Теоретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. Теоретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы.. 5

1.1 Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний. 5

1.2 Стратегия фокусирования. 14

1.3 Реализация конкурентных стратегий. 18

2. Конкурентная стратегия Danone. 24

2.1   «Молочная власть» компании Danone. 24

2.2   Пять шагов успеха стратегии компании Danone. 25

Заключение. 31

Список использованной литературы.. 33

Приложение 1. 35

ВВЕДЕНИЕ

 

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Задачей работы является рассмотрение теоретических и практических вопросов построения стратегии фокусирования на предприятии. Объектом исследования является компания Danone.

Целью работы является изучение теоретических аспектов построения конкурентных стратегий организации и в частности стратегии фокусирования, а так же изучение стратегии на примере компании Danone, мирового – производителя молочных продуктов.

Теоретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы

Стратегия фокусирования

 

Третья общая стратегия конкуренции — это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии.14 Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Рассмотрим пример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекрасным образцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегментом. Фирма Hammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественной бумаги для специфических целей, тогда как крупные компании, чье оборудование настроено на выпуск крупных партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill больше подходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.

Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации — дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi — при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, — и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов.

Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если

а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие. Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования. В главе 7 будет подробно рассказано о том, как определить отраслевой сегмент, а также как разработать стратегию фокусирования и пользоваться ее преимуществами в течение длительного времени.

 

Шаг 2. «Концентрированный поиск». Danone следует собственному темпу обновления. В то время как концерны-гиганты, такие как Unilever, распределяют свои новинки на рынках по принципу лейки, французы целиком и полностью концентрируются на конкретных продуктах. «Danone действует иначе, чем конкуренты: направляет все свои силы на немногие категории и бренды, — говорит Сирко Симссен (Sirko Siemssen), эксперт по потребительским товарам консалтинговой компании Oliver Wyman. — И они обретают особую пробивную силу на рынке».

Таким образом, ставка Danone — на тенденцию осознанного питания. Г-н Тормален, руководитель исследовательского центра, формулирует своим сотрудникам задачу так: «Разрабатывать здоровые продукты питания для максимального количества людей».

В большинстве случаев новые идеи берут свое начало в исследовательском центре. Два раза в неделю менеджеры по маркетингу и специалисты по развитию потребительских товаров собираются в уютной кухонной обстановке с видом на зеленое пастбище с коровами и пробуют новинки. В первую очередь они хотят узнать, чего ждет клиент от молочного блюда будущего.

На втором этапе разработчики проверяют, могут ли они реализовать многообещающую идею. В лабораториях центра Vitapole хранится сегодня более 3000 штаммов йогуртовых бактерий, принцип действия которых изучен до мельчайших подробностей (испанский предприниматель Исаак Карассо (Isaac Carasso), который основал Danone в 1919 году, уже тогда продавал йогурт как лечебное средство). Если исследователи примутся за дело, можно брать эти штаммы за основу.

Кроме того, Danone не выпускает новый продукт на рынок, не гарантировав его эффективность клиническими испытаниями. Что концерн обещает — должен сдержать, это уже предусмотрено директивами ЕС.

Полезный молочный продукт с гарантированным оздоровительным эффектом — по этой формуле отряд Vitapole разыскивает новые идеи. Так возникли кроме прочих Actimel, Activia и, наконец, Essensis. Скудный по сравнению с крупными концернами потребительских товаров бюджет на исследования предприятие концентрирует на немногих, но многообещающих инновациях. Однако даже лучшая идея продукта не нужна, если менеджмент не сможет ее реализовать.

Шаг 3. «Большая свобода». Руководитель Danone Рибу доверяет сотрудникам. Он видит себя скорее генератором импульсов и идей, чем строгим директором. МенеджерыDanone обладают большой степенью независимости. Они ориентированы на самостоятельную разработку идей и реализацию их (по возможности) в собственном отделе. Бесконечные страховочные совещания с более высокими по рангу уровнями исключаются.

Стратегия «длинного поводка» Рибу начинает работать, когда речь заходит о внедрении идеи нового продукта. Филиалы Danone в разных странах также обладают высокой степенью свободы в принятии решений. Например, менеджмент на местах в ряде случаев может самостоятельно выбирать вкусовые направления.

Инновационная сущность остается, конечно, неизменной. Центральный офис направляет в представительства стран так называемые группы роста. Эти команды помогают при внедрении нового бренда на рынок и оказывают поддержку, если продукт должен быть адаптирован к местным предпочтениям.

Однако и представительства в странах пользуются большой свободой, позволяющей продвигать свои идеи в компании. Пример тому — Actimel. В середине девяностых годов разработчики рассматривали Actimel как инновацию с большим потенциалом. Но была и обратная сторона: действующая молочнокислая бактерия Casei вызывала неприятный горький вкус, почти непереносимый языками европейцев. К тому же ферментация длилась чрезвычайно долго — пять дней, тогда как обычно этот процесс завершается за несколько часов. Скепсис в маркетинговом и производственном отделах был очень велик.

Проект оказался на грани срыва, когда слово взял бельгийский филиал Danone. Тамошний менеджмент решил, что Actimel — грандиозная идея, и счел делом чести довести ее до соответствия требованиям рынка. Центральный офис в Париже поддержал это намерение. Бельгийцы устранили не только проблемы с рецептурой и производством. Разливая Actimel в маленькие бутылочки, они создали новую категорию продукта, которая блестяще продавалась. После того как Actimel был внедрен в Бельгии, Danone, разумеется, начал интернационализацию марки.

Шаг 4. «Живая культура»

Шаг 5. «Полные стеллажи»

В маркетинге Danone неизменно продолжает свою стратегию фокусирования: вся сила — в блокбастер. К примеру, Actimel и Activia регулярно занимают в Германии ведущие позиции в рекламных изданиях отрасли потребительских товаров. Только на рекламу Actimel Danone израсходовал здесь в 2006 году примерно 70 миллионов евро и опередил компанию Coca-Cola и молочное подразделение Ferrero.

Для успешных новинок французов торговцы освобождают лучшие места на полках: как правило, продукция Danone располагается на высоте глаз покупателя — успех приближает успех. Для конкурентов это имеет драматические последствия. Они не могут выиграть состязание с инновационной машиной Danone. Похожей выглядит ситуация на остальных рынках. Так, в 34 странах Actimel — лидер рынка в сегменте йогуртовых напитков.

Профессионалы отрасли предсказывают галлам великолепные позиции ввиду их высокой инновационной силы. «Многие торговые концерны, когда речь заходит о развитии полного спектра молочной продукции, налаживают контакты в первую очередь с Danone. Причины — высокая доля рынка и множество новинок», — говорит эксперт компании Oliver Wyman Сирко Симссен. Как только речь заходит о предстоящей презентации продукции, Danone всегда есть, что сказать. Конкуренты занимают оборонительную позицию — и Danone обеспечивает себе свою «топовую» позицию на полке.

Хитрая стратегия. Рецепт создан. Danone доминирует на рынке молочных продуктов. Однако успех можно закрепить, только если новинки следуют одна за другой. Потому что только так лидер рынка может держать на расстоянии конкурентов, быстро копирующих новую продукцию. Итак, что же будет следующим? Что хранится в сейфах исследовательского центра?

Главный разработчик г-н Тормален рассказывает еще о 30-40 идеях. Так, известно, что матери надеются на молочный продукт, способствующий развитию интеллектуальных способностей детей. Все ясно: нужен новый йогурт.

Заключение

 

Поскольку конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что компания добивается высоких показателей эффективности, ядром стратегического плана компании должна стать одна из общих стратегий конкуренции. Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере. В то же время на практике многие стратегические планы представляют собой лишь списки определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ компания пытается добиться и каким образом. В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стратегии — и это происходит уже на этапе создания плана. Таким же образом, многие планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а такие предсказания практически неизменно оказываются неверными. План должен быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность независимо от реальных цен и затрат.

Многие диверсифицированные фирмы в процессе стратегического планирования делят свои бизнес-единицы на категории в зависимости от особенностей работы с сегментом рынка: как создается этот сегмент, как он защищается от конкурентов и как компания получает в нем прибыли. Именно такие классификации часто используются при разработке стратегии бизнесединицы. Конечно, такая категоризация может оказаться вполне полезной для процесса распределения ресурсов диверсифицированной фирмы, но тем не менее она не заменяет собой стратегию, и подмена стратегии такой категоризацией может увести компанию в неверном направлении. Стратегия бизнес-единицы — это ее путь к получению определенных конкурентных преимуществ, которые и будут определять эффективность работы данной компании. Создание конкурентного преимущества, удержание его или сбор урожая — все это результаты применения общей стратегии или признание невозможности добиться поставленной цели с помощью одной из стратегий, откуда проистекает необходимость сбора урожая. Аналогичным образом приобретение новых бизнес-единиц и вертикальная интеграция не являются стратегиями сами по себе — это всего лишь действия, предпринимаемые в рамках той или иной стратегии.

Другой распространенной практикой в стратегическом планировании является использование для описания конкурентной позиции той или иной бизнес-единицы такого показателя, как доля рынка. Более того, некоторые компании даже ставят перед своими подразделениями задачу абсолютного лидерства в своей отрасли (первое или второе место). Этот подход к стратегическому планированию обманчив именно в силу своей простоты и поэтому опасен. Конечно, доля рынка связана с конкурентной позицией (например, в силу эффекта масштаба), но лидерство в той или иной отрасли является не причиной, а следствием получения определенных конкурентных преимуществ.

Сама по себе доля рынка не важна с точки зрения конкуренции; важны лишь конкурентные преимущества. В стратегическом отношении надо требовать от бизнес-единиц одного: добиваться конкурентных преимуществ. Погоня за лидерством ради лидерства — это скорее гарантия того, что компания никогда не добьется преимуществ в конкуренции или даже растеряет то, что у нее есть.

Список использованной литературы

 

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: 1996.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: 1989.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 495с.

4. Виханский О. Стратегическое управление. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2003. – 296с.

5. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания. Пер. с анг. М.: «Финпресс», 2005. – 383с.

6. Гольдштейн Г. Л. Стратегический менеджмент. – Т.: Изд-во ТРУТУ, 2003. –125с.

7. Горев А.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. Иркутск: 2002.

8. Голубков Е. П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // «Маркетинг в России и за рубежом», №3, 2000

9. Ефремов В. С. Организация, бизнес-системы и стратегическое планирование // «Менеджмент в России и за рубежом», №2, 2003

10. Криворотов В.В. Конкурентоспособность предприятия: источники формирования и оценка. Екатеринбург: 2004.

11. Карами А., Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент. – М.: «Юнити», 2005. – 579с.

12. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. –М, 2000.

13. Портер М. Конкурентная стратегия. М.: 2005.

14. Портер М. Конкуренция. М.: 2000.

15. Саритх М. Конкурентоспособность: многоуровневый анализ. М.: 2004.

16. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. №4, 2001

17. Шамолин М. //«Мыслить стратегически»// "Вестник McKinsey, №2, 2002

18. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: 2004.

19. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: 2000.

20. Журнал «Генеральный директор» Молочная власть №8 с.71-76 20.08.2007.

Приложение 1

 

Таблица 1.1

Классификация стратегий обеспечения конкурентоспособности фирм по М.Саритху

 

Признак классификации	Классификация
По целевому назначению	Генеральная (для развития системы хозяйственных фирм); Базовая (для развития организаций и фирм системы); Отраслевая (для развития отраслей деятельности); Маркетинговая (для продвижения товаров и услуг)
По субъекту воздействия	На хозяйствующие субъекты рынка; на потребителя
По сроку реализации	Долгосрочные; среднесрочные; текущие
По способу достижения конкурентных преимуществ	Активные (наступательные); защитные (оборонительные); промежуточные
По способу охвата рынка	Виолентные; патиентные; коммутантные; эксплерентные
По типу конкурентных преимуществ	Стратегия дифференциации; стратегия низких издержек; стратегия фокусирования
По особенностям использования	Общие (универсальные); частные (специфические)
По стабильности рыночной ситуации	Основные; альтернативные

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. Теоретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы.. 5

1.1 Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний. 5

1.2 Стратегия фокусирования. 14

1.3 Реализация конкурентных стратегий. 18

2. Конкурентная стратегия Danone. 24

2.1   «Молочная власть» компании Danone. 24

2.2   Пять шагов успеха стратегии компании Danone. 25

Заключение. 31

Список использованной литературы.. 33

Приложение 1. 35

ВВЕДЕНИЕ

 

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Задачей работы является рассмотрение теоретических и практических вопросов построения стратегии фокусирования на предприятии. Объектом исследования является компания Danone.

Целью работы является изучение теоретических аспектов построения конкурентных стратегий организации и в частности стратегии фокусирования, а так же изучение стратегии на примере компании Danone, мирового – производителя молочных продуктов.

Теоретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы