Кадровая политика организации и ее особенности

 

Подчиненный перед начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство

Петр I

Кадровая политика за последние годы претерпела серьёзные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

- обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

- обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности[3].

Кадровая политика – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают.

Кадровая политика на предприятии тесно связана с производственной и управленческой политикой, проводимой руководством, и реализуется через систему работы с персоналом, то есть конкретные меры, к которым относятся:

- кадровое планирование;

- организация, подбор и расстановка работников;

- формирование кадрового резерва руководства;

- организация труда;

- оценка деловых и профессиональных качеств работников;

- мотивация и стимулирование работников;

- подготовка и повышение квалификации работников.

Типы кадровой политики

В различных организациях существуют разные типы кадровой политики, но их можно сгруппировать по соответствию двум принципам.

Первый принцип свидетельствует об уровне осознания руководством организации методов и правил, лежащих в основе политики управления персоналом, с помощью которых осуществляется непосредственное управленческое воздействие при работе с кадрами. В соответствии с данным принципом можно выделить следующие типы кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная.

Второй принцип показывает основную ориентацию руководства на внутренние или внешние источники набора кадров и на степень открытости организации по отношению к внешней среде, окружающей ее. Здесь выделяют два типа кадровой политики: открытая и закрытая.

Кратко охарактеризую указанные типы кадровой политики.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся кратко срочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов[4].

Однако при этом активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую.

При проведении рациональной политики руководство организации обладает качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации на среднесрочную и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой срок. Имеется долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации. В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации. План работы с персоналом строится на основе так называемого «внутреннего чутья» руководства, то есть используется эмоциональный и мало аргументированный подход, зачастую, впрочем, оказывающийся верным в конкретной ситуации. Проблемы при осуществлении этого типа политики возникают под влиянием макроэкономических факторов, на которые руководство данной компании не может воздействовать, например, при масштабном изменении конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать в компанию на любом уровне, как на низшем, так и на высшем, если он обладает соответствующей квалификацией даже без учета работы в организациях данной отрасли. К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах, которые таким образом приобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы. Открытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на стремительное завоевание рынка и быстрый рост[5].

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности. Приведу примеры таких организаций: Московский метрополитен, Российские железные дороги, Газпром и предприятия негосударственного сектора экономики, унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом, свойственные плановой экономике СССР.

II. Практическая часть

2.1 Кадровая политика и стратегия управления персоналом на примере «ОАО Пермские моторы»

 

В современных российских условиях при выборе типа кадровой политики в каждой организации должны учитываться факторы внешней и внутренней среды предприятия. К ним относятся: стратегия организационного развития, финансовые возможности организации, определяющие допустимый уровень затрат на персонал, количественные и качественные характеристики занятого на предприятии персонала, соотношение спроса и предложения на рынке труда на рабочую силу интересующей квалификации, средний уровень заработной платы в отрасли, требования трудового законодательства.

Все эти факторы должны быть тесно связаны с задачами, определяющими кадровую политику и стратегию организационного развития.

Кадровая политика ОАО «Мотовилихинские заводы» характеризуется следующими положениями.

Во-первых, она - гибкая, то есть такая, чтобы ее можно было приспосабливать к меняющейся экономической ситуации, а также к тактике развития данной организации. Однако в то же время важным качеством выбранной кадровой политики является стабильность. Стабильными являются те моменты, которые направлены на удовлетворение ожиданий и интересов работников, например, выбранная политика заработной платы.

Во-вторых, кадровая политика фирмы «Александрит» является эффективной с экономической точки зрения. Известно, что формирование квалифицированного трудового потенциала организации может быть связано с существенными финансовыми издержками.

В-третьих, кадровая политика данной фирмы обеспечивает индивидуальный подход к различным социальным группам, работающим в ней, что особенно важно при осуществлении политики мотивации и стимулирования персонала.

Следовательно, выбранная кадровая политика ОАО «Мотовилихинские заводы» направлена на получение в работе с персоналом социально-экономического эффекта, способствующего высокопроизводительной деятельности всей организации.

Кадровая политика рассчитана на долгосрочную перспективу, а кадровая работа – на оперативное решение текущих кадровых задач, что и отражает взаимосвязь между стратегией и тактикой организационного развития.

Наиболее заметно такая взаимосвязь проявляется при классификации стратегий деятельности организации.

Напомню, что каждая организация проходит в своем развитии четыре стадии, характеризующие ее жизненный цикл. Это стадия формирования (создания организации), стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия кризиса[6]. Отмечу, что для каждого этапа характерна своя кадровая политика.

На стадии формирования или создания нового бизнеса основной целью, стоявшей перед фирмой ОАО «Пермские моторы», - был поиск необходимых ресурсов для производства продукции, которая смогла бы достойно конкурировать на рынке с аналогичными товарами-заменителями и была востребована потребителями.

Итак, на этом этапе служба управления персоналом решала следующие задачи:

- обеспечение организации квалифицированными и мотивированными работниками, заинтересованными в достижении своих целей посредством обеспечения успешной деятельности организации;

- проведение мотивационной политики таким образом, который позволил бы работникам удовлетворить свои материальные (через правильно организованную систему стимулирования) и моральные (стремление к развитию работников как личности через самовыражение) интересы;

- организация хорошего социально-психологического климата в коллективе, что достигается через связь службы управления персоналом со всеми работниками с помощью индивидуального подхода к каждому;

- организация эффективного использования трудового потенциала работников путем проведения своевременной оценки результатов их труда и деловых качеств, проведения аттестаций, позволяющих формировать и отслеживать деловую карьеру работников, обучения, переподготовки и повышения квалификации;

- разработка системы сбора, учета, хранения и использования кадровой информации.

На стадии интенсивного роста ОАО «Пермские моторы» для удовлетворения активного спроса на свою продукцию создавали новые подразделения, увеличивала число работников и меняла свою организационную структуру. В связи с этим основными задачами службы управления персонала были привлечение и отбор в организацию новых сотрудников, причем наиболее подходящих с точки зрения их профессионализма и квалификации, чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Для этого проводилась комплексная оценка поступающего персонала, вводились новые работники в сформированный коллектив, грамотно осуществлялись мероприятия по их адаптации. При этом проводилась необходимая оценка и в случае необходимости корректировалась организационная структура и принципы управления, а также система формирования управленческих команд. В этом плане особенно важным являлось сохранение принципов организационной культуры, сформировавшейся в организации. Организационная культура – это упорядоченная совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей в организации. Задачей менеджера по работе с персоналом являются отбор и оценка новых идей, привносимых извне, и включение наиболее ценных из их в существующую организационную культуру для ее сохранения в качестве связующего звена в отношениях между членами коллектива.

Стадия стабилизации является наиболее спокойным периодом в жизненном цикле ОАО «Мотовилихинские заводы» которая удовлетворяет потребностям рынка. Трудности связаны с удержанием достигнутого уровня рентабельности и дальнейшим снижением затрат на все виды ресурсов, включая человеческие, то есть персонал. Для снижения уровня затрат на персонал кадровой службе необходимо проанализировать деятельность всех подразделений компании, выявить причины возможных расходов, не приносящих желаемых результатов, и организовать работу с максимальной эффективностью. Руководство фирмы с равной периодичностью проводит аттестацию персонала для оценки эффективности результатов труда каждого работника, а также аттестацию рабочих мест. Такого рода мероприятия позволяют провести улучшения в системе оплаты труда, более эффективно распределять работу между сотрудниками с учетом их способностей и интересов. Служба управления персоналом проводит мероприятия по планировании трудовой карьеры работников, организовывает процессы обучения и переподготовки кадров, формирует кадровый резерв руководства. Но на стадии стабилизации менеджеры кадровой службы фирмы «Александрит» понимают, что они должны не только поддерживать функционирование организации в существующем объеме, но и готовиться к преодолению стадии кризиса и проведению антикризисной политики. Кризис в деятельности организации неизбежен, если она не будет диверсифицировать свою продукцию, искать новые рынки сбыта или новый товар, даже если это повлечет за собой изменение в направлении деятельности компании.

Стадия спада (кризиса). На этой стадии фирма ОАО «Мотовилихинские заводы», когда выработает свой ресурс, вынуждена будет уменьшать объемы производства продукции, сокращать затраты на персонал и другие ресурсы до минимального уровня, сокращать организационную структуру. Если организация не ликвидируется с полным увольнением персонала и не прекратит свою деятельность, а будет пытается ее нормализовать, то здесь особенно

важным направлением станет работа с персоналом.

В задачи кадровой службы на данном этапе будут входить:

1 диагностика кадрового потенциала фирмы,

2 выявление лишних звеньев, от которых можно наименее безболезненно отказаться,

3 разработка программ перевода наиболее ценных работников в действующие подразделения,

4 переподготовка их с наименьшими финансовыми затратами и – главное направление деятельности –

5 максимально возможное разрешение конфликтов между администрацией и персоналом, обостряющихся в данный период.