Специфика российского опыта. Зарождение.

 

 

            Проведенный анализ практики управления персоналом в современных российских организациях и предприятиях различных форм собственности и видов деятельности показал, что, к сожалению, большинство предпри­ятий сегодня совершенно не используют ни опыт кадровой работы, накоп­ленный в досоветский и советский периоды, ни современные наработки лучших организаций России, ни опыт «образцовых» компаний мира.

 

^{________________________________________________________}

' Коргова М.А. Руководитель.Команда.Персонал.Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2001. – 300с.

Очевидно, что нарождающаяся российская модель управления персо­налом должна учитывать как собственный, так и зарубежный теоретиче­ский опыт и практику, ни в коем случае при этом не умаляя нашу само­бытность, уникальность, пытаясь перенести на российскую почву образцы

западной или восточной культуры.

   Для формирования собственной модели должны созреть, прежде все­го, объективные предпосылки: во-первых, уровень развития технико-технологической базы производства, во-вторых, культурно образовательный уровень развития наемной рабочей силы, в-третьих, уро­вень развития управленческой культуры. Все эти предпосылки действуют одновременно и взаимообусловлены.

8.1. Схематичное сравнение основных тенденций управления персоналом в аме­риканских, японских и российских организациях.

 

Критерий	Американские	Японские	Российские
Отношение к персоналу	Первостепенное значе­ние придается матери­ально-вещественному фактору, человеческий ресурс на «втором» месте.	Первостепенное значе­ние придается челове­ческому фактору. Внутри организации главное - персонал, вне - клиент.	Первостепенное значе­ние придается матери­ально-вещественному фактору. Ориентация на сменяемость персо­нала, акцент на испол­нителя.
Отношение персонала к организации	Работник рассматривает организацию как источ­ник личного дохода. При предложении боль­шей зарплаты с легко­стью перейдет в другую организацию.	Отождествляет себя с организацией по прин­ципу «единой семьи». Персонал готов к самопожерт-вованию во имя своей фирмы.	Слабое чувство лояль­ности работников в ор­ганизации.
Научное пла­нирование персонала	Регулярное по всем функциям.	Регулярное по всем функциям.	Практически отсутст­вует или эпизодиче­ское по некоторым функциям.
Контракты	Широко используются контракты единые для всех работников с огра­ниченными возможно­стями для переговоро».	Используются долго­срочные контракты.	Чаще всего отсутству­ют.
Найм	Краткосрочный найм. Высокая текучесть кад­ров.	Пожизненный найм. Практически отсутст­вует текучесть кадров.	Сочетание краткосроч­ного и долгосрочного найма.
Требования к принимаемо­му персоналу.	Развиты и систематизи­рованы. Работник сори­ентирован на узкую спе­циализированную дея­тельность. Ценятся та­лант, выдающиеся спо­собности, умение быст­ро и хорошо делать кон­кретную работу.	Развиты и системати­зированы. Работник сориентирован на уни­версальный, неспециа­лизированный вид дея­тельности. Ценится развитая гамма лично­стных качеств.	Слабо систематизиро­ваны. Работник сориентирован скорее на универсальный вид деятельности. Ценятся опыт и связи.
Источники набора персонала	Преобладают внешние источники. Обычно ши­рокий конкурс (в не­сколько этапов) или ис­пользование услуг рекрутских фирм.	Преобладают внутрен­ние источники набора.	Чаще всего - по зна­комству.
Методы отбо­ра персонала	Различные виды тести­рования, «центр оценки», собеседования.	Наблюдения, анкетирование, собеседования.	Преобладает анализ документов и результа­ты неструктурированного собеседования. Реже – тестирование и другие методы.

Удовлетворе­ние социаль­но-бытовых нужд работ­ников	Используется, но редко.	Считается нормой, ши­роко распространено.	Крайне редко.
Адаптация персонала	Уделяется очень суще­ственное внимание, за новичком закрепляется куратор («крестный отец») с широкими пол­номочиями. Срок адап­тации обычно от 1 мес. до 3 мес.	Проводится очень серьезно по формаль­ным и неформальным каналам по специально разработанным про­граммам.	Чаще всего отсутствует или проводится прими­тивно и формально.
Подготовка кадров	Очень серьезное отно­шение. В основном про­исходит с отрывом от производства в универ­ситетах, бизнес школах, на краткосрочных кур­сах. Затраты на подго­товку кадров составляют 5% от прибыли пред­приятия.	Очень серьезное отно­шение. Происходит пу­тем повышения квали­фикации без отрыва от производства на рабо­чих местах. Для ме­неджеров организуют­ся учебные центры и семинары вне пред­приятий, в т.ч. и за рубежом.	Проводится, но нере­гулярно. Профессио­нальный рост работни­ка специально не ини­циируется, планирует­ся только в связи с работой.
Оценка ре­зультатов дея­тельности	Быстрая оценка кадров. Оценка результатов дея­тельности является юри­дической основой при­нятия управленческих решений об увольнении, продвижении, переме­щении и т.д.	Основательная, растя­нутая во времени оцен­ка кадров.	От случая к случаю без специальной програм­мы. Редко ведет к ад­министративным по­следствиям.
Карьера	Преобладает вертикаль­ная модель развития карьеры. Быстрое про­фессиональное продвижение, если этого не происходит, специалисты подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую организацию.	Преобладает горизон­тальная модель карье­ры, медленное посте­пенное профессиональное продвижение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что настанет время, и его оценят объективно.	Не планируется и не отслеживается. Карье­ра - дело случая и свя­зей. Возможность карьерного роста слабо связана с профессиональными, конкретными результатами работы, что является антимотивирующим фактором.

 

8.2. Вековые константы социального и национального характера.

 

С объективной точки зрения, уровень развития всех этих факторов в со­временных организациях России оставляет желать лучшего. Но кроме этих факторов нельзя забывать и о менталитете русского народа…

 

 Характер «народа» трудно описать, возможно, раскрыть лишь его сущностные, устойчивые черты, вычленить типологические, социально-генетические, культурные качества.

Основная особенность русского характера (по оценке философов, ис­ториков, этнографов, психологов, социологов, писателей) состоит в проти­воречивости, загадочности, трудной предсказуемости. Иначе его можно назвать «маятниковым» характером, т.е. характером, проявляющимся по закону маятника (из одной крайности в другую).

 Н. Бердяев неоднократно подчеркивал, что русские — это «поляризованный народ», он есть «совме­щение противоположностей». В национальном характере русских имеется «черта, замеченная давно» и она «составляет несчастье русских: во всем доходить до крайностей, до пределов возможного», «черту доведения все­го до границ возможного можно заметить в России во всем». «Каждой чер­те противостоят некие противовесы» (Д. Лихачев).

«Это характер, расколотый на противоположности, которые соединя­ются», состоящий «из структуры полярных противоположностей» [Л. Зонди].

Ученые прослеживают действие маятника в характере русского этноса на протяжении всей его истории и выделяют три «глобальных цикла»:

1) «соборность»;

2) «умеренный» и «крайний» авторитаризм, идеал «всеобщего согла­сия»;

3) «смутное время», «катастрофа» [А. Ахиезер].

О маятниковом характере русского народа писали известные русские ученые-классики.

Характер русского народа включает в себя следующие противовесы (Н. Бердяев):

«сильная любовь» и «сильная ненависть» «доброта, человечность»      и «жестокость» «мягкость» и «склонность к насилию» «смирение, рабство» и «бунт, склонность к разгулу и анархии» «универсализм,              и «национализм, всечеловечность» самохвальство» «отсутствие внешней свободы» и «велика внутренняя свобода» «индивидуализм»            и «безличный коллективизм» «искание Бога» и «воинствующее безбожие» «чувство личного и «выносливость к страданию», достоинства и чести» «жуткая покорность»

В русском характере присутствует зримо две основные особенности: во-первых, поляризованная дихотомия; во-вторых, возможность той или иной черте под воздействием определенных обстоятельств перейти в со­стояние своей противоположности по закону «маятниковой модели»'.

^{________________________________________________________}

' Попов В.Д. Власть и глубинная психология народа. Информационно - аналитический бюллетень. № 5,6,1999. 39с.

  Решая проблему, связанную с выбором модели управления в России следует учитывать два подхода:

1) стратегический (генеральный, долгосрочный);

2) тактический (избирательный, учитывающий конкретную специ­фику, рассчитанный на ближайшую перспективу) '.

Стратегический подход диктует выбор в пользу японской, мягкой, неформальной модели управления по следующим причинам:

Во-первых, данная модель показала свою эффективность на протя­жении длительного времени в тех корпорациях и странах, где она приме­няется в течение многих лет.

Во-вторых, данная модель хорошо работает в разных макроэкономи­ческих условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в «классиче­ской» рыночной экономике со свободным формированием рыночных от­ношений между производителями и их потребителями (США), так и в же­стко регулируемом рынке с активной ролью государства (Япония, ФРГ, Швеция).

В-третьих, в нашей стране созданы некоторые предпосылки для на­копления и совершенствования собственного опыта управления по образцу мягкой модели на предприятиях передовых отраслей со специалистами и руководителями высокой квалификации.

Нынешняя модель управления персоналом в России только складыва­ется. Её черты носят неустойчивый, зачастую противоречивый характер, что вполне соответствует состоянию современной российской модели ме­неджмента, а в целом - социально-экономическому развитию нашей стра­ны.

    Мы уверены в том, – говорит А.А. Коргов,- что в ближайшем будущем в России будет созда­на собственная органическая модель менеджмента ² и модель управле­ния персоналом как ее адекватное отражение на базе интенсивного разви­тия рыночных отношений в нашей стране.

 

' Барышников Ю.Н. Модель управления персоналом.Общий и специальный менеджмент. – М., 1997. – 65с.

² Коргова М.А. Руководитель.Команда.Персонал.Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2001. – 306с.

 

II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

Пример 1

Сертификация
Системы управления персоналом.

 Работы по проекту "Проектирование и внедрение Системы управления персоналом "ЛУКОЙЛ-Нефтохим Бургас АД" завершились в октябре сего года ее сертификацией по международной системе стандартизации ISO-9001:2000. Система управления персоналом сертифицирована в составе общей системы менеджмента качества "ЛУКОЙЛ-Нефтохим-Бургас АД". Сертификация выполнялась международным бюро "Веритас" в г. Бургасе, Республика Болгария.

В состав работ, выполненных Аналитическим центром "Концепт" в течение 2002 года по данному проекту, входили: анализ сложившейся функциональной структуры кадровой службы; разработка нормативной функциональной структуры, организационной структуры, управленческих регламентов и процедур Системы управления персоналом. Разработка программы перехода к ней и консалтинговое сопровождение процесса перехода к новой функциональной структуре Системы управления персоналом.

 У компании есть все основания полагать, что такой сертификации ни одна система управления персоналом на уровне предприятия в России до сих пор не удостоилась. И не смотря на то, что факт этот, спорный и весьма неоднозначный, в итоге проведенных работ на предприятии введена должность заместителя Генерального директора по персоналу и социальному развитию, создано Управление персонала, в том числе Отдел развития, Учебный центр, 2 лаборатории, Отдел социального обеспечения.

«Специальных требований и стандартов к Системе управления персоналом ни в ISO-9000, ни в ГОСТах не имеется. Таким образом, можно считать этот акт (по аналогии с принципом прецедентного права) признанием данной Системы управления персоналом как стандарта качества в этой области». Сертификация системы управления персоналом
по ISO-9001:2000 прошла успешно!

 

 

Менеджмент по-японски.

Пример 2

Одним из интересных, на мой взгляд, примеров может послужить опыт японской электротехнической фирмы “Мацусита дэнки”, которая входит в число 50 крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Ее продукция реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара. Даже простое упоминание о “Мацусита дэнки” пробуждает в японских бизнесменах чувство благоговейной завести и всему тому, что обычно называют “методами управления Мацусита”.

Основатель фирмы, Коноскэ Мацусита, начал свою трудовую деятельность в небольшой велосипедной мастерской. Однажды он прослышал про Томаса Эдисона, который, как известно, занимался изобретательством и организовал мастерские по изготовлению разработанных им устройств. Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело. Вскоре он выбросил на рынок свое первое изделие. Это была усовершенствованная электрическая розетка 1918 г., а через десять лет электротехническая компания “Мацусита дэнки” стала задавать тон в новой отрасли японской промышленности.

В своей предпринимательской деятельности К. Мацусита выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. И главным среди них был принцип умелого управления персоналом. Без сомнения, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте - персонал. Факты убедительно свидетельствуют о том, что К. Мацусита неизменно и категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывание образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму - финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены совета пользовались полной свободой действий, Мацусита порою оставался в тени. Однако он зорко следил за деятельностью фирмы.

   Основополагающими принципами японского «вождя» являлись:

 

     Активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Вторая черта его стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. "Развитие выдающихся способностей у ординарных людей". Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. И, наконец, четвертый принцип - всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. Кредо: «Все мы совместными усилиями вносим свою лепту.

 

«Каждый должен постоянно помнить - преданность фирме - ключ к успеху!»

Заключение.

 

    Итогом всего вышесказанного является тот беспрецедентный факт, что главным элементом организации все-таки являются ее сотрудники. Именно «персонал» составляет основную статью капиталовложений с точки зрения затрат, как по найму и обучению, так и рассматривая вопрос о поддержании деятельности персонала. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может в десятки и более раз превышать производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Здесь, необходимо очертить границу - разницу между двумя понятиями "результативность" и "эффективность":

· результативность связана с определение того, добились Вы или нет поставленных целей,

• эффективность обусловлена тем, как Вы используете имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей.

В исследованиях наиболее преуспевающих американских компаний, проведенных Питерсом и Уотерменом, одним из восьми «общных» факторов, была идея "повышения производительности через заботу о людях". Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.

 

 

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

 

Список использованной литературы.

 

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 1999.

2.Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель.Команда.Персонал.Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2001.

 

3. РАГС. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. – М., 1997.

4. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 1998.  

5. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 1997.

           

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 1994.

 

7. РАГС. Управление персоналом государственной службы. - М., 1997.

 

8. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 1997.

 

9. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А.Человеческие ресурсы управления. - М., 1993.

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М., 1998.

11. Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной рабо­те. – М., 1996.

12. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 1998.

 

13. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М., 2000.

 

14. Сайт сети интернет http://www.ovsem.com/user/effup/

 

Вспомогательная литература:

 

1. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М., 2002.

2. Современная Универсальная Российская Энциклопедия. Кирилл и Мефодий. – М., 2003.

3. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2002.

4. Пугачев В.П. Тесты.Деловые игры.Тренинги в управлении персоналом. – М., 2000.

5. Сайт сети интернет http:/www.KM.ru

6. Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2000.

Газетные и журнальные публикации:

 

7. Боярский А. «Каша из топора» или качественные услуги. – М., 1998. 8/ 18-21с.

 

8. Абакумова А. Привлечение и набор персонала через интернет. – М., 1998. 12/ 47-50с.