Проект: «От читающей Компании — к читающей стране»

Предпосылки

1. Невысокий уровень личностных компетенций сотрудников (значимых для бизнеса), по результатам оценки.

2. Отсутствие единого информационного поля, единых понятий.

3. Необходимость поддерживать информационный фон сотрудников после проведения тренингов.

4. Высокая стоимость бизнес-литературы, отсутствие необходимой литературы в городах страны.

5. Огромное количество литературы на рынке от разных издателей (сложность выбора).

6. Отсутствие инновационных предложений сотрудников по внедрению техник и технологий в работу.

Россия перестала быть самой читающей страной в мире. По статистике (ВЦИОМ) ежедневно читают лишь 10% россиян, а совсем не читают 35% наших соотечественников. При этом, профессиональную литературу читают только 6% опрошенных. Это сказывается на качестве персонала. Низкий уровень начитанности отражается на базовых компетенциях сотрудников. В результате, у нашей молодежи, да и не только у нее, скудный словарный запас, сложности с изложением своих мыслей, неумение убеждать и аргументировать свои действия и поступки, низкий уровень развития вербальной логики и эрудиции.

Все эти предпосылки послужили основой для разработки и реализации проекта «Библиотека ПЭК», который позволил вовлечь в процесс самообразования большую часть сотрудников.

Цель: формирование единого информационного поля компании, развитие компетенций сотрудников через самообразование, повышение вовлеченности сотрудников.

Задачами проекта являются:

1. Формирование единого информационного поля компании («говорим на одном языке»).

2. Повышение уровня личностных компетенций сотрудников, значимых для бизнеса.

3. Повышение вовлеченности сотрудников компании.

4. Улучшение профессиональных связей за счет создания площадок профессионального общения.

Реализация:

1. Проведение конкурса на лучшую бизнес-книгу

2. Покупка и размещение электронной библиотеки

3. Популяризация библиотеки: рассылки по электронной почте, публикации статей в корпоративном журнале, форумы по обсуждению книг

4. Работа дискуссионных клубов

5. Организация традиционной библиотеки в московском офисе

6. Организация буккроссинга по всей сети.

Помимо заключения договора и издательством и размещением библиотеки на Учебном портале Компании, был проведен ряд мероприятий по популяризации библиотеки и стимулирования сотрудников к чтению книг, формирующих необходимые корпоративные личностные компетенции.

Результаты

Вовлеченность в проект составила 67% русскоязычных сотрудников Компании

Вовлеченность сотрудников по опросу вовлеченности выросла на 22% по сравнению с прошлым годом

Изменение личностных компетенций (по результатам оценки):

• Ориентация на клиента с 3,75 до 5, 51
• Лояльность с 4,2 до 5, 4
• Ориентация на развитие с 3,2 до 4, 34

 

Номинация «ИННОВАЦИОННЫЕ ИДЕИ СОТРУДНИКОВ»

ПАО «МТС»

Проект: «На гребне инноваций»

Предпосылки

Сохранение лидерства в столь динамичной отрасли требует использования передовых технологий, регулярного вывода на рынок инновационных продуктов и услуг, а это возможно только при наличии у сотрудников, создающих эти продукты, инновационного мышления и идейного потенциала.

Поиск и привлечение активных и технологически подкованных молодых специалистов осложнены последствиями демографической ямы, ставшей результатом спада рождаемости в России в конце 1980-х - начале 1990-х годов.

Классические способы привлечения перспективных молодых кадров в компанию в этих условиях не могут быть эффективными, вот почему стали актуальны инновационные, нестандартные подходы к привлечению в компанию новых кадров и использованию их идейного потенциала.

Проект «На гребне инноваций» был направлен как на действительных сотрудников, так и на потенциальных кандидатов, в целевую группу также входили клиенты.

Реализация

Для молодых инноваторов и потенциальных кандидатов были созданы профессиональные сообщества под флагом  с помощью которых юноши и девушки могли бы ощутить, как идеи превращаются в продукты, услуги, сервисы и в конечном итоге в деньги. Это ключевые площадки для работы с творческой и активной молодежью — «Телеком-идея» и «Клуб МТС», на каждой из которых реализуется ряд самостоятельных проектов.

Компания запустила для сотрудников «Фабрику идей» и систему in-house-разработок — организованный механизм для реализации идейного потенциала самых талантливых из них. Любой работник может выступить с инициативой, которую затем проанализируют опытные эксперты и дадут заключение о перспективах реализации в компании. Самые успешные идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия МТС.

Среди реализованных на «Фабрике идей» инициатив достаточно высок процент технических решений и IT-разработок—порядка 45 %. Чтобы мотивировать узкопрофильных 1Т-специалистов предлагать свои разработки и продукты интеллектуального труда прежде всего МТС, а не вендорам или другим организациям, внутри компании запустили систему in-house-разработок. Ее задача — создать для специалистов, отлично разбирающихся в IT-бизнес-процессах МТС, выгодные условия для разработки новых продуктов, сервисов и ПО, изначально кастомизированных для бизнеса компании.

В рамках системы in-house авторы лучших решений получают денежную премию с учетом экономического эффекта от предложенного проекта, а компания — патент на разработки и возможность их первоочередного внедрения.

В проекте был реализован механизм, позволяющий не только организовать обратную связь, но и использовать идейный потенциал клиентов и партнеров для аккумуляции инновационных идей по улучшению бизнеса. Такая возможность появилась благодаря сервису для клиентов и партнеров МТС «Доска идей» на официальном сайте компании http://idea.mts.ru.

Результаты

Аудитория специальной интерактивной площадки «Телеком- идея» превышает 4000 человек, портал «Доска идей» привлек менее чем за полгода более 6000 человек и аккумулировал порядка 5000 идей (данные на момент представления проекта на «Премию HR-бренд — 2011» — ноябрь 2011 года). Аудитория этих ресурсов стабильно растет, ежедневно в рамках этого проекта от клиентов и партнеров поступает около 50 идей.

Растет лояльность к бренду компании со стороны внешних и внутренних аудиторий, о чем свидетельствуют данные международного рейтинга BrandZ. Так, показатель «Роль бренда МТС при принятии клиентом решения о покупке продуктов и услуг» вырос в 2011 году до 37,9 % (с 32 % в 2010 году).

Число работников, считающих, что в МТС приветствуются сотрудничество, обмен идеями, знаниями и информацией, после запуска программы возросло на 26 %. Этот показатель у МТС оказался на 25 п. п. выше, чем в среднем по международным телекоммуникационным компаниям, и на 18 п. п. выше, чем в среднем по наиболее успешным международным компаниям (данные исследования Hay Group по вовлеченности персонала МТС за 2011 год).

- 80 % сотрудников считают, что компания поощряет выдвижение инновационных предложений. Этот показатель вырос на 5 п. п. (данные исследования Hay Group по вовлеченности персонала МТС за 2011 год).

- 96 % работников видят, что компания ожидает от них высокого уровня эффективности.

- 75 % сотрудников считают, что компания ориентирована на клиентов, — плюс 9 п. п. по сравнению со средним аналогичным показателем международных телекоммуникационных компаний (данные исследования Hay Group по вовлеченности персонала МТС за 2011 год).

Согласно же данным исследования агентства «РОМИР Мониторинг      Стандарт», сотрудники МТС оценивают инновационность компании на уровне 9,2 балла по 10-балльной шкале, что на порядок выше оценки инновационности ее прямых конкурентов.

Еще одной равнозначной по важности задачей было повышение привлекательности HR-бренда компании как работодателя для наиболее перспективных талантов за счет активной деятельности, направленной на развитие инноваций и повышение эффективности инновационной деятельности сотрудников. В рамках решения этой задачи компания:

· провела первый Всероссийский конкурс молодежных инновационных проектов «Телеком-идея», в котором приняли участие более 400 человек, 200 проектов вышли в финал, 15 стали победителями;

· организовала студенческий инновационный саммит «Телеком-идея — 2011», в котором приняли участие порядка 300 студентов, молодых ученых, разработчиков инновационных идей и предпринимателей из Москвы и регионов РФ;

· выступила партнером конкурса молодых предпринимателей «Бизнес инновационных технологий — 2011» (БИТ) и учредила специальную номинацию в области телекоммуникаций;

· организовала уникальный для России инновационный квест «Охота на работу» для молодых талантов, в котором приняли участие более 650 человек;

· открыла первый центр молодежных инноваций «Академический учебно-исследовательский центр информационно-коммуникационных технологий» в г. Обнинске. Его ценность для компании заключается в специализации инноваторов, работающих в рамках центра, на проектах телеком-отрасли.

По результатам реализации этих и других проектов для молодой инновационной аудитории МТС привлекла на постоянную работу в технические, IT- и маркетинговые подразделения компании в России 37 перспективных сотрудников.

В рамках решения этой задачи «Фабрика идей» принесла компании финансовый эффект в 37 млн долларов: было подано 12 000 инициатив, из которых 900 уже успешно реализованы

«Салым Петролеум»

Проект: «Золотой баррель»

Предпосылки

Предпосылками для появления программы «Золотой баррель» стали прежде всего производственные факторы, в том числе I низкий уровень нефтедобычи по сравнению с планом по со- 1 стоянию на начало года, что повлекло за собой снижение эмоционального настроя сотрудников (годовой бонус работника зависит от выполнения плана компанией).

Кроме того, было необходимо поддержать корпоративные ценности и культуру компании с учетом недостаточного уровня вовлеченности рядовых сотрудников в разработку и принятие важных производственных решений. Именно поэтому была поставлена цель увеличить объемы нефтедобычи и сократить расходы путем мобилизации интеллектуального потенциала работников и повышения их вовлеченности.

Реализация

В целевую группу проекта вошли все сотрудники, поскольку они непосредственно связаны с добычей нефти на производственной базе и от их мотивации, вовлеченности и лояльности во многом зависит выполнение плана, а в конечном итоге — успех деятельности компании.

Были организованы четкий и продуманный механизм сбора предложений по увеличению нефтедобычи от сотрудников компании, их последующая оценка и внедрение.

Предлагаемые идеи должны были соответствовать двум критериям: во-первых, напрямую или косвенно влиять на увеличение нефтедобычи; во-вторых, обязательно учитывать жесткое соблюдение правил техники безопасности и охраны окружающей среды. Работники могли участвовать в двух номинациях — индивидуальной и командной, присылая заявки по специально разработанной форме. Жюри оценивало предложения на ежемесячных заседаниях и выносило вердикт, принимая/отклоняя/возвращая заявку автору (-ам) с запросом дополнительной информации.

Если идея была принята, ее автор получал денежный бонус. Если после разработки плана внедрения идеи в производство и ее реализации компания получала прирост добычи или сокращение расходов, то ее автор (совместно с проектной командой) получал дополнительную премию.

Как дополнительный мотивационный компонент были продуманы ценные подарки (электронные книги, мобильные телефоны, рюкзаки, CD-боксы с символикой программы и т. п.), а также комплексная система нематериальной мотивации (почетная грамота участника программы «Золотой баррель», значки, футболки с символикой программы).

Результаты

Основным итогом проекта стало повышение вовлеченности сотрудников в процесс выработки и принятия управленческих и функциональных решений как в рамках функциональных команд, так и в целом по компании.

Участие в проекте приняли более 29 % рабочих, 41 % специалистов, 29 % высококвалифицированного персонала, менеджеров среднего звена, высшего инженерного состава, 29 % экспертов I 2 % молодых специалистов.

Кроме того, повысилось качество функциональных связей, была поддержана командная работа сотрудников из разных департаментов. Так, работники производственного департамента, управления геологии, разработки месторождения и управления капитального строительства создали и внедрили программу по экономий электроэнергии, что позволило предотвратить потерю в добыче нефти в размере 33 000 баррелей (4600 тонн, или 0,05 % от годовой добычи). Команда, отстоящая из представителей управления и разработки месторождения, отдела планирования и обеспечения, производства, а также других подразделении технического и производственного департаментов, разработала и внедрила проект по выведению дополнительных деодоготехнических мероприятий для снижения уровня обводненности скважин. Реализация данные мероприятий позволила компании увеличить нефтедобычу на 5 % (400 000 тонн) и к началу июня 2011года выйти неплановые показатели, а затем и превысить их.

В рамках реализации проекта удалось поднять эмоциональный настрой сотрудников, стимулировать проявление идейной инициативы и мобилизовать интеллектуальный потенциал работников всех департаментов: за время действия программы было получено 67 идей (предложений по оптимизации различных производственных процессов). Благодаря их внедрению компания превысила плановый уровень добычи на 1,5-2 %, что привело к улучшению общего эмоционального настроя и укреплению оптимистичных ожиданий сотрудников.

Nokian Tyres (Россия)