа избранной организационной структуры – централизованной и децентрализованной – ответственность за финансирование компании в целом лежит обычно на высшем руководстве. Иначе говоря, финансовые функции будут централизованы в любом случае.

Создавая организационную структуру, следует учитывать, облегчит ли она процесс оценки деятельности сегментов. Если администрация формирует организационную структуру своего предприятия на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей предстоит принять решение, по какому принципу следует создавать структурные подразделения: по видам выпускаемой продукции; по группам покупателей; по обслуживаемым ими географическим регионам.

Существующую организационную структуру предприятия следует регулярно анализировать и пересматривать с учётом изменений происходящих в хозяйственной деятельности предприятия (освоение производства новых видов продукции, изменение технологий, смена менеджеров и т. д.).

В управленческом учёте под центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты. Доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса. Не следует отождествлять центр ответственности с центром возникновения затрат. Так, работающая швейная машинка-место возникновения затрат; цех, где она расположена - центр ответственности.

Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учёте выделяют четыре типа центров ответственности:

-центры затрат;

-центры доходов;

-центры прибыли;

- центры инвестиций.

В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.

Центром затрат является структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Руководитель центра затрат обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несёт минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведённые затраты.

Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несёт ответственность только за управление затратами, например, начальник отдела снабжения также ответственен за оценку и выбор поставщиков, качество поставляемых материалов и т. д.

Центр затрат может быть достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы), так и малым (рабочее место), следовательно крупные центры затрат могут состоять из более мелких.

Формирование центров затрат следует осуществлять на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей предприятия. Как правило, предприятия с централизованной организационной структурой управления представлены несколькими центрами затрат.

Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, позволяющее реализовать одну из двух задач:

a. получить максимальный результат при определённом заданном уровне вложений;

b. довести до минимума вложения, необходимые для достижения заданного результата.

В качестве примера возьмём два центра затрат крупного промышленного предприятия - отдел маркетинговых исследований и библиотеку. Основной задачей отдела маркетинговых исследований, работающего на основе заранее утвержденной сметы затрат, является получение максимально возможного результата при использовании выделенных ему ресурсов. Задачей библиотеки предприятия является обеспечение художественной и производственной литературой максимального количества сотрудников при использовании выделенных средств на эти цели. В обоих случаях руководителям центров затрат предоставлена возможность принимать самостоятельные решения о том, как использовать выделенные ресурсы для достижения заданной цели. Руководителям центров затрат не разрешено самостоятельно определять цены и объёмы производства. Так, отдел маркетинга не может увеличивать объём продаж путём повышения цен, а библиотека не имеет права сокращать расходы путём уменьшения числа обслуживаемых читателей. Для оценки деятельности центра затрат недостаточно лишь финансовых показателей. Такой подход может, например, стимулировать менеджеров к уменьшению затрат за счёт снижения качества продукции. Поэтому формируя структуру организации исключительно как совокупность центров затрат, в системе управленческого учёта необходимо наладить дополнительное наблюдение за качеством продукции.

Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его издержек на две категории - контролируемые и неконтролируемые.

Центр доходов - это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несёт ответственности за издержки. Примером может служить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве.

Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учёта в данном случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это не означает, что в подразделениях отсутствуют расходы. Любой центр доходов несёт затраты. Например, в банковских учреждениях наряду с инфраструктурными подразделениями (отдел кадров, юридический, транспортный отделы и т.д.) присутствуют отделы, привлекающие денежные средства населения и юридических лиц (отдел пластиковых карт, отделы
вкладов населения и обслуживания юридических лиц),и отделы,размещающие денежные средства (отделы кредитования юридических и физических лиц, отделы ценных бумаг и валютных операций).Отделы, размещающие привлечённые средства, можно рассматривать как центры доходов. Инфраструктурные подразделения и отделы, привлекающие денежные ресурсы, по своей сути являются центрами затрат.

Как свидетельствует практика, центры затрат и доходов в наибольшей степени присущи современным российским предприятиям. Однако, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами. Поэтому в странах с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и инвестиций.

Центр прибыли – это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учёт должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности может рассчитываться по-разному. Иногда в расчётах участвуют только прямые затраты, в других случаях учитываются также косвенные издержки.

При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций - сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений,но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.

Руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями и несут наивысшую ответственность за принимаемые решения. Им делегировано право распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным проектам.