Раздел 3. Базовые модели в управлении изменениями

РАЗДЕЛ 3. БАЗОВЫЕ МОДЕЛИ В УПРАВЛЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Стадии процесса изменения. Модель К.Левина

Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных К. Левином трех стадиях процесса проведения успешного организационного изменения:

1. Размораживание – информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

2. Изменение – осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.

3. Замораживание – укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

Данное обобщение наилучших практик в середине XX века казалось истинным прорывом в развитии научной мысли об управлении изменениями.

Перечисленные выше стадии в идеальном случае должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях.

Модель Р. Липитта.

Стадия отрицания

Рональд Липитт предложил модель процесса организационных изменений, включающую в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.

1.  Отрицание. Стадия отрицания начинается с момента представления данных в подтверждение необходимости изменений в организации. Отрицание предлагаемых изменений может быть обусловлено наличием у других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами. На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Сторонник или, как принято называть в современной литературе, агент изменений (Change agent) может принадлежать любому уровню организации и встретить сопротивление как сверху, так и снизу. Агент изменений может являться «генератором изменений», «ключевым агентом изменений» или «демонстратором» – в любом случае ему/ей потребуется поддержка «покровителей» или «сторонников» для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения необходимо, чтобы данные были предоставлены заинтересованным лицам и восприняты ими как достоверные, релевантные и убедительные.

2. Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинают воспринимать как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них – разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений. Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами. В то же время на данной стадии встречаются и активные формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения. Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссии – изменения рабочего процесса, вместо нее обсуждаются кадровые вопросы. Если намеченная тема – персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов. Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом – как несогласие. Введенный в заблуждение менеджер начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может использовать в качестве доказательств необходимости изменений ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных. Они, в свою очередь, могут воспринять эти ссылки как публичную критику. Следует использовать публичную критику как средство мотивации к изменениям. На данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико – закрепленное в команде чувство «собственника» изменения.

3. Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться «сделать это». Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает «цепочку» взаимосвязанных, «вторичных» изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т.д. Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения. Общая для менеджеров тенденция на этой стадии – отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам. Во-первых, если работа распределена между командами и индивидуумами неравномерно, это может испортить взаимоотношения и, в конечном счете, разрушить весь процесс изменений. Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально.

Итак, организация способна и готова к изменению. Ведущая роль переходит от «генераторов изменений» к «исполнителям изменений». Одна из задач последних заключается в противодействии тенденции к перегрузке. Необходимо определить: что следует, и что не следует изменять. Эта проблема упоминается в статье Бекхарда и Харриса об управлении переходом от настоящего к желаемому будущему. Разногласия по этой проблеме могут привести организацию к состоянию раскола, аналогичному тому, что наблюдался на более ранних стадиях процесса изменений.

Данная стадия может иметь два итога. Один из них – смерть, когда все разваливается под собственной тяжестью. Другой итог – концентрация энергии. Данная стадия может затянуться на годы. Организация может переходить к следующему этапу изменений только после того, как последовательно пройдет все более ранние этапы.

4. Поддержание. Данная стадия недостаточно изучена, хотя является ключевой для любого процесса изменения. На этой стадии энергия направляется на доведение до конца программ и проектов. Это стадия замораживания, на которой ведущая роль принадлежит «адаптерам изменений». Данную стадию можно считать успешно завершенной в том случае, когда новшества в структуре и поведении становятся привычными.

Модель «EASIER»

EASIER переводится с английского как «проще», аббревиатура расшифровывается следующим образом:

· Envisioning — создание видения

· Activating — активация

· Supporting — поддержка

· Implementing — внедрение

· Ensuring — обеспечение

· Recognizing — одобрение, признание

Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Рис. 7. Модель «EASIER».

Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента «обеспечение» затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом.

Ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать. Например, нет смысла концентрироваться на части IER, если при этом мало внимания уделяется остальным элементам. Другим важным моментом является то, что сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее. То, насколько сложным и существенным будет сам процесс, обусловливает и сложность этой задачи. Стратегия, которая не предполагает коренных изменений и не идет вразрез с установившимся в рамках организации видением, потребует меньше усилий по планированию, чем та, которая перевернет все с ног на голову.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, которые тратят основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статус-кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы.

Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации. Менеджеры ищут способы поощрения нововведений, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

 

 

РАЗДЕЛ 3. БАЗОВЫЕ МОДЕЛИ В УПРАВЛЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯМИ