Editor’s Choice – выбор главного редактора

Деннис Шервуд

Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес‑модели

 

 

Текст предоставлен издательством http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=6887082

«Видеть лес за деревьями: Системный подход для совершенствования бизнес‑модели / Деннис Шервуд»: Альпина Паблишер; Москва; 2012

ISBN 978‑5‑9614‑3191‑9

Аннотация

 

О чем книга «Видеть лес за деревьями: Системный подход для совершенствования бизнес‑модели»? О системном мышлении и системном подходе к построению и совершенствованию бизнес‑моделей, который рассматривает организацию как единое целое и изучает причинно‑следственные связи между критичными элементами ее успеха. А также о том, как создать «круг процветания», т. е. раскручивающуюся спираль роста, доходов, прибыли. Книга объясняет, почему решения, принятые без учета их влияния на систему в целом, не работают или работают не так, как вам бы хотелось.

 

Деннис Шервуд

Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес‑модели

 

ИД «Коммерсантъ»

Руководитель проекта В. Дорофеев

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

125080, Москва, ул. Врубеля, д. 4

kommersant.ru

 

ООО «Альпина Паблишер»

Перевод И. Окунькова

Редактор Н. Нарциссова

Руководитель проекта Е. Гулитова

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки С. Тимонов

 

© Dennis Sherwood, 2002. This edition of “Seeing the Forest for the Trees: A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking” first published by Nicholas Brealey Publishing, London, 2002

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Данное издание издается по лицензии Nicholas Brealey Publishing и The Van Lear Agency

© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», «От издателя», 2012

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013

 

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

 

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

 

* * *

Editor’s Choice – выбор главного редактора

Системное мышление – наверное, самое важное (и одновременно чрезвычайно редкое) качество руководителя. Ведь работа менеджера заключается не просто в принятии решений, а в умении видеть их отдаленные последствия и понимать влияние решений на другие части организации, а также на ее окружение – учитывая при этом задержку по времени между действием и результатом. Системный подход очень сильно вправляет мозги, и как жаль, что этому не учат в школе! Книга Денниса Шервуда позволит закрыть этот досадный пробел.

 

Сергей Турко,

главный редактор издательства

«Альпина Паблишер»

 

Прочитав эту книгу, вы:

• поймете, почему решения, принятые без учета их влияния на систему в целом, не работают или работают не так, как вам бы хотелось;

• научитесь видеть причинно‑следственные связи между управленческим воздействием и реальным эффектом и сможете выбирать правильные точки приложения сил, чтобы получать максимальный эффект;

• разберетесь, как использовать системные диаграммы для анализа и совершенствования вашей бизнес‑модели.

 

От издателя

Подход имеет значение

 

Важнейшее условие успеха в бизнесе – не только талант и упорный труд, но и постоянные интеллектуальные усилия. Нельзя, конечно, сбрасывать со счетов озарения, да и счастливый случай приходит на выручку, но все это случается нечасто, а вот шевелить мозгами приходится постоянно – и мелкому предпринимателю, и руководителю крупной компании.

Но шевелить мозгами – дело не простое. Часто мы только думаем, что думаем, а на самом деле принимаем произвольно возникающие в голове связи за логические, на основании неверных посылок делаем ложные заключения, а то и подгоняем факты таким образом, чтобы получить желаемый вывод. Между тем мыслительный процесс требует использования соответствующего инструментария и техник, особенно если приходится осмысливать сегодняшнюю сложную, мгновенно и непредсказуемо меняющуюся реальность.

В этой ситуации на выручку приходит системный подход, которому и посвящена книга Денниса Шервуда. Физик, биофизик, биолог и экономист по образованию, ныне он занимается консалтингом и является владельцем компании The Silver Bullet Machine Manufacturing Company Limited, специализирующейся на развитии творческого подхода и инновационного процесса в организациях.

Суть системного мышления по Шервуду – широкий, целостный взгляд на проблему. Известно, что многие системы демонстрируют свойства, не присущие какой‑либо из их частей. Поэтому изучение отдельных составляющих, каким бы исчерпывающим оно ни было, не позволяет выявить определяющие характеристики системы. Автор приводит хороший пример: любому спортивному менеджеру или болельщику известно, что, даже досконально зная качества отдельных игроков, все‑таки невозможно предсказать поведение команды. Более того, увлечение изучением отдельных частей может привести к разрушению самой системы. Ссылаясь на Питера Сенге и его книгу «Пятая дисциплина», автор напоминает: разрезав слона пополам, двух слонят не получишь. Отлично работающая «система слона» превратится в набор неработающих мертвых подсистем. Преимущества же системного подхода Шервуд поясняет на примере моделирования мирового производства молока, который можно найти в руководстве по использованию программы ithink. Традиционный метод расчетов требует знания множества показателей: площади пастбищных угодий, поголовья крупного рогатого скота разных пород, удоев и т. д. При системном же подходе достаточно просто умножить общее количество коров в мире на среднегодовой удой на одну корову.

Иными словами, широта взгляда достигается не за счет невнимания к деталям или противопоставления крупного плана мелкому, а за счет умения в контексте правильно выбранной детали «видеть лес за деревьями». Только такой подход позволяет принимать эффективные, здравые и мудрые решения. Более того, он стимулирует воображение, пробуждает творческое мышление, помогает придумывать новые удивительные вещи. Ведь творческий подход и инновации в бизнесе никогда не возникают на пустом месте, из ничего, – они рождаются там, куда вложено немало усилий, в том числе интеллектуальных.

Системный подход отнюдь не противоречит здравому смыслу. Напротив, он реалистичен и практичен. Но как применять его, не увлекаясь бесплодным умствованием, пустыми рассуждениями на тему «взгляд и нечто»? На помощь приходит инструментарий, подробно, со множеством примеров из разных областей бизнеса, описанный автором. Это и диаграммы цикличной причинности, в которых сложные системы рассматриваются как цепочки причинно‑следственных связей, и компьютерные модели динамических систем, позволяющие анализировать поведение сложных систем во времени, и «высший пилотаж» системного подхода к управлению бизнес‑структурами – системный инжиниринг и кибернетика менеджмента.

Особое внимание автор уделяет проблемам разработки стратегии бизнеса, то есть определению параметров рычагов, используемых для достижения желаемых результатов. Ведь, как пишет автор, горькая правда заключается в том, что ни один руководитель не может предпринять действия, которые напрямую повлияют на результаты (показатели деятельности) компании: на продажи, прибыль, настроение сотрудников, цену акций. Его действия (рычаги, которые он переключает) влияют на результаты лишь косвенно, через сложные причинно‑следственные связи. Единственное, что может сделать руководитель, это управлять рычагами: решать, каковы будут планируемые параметры, и действовать так, чтобы привести в соответствие с ними параметры существующие.

Системный подход и прост, и сложен, как сама жизнь. Реальность постоянно усложняет системы и подбрасывает все новые причинно‑следственные связи. Но одно из 12 «золотых правил» построения диаграмм цикличной причинности по Шервуду гласит: законченных диаграмм не бывает. Системный подход всегда открыт для анализа поведения новых «переменных». В общем, жизнь, пишет автор, – сложная штука, но со сложностями можно совладать, не упустив главного. Для этого и существует системный подход.

 

Пролог

Взаимосвязанность

 

Как я уже указывал, взаимосвязанность единиц, составляющих систему, – очень важная, фундаментальная концепция системного мышления, поэтому позвольте разъяснить ее более подробно.

Представьте, что вы держите монетку. Что произойдет, если вы уроните ее? Правильно, она упадет на землю.

А теперь представьте, что случится, если вы не уроните монетку, а снизите цену одного из ваших продуктов, скажем, на 5 центов. Ответ не так прост: снижение цены может привести к различным результатам – от увеличения объема продаж (что подразумевается, согласно основам экономики) до развязывания конкурентной войны; от радости клиентов, которым нравится платить меньше, до отчуждения тех, кому кажется, что снижение цены лишает их ощущения эксклюзивности; от повышения в награду за выполнение квартального плана до банкротства компании три года спустя (успех увеличит вашу популярность, поэтому вскоре после повышения вас переманят конкуренты, и вы уведете за собой команду, лишив бывшего работодателя лучших специалистов в области маркетинга).

Разница между упавшей монеткой и сниженной ценой заключается в том, что контекст, в котором падает монетка, очень прост, а контекст, в котором снижается цена, – очень сложен, и эта сложность вызвана взаимосвязанностью событий.

Когда вы роняете монетку, в этом событии участвуете только вы, монетка и земля, то есть события происходят в очень ограниченном контексте. Но когда вы снижаете цену, ситуация иная. В ней участвует множество единиц, связанных тем или иным образом. Ваши клиенты связаны с ценой через покупательские привычки, конкуренты – через поведение рынков, коллеги – через влияние изменения цены на сам бизнес, правительство – через свою роль в регулировании торговли и т. д. Контекст снижения цены не ограничен и имеет волновой эффект, длящийся в пространстве и времени.

Волновой эффект является прямым следствием взаимосвязанности различных единиц системы. Если бы этой взаимосвязанности не было, цепочка причинно‑следственных событий была бы ограничена и быстро оборвалась. Однако благодаря ее существованию эта цепочка, по сути, ничем не ограничена: одно событие ведет к другому, и к следующему, и к следующему. Поскольку система состоит из множества единиц, каждая из которых может вести себя по‑разному, вызывая различные последствия, возможность с уверенностью предсказать, каким именно будет результат вашего снижения цены, очень быстро сходит на нет. Мы также начинаем понимать, что цепочка может двигаться и в обратном направлении. Почему, собственно, мы решили снизить цену? Было ли это связано с выпуском конкурирующего продукта новым участником рынка? Где начинается и где заканчивается обусловленность?

Неудивительно, что предсказать результат снижения цены гораздо сложнее, чем результат падения монетки. Легче предсказать последствия событий, в которых участвует минимум единиц и которые ограничены в пространстве и времени. И куда сложнее судить о последствиях событий, включающих множество связанных единиц, ведь причинно‑следственные отношения в них простираются далеко в пространстве и времени.

 

Как устроена эта книга

 

Книга состоит из четырех частей и 12 глав плюс пролог и краткий эпилог.

В части I мы рассмотрим, как следует изучать сложные системы, и разберем два примера из жизни. Первый изложен в главе 2. Там говорится о проблемах управления бэк‑офисом, который пытается обеспечить высококачественное обслуживание в условиях лавинообразного роста количества операций. Во многих бэк‑офисах, где царит мужская культура, успешность менеджера измеряется тем грузом, который он может взвалить на себя и не быть при этом раздавленным. С точки зрения дарвиновской теории эволюции это разумно – выживает сильнейший, но правильно ли это с точки зрения организации?

Действие главы 3 разворачивается в сфере телевизионной индустрии. Однако рассматриваемая проблема актуальна не только для СМИ: что делать, когда, с одной стороны, необходимо сокращать расходы, а с другой – на первом месте должны стоять качество и творческий подход?

Вместе же эти два примера из жизни демонстрируют, как системное мышление и применение диаграмм цикличной причинности помогают справиться со сложными проблемами современного мира и принимать верные решения.

В части II представлены основы системного мышления. Завершается эта часть главой 7, содержащей 12 золотых правил, которые помогут вам создавать свои собственные диаграммы цикличной причинности, чтобы с их помощью вы могли решать возникающие проблемы.

В части III показано, как инструменты и методы системного мышления можно применить к очень разным ситуациям из реальной жизни.

А в части IV мы сделаем шаг вперед и покажем, как эти инструменты можно «усилить» с помощью компьютерной имитации. Так, в главе 11 описан метод компьютерного имитационного моделирования, который объединяет диаграммы цикличной причинности и возможности компьютера для изучения того, как со временем будет развиваться система.

Компьютерное моделирование знакомо каждому, кто пользуется электронными таблицами. Однако по возможностям, разнообразию функций и масштабу моделирование динамики системы значительно превосходит их. Представив язык моделирования динамики системы в главе 11, в главе 12 мы рассмотрим, как построить характерную модель динамики системы для роста бизнеса.

На этом книга заканчивается, и к этому моменту вы сможете не только пользоваться диаграммами цикличной причинности в своей повседневной работе для принятия решений и повышения производительности команды, но и добавлять стоимость, используя диаграммы в качестве основы для построения исчерпывающих компьютерных моделей.

Надеюсь, вам понравится эта книга – я писал ее с удовольствием! Но я хорошо понимаю, что это не развлекательное чтение. Управление бизнесом – сложная задача, и, если бы существовали эффективные способы быстрого и легкого решения трудных проблем, все бы о них знали и все бы ими пользовались.

Но справиться со сложными проблемами непросто, и потому эта книга тоже непроста. Она требует внимания и концентрации, однако я постарался облегчить читателям ее восприятие, разбив ее на короткие главы и снабдив примерами из жизни.

Итак, в путь…

 

 

Часть I

Системная точка зрения

 

Системы

 

Группа взаимосвязанных единиц составляет систему, и тема этой книги – системное изучение систем, особенно тех, что встречаются в бизнесе.

 

 

Обратная связь

 

Возникновение и самоорганизация – свойства систем, видимые стороннему наблюдателю. Но как они появляются? Этот вопрос сейчас активно изучается, и как результат всеми признано фундаментальное значение обратной связи.

Давайте вернемся к примеру спортивной команды, например футбольной. Обычно команда высшей лиги состоит из 11 великолепно подготовленных, своевольных, эгоистичных «звезд», и все они не прочь «потянуть одеяло на себя». Но если каждый спортсмен будет стараться привлечь внимание зрителей к себе, команда потерпит поражение. Чтобы она демонстрировала высокопродуктивное поведение, поведение ее отдельных членов должно быть ограничено, и из всех вариантов, возможных в каждый момент времени («Что лучше – прорываться сквозь линию защиты или отдать пас?»), игрок должен выбирать наиболее подходящий с точки зрения командной игры («Отдам пас»).

Чтобы это было возможно, каждый игрок должен постоянно получать и обрабатывать поток информации о расположении противника и товарищей по команде. Если бы футболисты действовали вслепую, не видя, кто где находится, из игры ничего бы не вышло. Именно процесс обработки информации в сочетании с личной готовностью каждого игрока ограничивать свои действия позволяет команде демонстрировать высокопродуктивное поведение, то есть создавать великолепные игровые моменты.

Поток информации внутри системы называется обратной связью, и этот термин следует понимать довольно широко. Функция обратной связи не всегда связана с контролем, ограничением или сдерживанием; иногда она вызывает количественные изменения. В качестве примера можно привести поведение толпы – и фондовых рынков, – которые при определенных обстоятельствах охватывает бешенство или паника.

Обратная связь также является частью еще одной эмерджентной характеристики многих самоорганизующихся систем – самокоррекции. Если система «велосипед и велосипедист» попадает в выбоину, колесо виляет, но система быстро стабилизируется, так как является самокорректирующейся и стремится, несмотря на внешние факторы, сохранить упорядоченное, самоорганизованное состояние. Этот эффект достигается с помощью обратной связи: велосипедист чувствует, что велосипед заваливается, и слегка перемещает свой вес, чтобы выровнять его. Такой механизм самокоррекции работает для небольших выбоин, но если на дороге будет яма, велосипедист и велосипед упадут. Если говорить на языке систем, то самоорганизующаяся система, находящаяся в состоянии упорядоченного динамического равновесия, испытывает влияние внешнего фактора, с которым ее внутренний механизм самокоррекции справиться не может. Упорядоченное состояние системы сменяется хаотическим (велосипед и велосипедист падают), а затем система достигает другого состояния равновесия, на этот раз скорее статичного, чем динамического (оба лежат на земле).

Как мы увидим далее, концепция обратной связи также важна для понимания систем управления. В главах 9 и 10 будет показано, как обратная связь, эмерджентность и самоорганизация сочетаются и открывают возможности для создания высокопродуктивных команд, разработки эффективных стратегий бизнеса и решения сложных проблем, неизбежных при построении отношений внутри организации.

 

Системное мышление

 

Системы следует изучать именно как системы, целостно. Но, к сожалению, большинство из нас не обладает знаниями, необходимыми, чтобы смотреть на проблемы «с высоты птичьего полета». Если мы хотим понимать системы, мы должны воспользоваться новым набором инструментов. Если мы хотим принимать разумные решения в свете глубокого понимания системных последствий любого из наших действий, то должны действовать в согласии со своими коллегами. Системное мышление – это сочетание подхода к решению проблемы и набора инструментов, средств и методов, которые дают то, что нам нужно: способы понимания сложных систем и их свойств, а также возможности для более продуктивного взаимодействия с коллегами.

Подход к решению проблем в системном мышлении подразумевает признание того факта, что системы сложны из‑за взаимосвязанности составляющих их частей и что их необходимо изучать вкупе. Инструменты, средства и методы разработаны, чтобы помочь понять и зафиксировать, как эти части связаны между собой, и исследовать их коллективное динамическое поведение.

Некоторые из принципов системного мышления известны с давних времен, особенно использование обратной связи для контроля работы машин. Предположим, вы хотите контролировать скорость двигателя, чтобы она оставалась постоянной, независимо от нагрузки, например, когда автомобиль поднимается в гору. Один из способов – следить за скоростью двигателя и использовать эту информацию для контроля подачи топлива. Чем ниже скорость, тем больше топлива должно подаваться, чем выше скорость, тем меньше подача топлива. Если поток информации и корректировка подачи топлива происходят не слишком медленно, двигатель будет работать на постоянной скорости. Именно так работает круиз‑контроль в современных автомобилях, и именно так Джеймс Уатт контролировал скорость паровых двигателей, построенных им и Мэтью Болтоном в 1780–1790‑х гг.

На протяжении всей промышленной революции и позже инженеры продолжали пользоваться обратной связью для управления машинами, которые становились все сложнее, но лишь в 1930‑е и 1940‑е гг. системы стали предметом отдельного изучения. Важной вехой стала публикация в 1948 г. Норбертом Винером, профессором Массачусетского технологического института, книги «Кибернетика»[3], в которой рассматриваются основы теории управления и особое внимание уделяется роли потока информации – который мы сейчас называем коммуникациями – в эффективной работе систем управления. В этой книге были заложены основы теории управления, используемые сегодня в вычислительной технике, телекоммуникациях, инженерии и робототехнике.

В конце 1940‑х гг. в Массачусетском технологическом институте работал также Джей Форрестер, инженер, принимавший участие в создании первых компьютеров. В 1950‑х гг. Форрестер заинтересовался применением концепции управления и обратной связи к более широкому спектру вопросов, что привело к изданию трех крупных работ. В книге «Основы кибернетики предприятия»[4] (1961) рассматривается множество коммерческих и управленческих систем, таких как контроль запасов, логистика и принятие решений. В книге «Динамика развития города»[5] (1969) изучаются проблемы бедных районов и перенаселенности мегаполисов. Книга «Мировая динамика»[6] (1971) обращается к проблеме использования компьютерной имитации для изучения развития основных характеристик сложных систем – метода, разработанного Форрестером и названного им динамикой систем.

Еще одной крупной фигурой в области развития системного мышления был австрийский биолог Людвиг фон Берталанфи. Работая в Венском университете, он заинтересовался поведением и развитием живых организмов. Фон Берталанфи рассматривал организмы как открытые системы, работающие не в изоляции, а в тесной связи с окружающей средой и поддерживающие высокую степень упорядоченности благодаря потоку энергии. Эмигрировав в 1949 г. в Канаду, фон Берталанфи продолжил работать над изучением биологических систем и разработал обобщенную концепцию под названием «Общая теория систем», в которой сформулированы многие принципы, описывающие их поведение.

За последние 40 лет системный подход положил начало целому ряду дисциплин, подходов, инструментов, средств и методологий. Основные из них перечислены ниже.

• Системный инжиниринг. Был разработан в США в исследовательском центре RAND и применяется в первую очередь для проектирования и оптимизации работы сложных систем, в частности таких, которые требуются для контроля производства и оборудования, а также военных систем командования и контроля. В системном инжиниринге используются многие из методов операционных исследований. Он также является основой системного анализа, применяемого при разработке компьютерных систем.

• Методология мягких систем. Разработана Питером Чекландом, недавно вышедшим на пенсию преподавателем Ланкастерского университета в Великобритании. Признает, что почти в любой реальной ситуации люди по существу являются частью системы интересов. Согласно методологии мягких систем, поскольку у людей часто имеется множество различных, конкурирующих между собой или просто неясных целей, наиболее удачным подходом является тот, который обогащает знаниями и улучшает понимание ситуации всеми участниками, а не «научный» поиск «лучшего» ответа.

• Теории сложности и хаоса. В настоящее время это две тесно связанные области, которые активно изучаются, например, в междисциплинарном Институте Санта‑Фе в Нью‑Мексико. Эти теории имеют отношение к изучению сложных адаптивных систем (открытых систем, которые естественным образом меняют свои структуры и поведение согласно изменениям в окружающей среде) и поиску правил, а лучше – математических объяснений, лежащих в основе самоорганизации и возникновения.

• Кибернетика менеджмента. Была разработана в Великобритании Стаффордом Биром. Включает модель жизнеспособных систем, структуру определения устойчивых характеристик системы, целью которой является разработка самоорганизующейся системы.

 

С момента своего появления в 1950‑х гг. динамика систем продолжает процветать, и Группа системной динамики Массачусетского технологического института, основанная Джеем Форрестером в 1956 г. в Школе менеджмента Слоуна, до сих пор считается ведущим мировым центром в области не только компьютерной имитации, но и системного мышления в целом. Именно команда из Массачусетского технологического института проводила исследования, которые легли в основу опубликованной в 1972 г. знаменитой книги «Пределы роста»[7]. Она вызвала активное обсуждение таких важных вопросов, как постепенное истощение природных ресурсов и загрязнение окружающей среды.

Системное мышление – широкое поле, и невозможно охватить в одной книге все его инструменты, средства, методы и подходы. Поэтому я решил подробно остановиться лишь на нескольких, которые кажутся мне наиболее полезными. Они позаимствованы из наследия Массачусетского технологического института и включают два основных инструмента: диаграммы цикличной причинности, используемые для описания сложности реальных систем и выделения взаимосвязанности составляющих их частей, а также компьютерные имитационные модели динамики системы, позволяющие исследовать развитие любой сложной системы во времени.

Тем из вас, кто хотел бы узнать о прочих подходах, поможет следующий список литературы.

 

 

Литература по теме

Существует множество книг о системном мышлении и его применении, и я перечислил их в библиографии. Здесь же хочу отметить лишь некоторые из них, представляющиеся мне наиболее ценными.

Двумя краеугольными камнями системного мышления являются книги «Кибернетика» Норберта Винера, изданная в 1948 г. и переизданная в 1961 г., и «Общая теория систем»[8] Людвига фон Берталанфи, первое издание которой вышло в 1968 г., а второе, переработанное, – в 1976 г.

Книга «Основы кибернетики предприятия» Джея Форрестера, впервые опубликованная в 1961 г., демонстрирует, как холистический подход системного мышления может пролить свет на целый ряд проблем, таких как поддержание устойчивого положения бизнеса, управление сложными цепочками поставок, динамическое поведение рынков, эффективная политика менеджмента и принятия решений.

В книге «Пределы роста», изданной в 1972 г., представлены результаты исследования об опасностях, грозящих человечеству, которое проводилось международной командой специалистов под руководством Денниса Медоуза из Массачусетского технологического института. Выводы исследования, казавшиеся в то время крайне противоречивыми, прозвучали грозным предупреждением об опасности истощения природных ресурсов. Вместе с книгой Рэйчел Карсон «Молчаливая весна» (Silent spring), изданной 10 годами раньше, «Пределы роста» внесли крупнейший вклад в экологическое движение.

«Пятая дисциплина» Питера Сенге, впервые опубликованная в 1990 г., стала бизнес‑бестселлером и, вероятно, самой известной книгой о системном мышлении. Особенностью этой книги является особое внимание к системному мышлению как процессу менеджмента, а не аналитическому или математическому методу.

«Динамика бизнеса» (Business Dynamics) Джона Стермана была издана в 2000 г., и ее можно считать удачным дополнением к «Пятой дисциплине». Это очень хорошо написанное, полное и точное описание системного мышления и моделирования динамики систем, что неудивительно, ведь его автор – руководитель группы системной динамики Массачусетского технологического института.

«Системное мышление, системная практика» (Systems Thinking, Systems Practice) Питера Чекланда не только может служить основным источником по методологии мягких систем, но и содержит очень информативный обзор развития системного мышления. Книга впервые была издана в 1981 г., а издание 1999 г. содержит 30‑летнюю ретроспективу развития системного мышления в целом и методологии мягких систем в частности.

Книга «Сердце предприятия» (The Heart of the Enterprise), написанная Стаффордом Биром в 1978 г., – основной источник по теме моделей жизнеспособных систем. Некоторые практические советы, основанные на этой модели, описаны в книге «Интерпретация и применение моделей жизнеспособных систем Стаффорда Бира» (The Viable Systems Model: Interpretations and Applications of Stafford Beer’s VSM) под редакцией Рауля Эспехо и Роджера Харндена, опубликованной в 1989 г.

В книге Джамшида Гараедаги «Системное мышление: как управлять хаосом и сложными процессами»[9], вышедшей в 1999 г., дается анализ текущего состояния системного мышления в различных областях и приводится множество мыслей относительно перспектив развития.

Второе издание книги Роджера Левина «Сложность» (Complexity), вышедшее в 2001 г., – это современное изложение теории сложности, в котором использованы примеры из таких разнообразных областей, как физика, химия, биология, экономика, лингвистика и антропология. Оно также включает главу, посвященную применению теории сложности в бизнесе.

 

 

Продолжаем путешествие…

 

Давайте продолжим наше путешествие по миру системного мышления и посмотрим, как можно описать и понять сложные системы, используя тип наглядного представления, известный как диаграммы цикличной причинности. Следующие две главы демонстрируют применение диаграмм цикличной причинности в контексте двух реальных примеров, взятых из моей практики консалтинга. В первом примере решается проблема того, как определить оптимальное количество сотрудников для бэк‑офиса инвестиционного банка, во втором рассматриваются последствия программы сокращения расходов в медиакомпании.

 

 

2. Проблема бэк‑офиса

 

История

 

Во многих организациях есть бэк‑офис – отдел, обрабатывающий операции, которые проводит фронт‑офис. Эта история, основанная на моем личном опыте, – о вопросах, которые встают перед всеми вспомогательными отделами: сколько нужно сотрудников и как минимизировать расходы?

Речь пойдет о бэк‑офисе инвестиционного банка, основная задача которого – обработка операций, проводимых трейдерами и брокерами, которые покупают и продают ценные бумаги, товары и валюты. Эта деятельность приносит высокие прибыли, но работать приходится в напряженной обстановке.

Персонажей моей истории можно поделить на пять групп. Первая – это менеджеры бэк‑офиса, отвечающие за обслуживание и контроль над расходами в каждом из его отделов. В инвестиционных банках эту должность занимают опытные люди, «тертые калачи», имеющие ненормированный рабочий день. Чтобы невыполненная работа не накапливалась, операции должны обрабатываться день в день, а в периоды бума на рынке их может быть очень много.

Вторая группа – сотрудники бэк‑офиса, в обязанности которых входит обеспечение правильной обработки каждой операции. Они вводят данные, исправляют ошибки, имеют дело с исключениями, решают проблемы и т. п. Часто это молодые и неопытные люди, соглашающиеся на работу в сложных условиях за щедрую зарплату и перспективу быстрого продвижения.

Третья группа – отдел ИТ. Торговля ценными бумагами полностью зависит от компьютерных систем, и они являются реальным источником конкурентного преимущества. Поэтому задача сотрудников отдела ИТ – обновлять системы как можно быстрее.

Четвертая группа – отдел кадров. Во многих инвестиционных банках царит мужской тип корпоративной культуры, и в этих условиях отдел кадров занимается в основном администрированием персонала (то есть его наймом и особенно увольнением), а не управлением и развитием организации.

И наконец, пятая группа – директора. В инвестиционных банках они обычно молоды, энергичны, решительны, несговорчивы, невероятно успешны и так же невероятно богаты. Они могут покровительствовать и продвигать, но могут и наложить санкции, результатом которых станет быстрое и болезненное увольнение. Поэтому все хотят, чтобы директора были довольны.

 

Контекст

 

В большинстве инвестиционных банков почетно и престижно работать во фронт‑офисе: именно там люди заключают сделки и зарабатывают деньги. Сотрудников бэк‑офиса часто считают «вторым сортом», и он всегда занимает оборонительную позицию, поскольку не влияет напрямую на выручку банка, но зато очень заметно влияет на его расходы. Учитывая неустойчивость рынков ценных бумаг, инвестиционные банки стремятся минимизировать расходы, особенно те из них, что не связаны напрямую с получением доходов. Поэтому от бэк‑офисов постоянно требуют снижения расходов, и обычно это выливается в сокращение численности персонала.

– Сколько человек у вас работает? – может спросить кто‑нибудь из посетителей у менеджера бэк‑офиса.

– Двадцать три.

– Но здесь явно больше двадцати трех человек.

– О да. Сейчас здесь находится около шестидесяти человек.

– Шестьдесят? Вы, кажется, сказали, что у вас работает двадцать три человека?

– Все верно. Остальные – временные работники.

– Временные?

– Да. Когда объем операций возрастает, нам нужно больше людей, и, поскольку количество сотрудников ограничено, единственный способ справиться с работой – нанять временных работников. Когда объем операций падает, мы можем быстренько избавиться от них…

– Понятно. А сколько времени у вас работает так много временных сотрудников?

– Ну, рынок сохраняет активность уже довольно долго. Дайте подумать… Пожалуй, человек сорок работают здесь около трех лет.

 

Суть дела

 

В этой истории нет никаких преувеличений. Думаю, и вам встречались подобные примеры. Но если контроль затрат превращается в ограничение численности персонала, результаты могут быть неожиданными. И речь не только о том, что работа временных сотрудников, подрядчиков или консультантов обходится дороже, чем расходы на постоянных сотрудников, но и о лояльности, а также сохранении или потере организационных знаний.

Отсюда возникает вопрос: «Как определить, сколько сотрудников нужно?» Однако, на мой взгляд, главная проблема не в этом, а в том, что я называю «возможностью справляться». Чтобы делать свою работу, бэк‑офис должен выполнять множество задач, возлагаемых на него: обрабатывать операции, решать возникающие проблемы, обеспечивать необходимой информацией, выдвигать предложения по улучшению процессов. Чем лучше он с этим справляется, тем лучше обслуживаются фронт‑офис и бизнес в целом. И наоборот, если возможность справляться снижается, очень многое может пойти не так: начнут накапливаться проблемы, возникнет стрессовая ситуация, сотрудникам придется задерживаться на работе все дольше, возможно, они станут больше болеть. И, что еще хуже, они будут чаще ошибаться.

 

Дополняем диаграмму

 

Теперь мы можем расширить диаграмму, изучая основные движущие силы возможности справляться. Это нагрузка на отдел, которая зависит от объема и разнообразия операций, которые он должен обработать. Направление причинной связи таково, что с увеличением объема и разнообразия операций возрастает и нагрузка (то есть ставим букву П), а с увеличением нагрузки наша возможность справляться падает (буква О). Эти две новые характеристики можно изобразить так, как <