Мотивация, стимулирование и оплата труда

Т. П. Заглада

 

МОТИВАЦИЯ, СТИМУЛИРОВАНИЕ И ОПЛАТА ТРУДА

Учебное пособие

 

Для студентов очной и заочной форм обучения

экономических специальностей

 

Калининград

Издательство КГТУ

2009

УДК 338.639.2-3

УТВЕРЖДЕНО

Ректором ФГОУ ВПО «Калининградский

государственный технический

университет»

 

Автор: Заглада Тамара Павловна, к.э.н, доцент

Заглада Т.П. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учебное пособие. - Калининград: КГТУ, 2009, с.

Учебное пособие рассматривает основные вопросы мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала, классические и современные формы и системы оплаты труда, примеры и задачи расчета заработной платы, ситуации и тесты по мотивации и стимулированию труда персонала.

Для студентов, аспирантов и преподавателей ВУЗов, предпринимателей, руководителей и менеджеров различных организаций и фирм.

 

Учебное пособие рассмотрено и одобрено кафедрой управление производством ФГОУ ВПО «Калининградский государственный технический университет» «_» _________ 2009 г., протокол № _

 Учебное пособие рассмотрено и одобрено методической комиссией экономического факультета ФГОУ ВПО «Калининградский государственный технический университет» «» ________ 2009 г., протокол № __.

 

РецензентЫ: Алтунина Варвара Викторовна, к.э.н., доцент,

                          ректор НОУ «Институт Европейская бизнес-школа Калининград»

  Щерба Тамара Андреевна, к.э.н., доцент кафедры управления

  производством Калининградского государственного технического

  университета

 

 

                                                     Содержание

Введение…………………………….………………………………………………4

Глава 1. Сущность мотивации, стимулирования и оплаты труда………………. 5

1.1. Мотивация труда персонала………………………………………………...…5

1.2.Стимулирование руда………………………………………………………….13

1.3. Оплата труда…………………………………………………………………...18

1.4. Формирование системы вознаграждения и мотивационный портфель……21

1.5.Модель мотивации и стимулирования персонала……………………………31

Глава 2. Формы и системы оплаты труда…………………………………………41

2.1.Классификация систем оплаты труда……………………………………...….41

2.2. Тарифная система оплаты труда……………………………………………...44

2.3. Повременная и сдельная формы и системы оплаты труда………………….45

2.4. Современные системы и формы оплаты труда……………………………...51

2.4.1. Гибкая модель трифного регулирования заработной платы……..….…...53

2.4.2. Премии: их сущность, показатели и размеры премирования………….....66

2.4.3. Гибкие модели бестарифной системы оплаты труда……………………..69

Глава 3. Практические задания…………………………………………………..118

3.1. Задачи…………………………………………………………………………118

3.2. Ситуации……………………………………………………………………...153

3.3. Тесты………………………………………………………………………….156

Список литературы……………………………………………………………….166

Приложение……………………………………………………………………….167

                                                  ВВЕДЕНИЕ

      Повышение эффективности работы любой организации, фирмы, корпорации в условиях рыночных отношений невозможно без рационального использования трудового потенциала работников. С экономической точки зрения люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом и следовательно должны использоваться с максимальной эффективностью. Задачей руководства является выявление мотивов, определяющих поведение работника и предложение адекватных стимулов с целью повышения вероятности проявления нужного поведения и достижения поставленных целей.

Мотивация, стимулирование и оплата труда в учебном пособии рассматривается как многоуровневая система, которая соединяет, с одной стороны, мотивы самого работника, его потребности и жизненные цели, с другой - цели руководства и коллектива организации, где работает человек.

 Целью учебного пособия является развитие теоретическим знаний и практических навыков в области мотивации, стимулирования и оплаты труда.

В первой главе рассмотрены вопросы сущности мотивации, стимулировании и оплаты труда. Особое внимание уделяется формированию системы вознаграждения, созданию модели мотивации и стимулирования. В учебном пособии впервые вводится понятие «мотивационный портфель», который включает в себя материальный, социальный, моральный и комбинированный пакеты. Во второй главе рассмотрены классические и современные формы и системы оплаты труда, в том числе разнообразные гибкие модели. В третьей главе предлагаются практические задания, в том числе задачи с решениями и по вариантам, ситуации, тесты.

Осуществляемые в России реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду, учитывающих готовность и желание каждого работника выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно.

      ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ, СТИМУЛИРОВАНИЯ                                                               И ОПЛАТЫ ТРУДА

                              1.1. Мотивация труда персонала

 

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.

С одной стороны, мотивация – это совокупность, система мотивов, эмоций, желаний, факторов, а с другой стороны – это процесс стимулирования к трудовой деятельности, побуждения человека к способности действовать, использовать мотивы.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующий вывод относительно определения мотивации. Мотивация – это одна из функций управления производством, процесс побуждения работника к активной трудовой деятельности при помощи совокупности мотивов (интересов, желаний, факторов, эмоций и другого) и учета потребностей личности.

Поведение человека обычно определяется не одним, а целым рядом мотивов, при этом мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если сотрудники организации будут работать плохо, без энтузиазма, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут соответствующе вести себя в коллективе, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению своей миссии. Таким образом, мотивация работников посредством стимулирования их труда является одним из важнейших факторов повышения эффективности работы предприятия  Процесс мотивации и стимулирования показан на рис.1.

Содержание мотивации очень многообразно. Оно зависит прежде всего от интересов человека, его потребностей, возможностей стимулирования. Основные виды мотивации работников можно подразделить на материальные, социальные, моральные, психологические и другие, в том числе:  

-Заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия. Если взаимосвязь между уровнем зарплаты сотрудника и качеством его работы ясна и понятна и работнику, и коллективу, то это является мощным стимулом и рычагом воздействия для повышения производительности труда.

-Система внутрифирменных социальных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление бессрочных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права работнику выхода на работу в более удобное для него время и т.д.

-Установление статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе: делегирование полномочий, карьерный рост, выполнение особо важных заданий и другое.

-Организационная (корпоративная) культура− это система ценностей и убеждений, принимаемых членами организации, задающих людям ориентиры их поведения и действий: хороший социально – психологический климат в коллективе, воспитание лояльности, высокие нравственные ценности, уважение к личности работника и т. д.

 

                                                 

                             Рис.1. Процесс мотивации и стимулирования

Мотивация осуществляется при помощи различных методов, которые можно классифицировать следующим образом:

экономические (прямые) −это способы, при которых работник может получать «на руки» денежные суммы: оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;

экономические (непрямые) − предоставление различных стоимостных льгот, оплату которых полностью или частично берет на себя предприятие: оплата жилья, транспортное обслуживание, питание, билеты на концерты, экскурсии и т. д.;

неденежные − повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификаций, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.;

морально – психологические - устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом.

С другой стороны, методы мотивации можно разделить на две большие группы: материальные и нематериальные.

Материальная мотивация – это различные виды денежного вознаграждения (они подробно будут рассмотрены в разделе «Оплата труда»).

  К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально – психологические, в том числе такие как предоставление свободного графика работы, отгулов; представление высшему руководству положительных отзывов об успешных сотрудниках; предоставление поощрительных деловых командировок; предоставление лучших мест для парковки автомобиля; проведение конкурсов «Лучший по профессии», «Лучший молодой специалист», вручение грамот и призов; размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске почета; торжественное вручение фирменного значка, подарков за стаж и хорошие результаты работы в компании; публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ; вручение грамот вышестоящей организации, знаков «Ветеран труда» и др.; представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени или с участием компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т.п.; поздравление с днём рождения сотрудников лично; проведение различных общефирменных мероприятий, посвящённых значимым событиям.

Можно выделить также методы позитивной и негативной мотивации.

Позитивная мотивация основана на уважительном отношении к работникам, негативная – на подавлении определенных мотивов при помощи штрафов, лишении премии, понижении в должности, увольнении работника и других методов наказания.

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Мотивация - это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.  

Основополагающий вклад в развитие теорий мотивации внес А. Маслоу, содержательная теория которого была впервые опубликована в 1943 году. На основе результатов проведенных им клинических исследований ученый разработал представление о том, что любые человеческие потребности удовлетворяются последовательно в рамках пятиуровневой иерархии: физиологические потребности, потребности в безопасности, любви и социальном общении, в самоуважении и самореализации («самоактуализации»). До А.Маслоу в качестве отправной точки теории мотивации рассматривались психологические побуждения человека к удовлетворению потребностей в еде, питье или сексе. А. Маслоу доказал, что хотя такого рода побуждения или потребности могут использоваться в качестве «каналов» для других более высоких или более сложных потребностей, они являются относительно изолированными и локализованными.

Идеи А. Маслоу вывели мотивационную теорию за рамки более простых моделей научного менеджмента, обеспечили исходную позицию для большинства последующих исследований и теорий, проведенных К. Альдерфером, Ф. Герцбергом, Д. Мак–Клеландом, Д.Макгрегором, В. Врумом, Л. Портером и многими другими. Выделить преимущества одной мотивационной теории перед другой невозможно, но установить взаимосвязь между ними очевидно, что показано на рис.2.

Если содержательные теории делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения, то процессуальные пытаются выявить процесс, который приводит к конкретному поведению человека. Они концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желательным результатам.Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

Важнейшие из процессуальных теорий – это теория ожидания Курта Левина (1940–е годы), и теория «Х» и «У» Дугласа Макгрегора (1960–е годы), теория равенства Стейси Адамса (1960–е годы), теория предпочтения и ожидания Виктора Врума (1964 г)., теория справедливости Лаймона Портера и Эдварда Лаулера (1968 г.), постановки целей Эдвина Лока (1970–е годы) и другие. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. На основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

 

Рис.2. Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации

Источник:Управление персоналом организации /Под ред. А.Я.Кибанова.–М.: ИНФРА–М, 2006, с.486

 

  Развитие рыночных отношений способствовало новому пониманию теорий человеческих отношений и человеческого капитала, их роли и места в мотивации персонала. Суть теорий человеческих отношений и человеческого капиталазаключается в том, что каждый работник – это прежде всего личность, которая имеет возможность накапливать в ходе своей трудовой карьеры посредством образования и профессиональной подготовки профессиональные знания, навыки, сноровку и опыт. Накопление человеческого капитала позволяет работнику получать более высокие доходы при реализации своего профессионального умения.

Теория человеческого капитала гласит, что инвестиции в людей увеличивают ихценность для предприятия. Отдельные работники ожидают возврата от своих инвестиций. Предприятия признают, что повышенная ценность их работников должна быть вознаграждена. Теория человеческого капитала применяет в качестве вознаграждения оплату, основанную на опыте и компетентности. Эта теория также лежит в основе концепции индивидуальной рыночной стоимости. Последняя говорит о том, что отдельные работники имеют свою индивидуальную цену на рынке труда, которую они приобретают и наращивают благодаря собственным инвестициям и инвестициям своих работодателей, а также благодаря дополнительным специальным знаниям и компетенциям, полученным в результате обучения, развития и накопления опыта. Рыночная стоимость отдельных работников может быть гораздо выше общих рыночных ставок, и если не вознаграждать их труд соответствующим образом, они могут продать свои таланты где-либо еще.

     Это подтверждает теория экономической эффективности зарплаты. Согласно этой теории предполагается, что предприятия будут платить больше, чем рыночная ставка, потому что они считают, что высокие уровни оплаты повысят производительность. Предприятия могут стимулировать высокие показатели труда, привлечь лучших кандидатов, снизить текучесть кадров и убедить работников, что с ними обращаются справедливо. Эту теорию также называют «экономия за счет высокой зарплаты».

                  

 

                                        1.2. Стимулирование труда

 

Процесс реализации предприятием мотивов работников называется процессом стимулирования. Майкл Мескон в своей книге «Основы менеджмента» писал: “Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации”

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Следовательно, можно выделить такие основные функции стимулирования, как:

1) экономическая,

2) моральная,

3) социальная.

      Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в росте производительности труда и качества продукции.

Моральная функция заключается в том, что стимулирование позволяет формировать активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат, развивать положительные традиции и опыт коллектива.

Социальная функция стимулирования способствует более четкому определению социального статуса работника посредством установления конкретных форм стимулирования для каждого социального уровня, формированию социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Классификации стимулов по факторам приведена в табл. 1.

Таблица 1. Классификации стимулов по факторам.

По масштабу воз­действия	Глобальные (воздействие потребления на производство, финансов на экономику и т.п.); региональные (цены на нефть на Ближнем Востоке, цены на хлопок в Средней Азии); в масштабах страны (инфляция, миграция, рождаемость); отраслевые (обусловлены отраслевыми особенностями); внутриорганизационные
По повторяемости	Разовые, временные, многоразовые, постоянные стимулы
С точки зрения объ­екта стимулирования	Индивидуальные (величина стимула устанавливается по результа­там деятельности конкретного работника) и коллективные (вели­чина стимула устанавливается по результатам деятельности всего коллектива)
По видам	Материальные (денежные и неденежные), моральные, стимулиро­вание свободным временем и трудовые стимулы
По характеру прояв­ления	Непосредственные и опосредованные
По интенсивности воздействия	Слабые, средней силы и сильные
По отклонению ре­зультатов деятель­ности от нормы	Позитивные (при определении стимула оценивается только дости­жение или превышение нормативных параметров) и негативные (при определении стимула оцениваются отставание, отклонение от нормативов)
По степени опреде­ленности стимула до совершения действий	Опережающие и подкрепляющие
По лагу между ре­зультатами деятель­ности и получением стимула	Непосредственные (стимул реализуется сразу по завершении деятельности), текущие (стимул реализуется с отставанием от результатов деятельности длительностью до года — еженедельно, ежеквартально, ежемесячно) и перспективные (стимул реализуется с отставанием от результатов деятельности не менее года — возна­граждение по итогам за год, за пять лет, при выходе на пенсию)
По степени и харак­теру конкретности условий получения стимула	Общие (отсутствует конкретность в оценке результатов деятельно­сти для получения стимула), эталонные (стимулы учреждаются за достижение заранее оговоренных результатов) и состязательные (стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или конкурсе)

 

Организационная форма стимулирующего воздействия на работника показана в табл.2.

 Таблица 2. Организационная форма воздействия на работника.

Тип воздействия	Непосредственное воздействие, постановка задачи, создание стимулирующей ситуации
Характеристика воздействия	Долговременное и краткосрочное, периодически повторяющееся и разовое, единичное, стратегическое (перспективное) и тактическое (текущее)
Методы выработки воздействия	Единоличные, коллегиальные, коллективные

 

Различают четыре основные формы действия стимулов (рис. 3.)

Рис. 3. Основные формы действия стимулов

 

1. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях исполь­зуются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за ре­зультаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на по­купку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамо­ты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Напри­мер, достижение более высокого положения, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго экономического образования и др.

Взаимосвязь мотивов и стимулов в управлении персоналом показана в табл. 3.

Таблица 3. Взаимосвязь мотивов и стимулов

Мотивы	Стимулы
1	2

Потребности, интересы,

Ценности

 

Предприятия

работника

   

 

 

МОТИВЫ

 

материальные

моральные

социально-

психологические

 

 

Мотивация как процесс

Мотивирования

 

работников

работы

Организа-

ционной деятельности

Развитие социального и партисипативного управления, корпоративной культуры

 

Стимулирующая подсистема

 

 

Стимулирующая подсистема

Стимулирование

 

• по уровням иерархии
• отдельных работников
• профессиональных групп
• коллективов

стимулы

материальные

моральные

социально-

психологические

 

Целевая подсистема

 

 

Целевая подсистема

 

Мотивация и стимулирование

Мотивационный портфель

содержание:

Материальный раздел

Социальный раздел

Моральный раздел

Комбини- рованный раздел

принципы формирования

 

 

Результат

• достижение целей предприятия
• достижение целей работника

                   

 

        Рис. 6. Модель мотивации и стимулирования персонала предприятия

 

Удовлетворение потребности зависит от степени развития субъекта, его потенциала, то есть совокупности возможностей и способностей воспринимать данную потребность на сознательном (познавательно-интеллектуальном), генетическом (антрополого-физиологическом) и психическом (эмоционально-чувственном) уровнях, а также от факторов внешнего воздействия.

По мере осознания у субъекта созревает решение действовать так или иначе в зависимости от силы потребности и ситуации, появляется сознательная целевая уста­новка на получение ожидаемого результатаи соответствующего возна­граждения. Появляются мотивы деятельности, которые в процессе мотивации корректируются для установления определенного соответствия целей работника целям предприятия. Мотивация имеет определенный иерархический уровень удовлетворения, который предопределяет выбор и поступки индивида. Задача применяемых мотивационных технологий состоит в том, чтобы увеличивать приоритет одних потребностей работника и нивелировать другие.

Далее идет развитие стимулирующей подсистемы, которая формируется на каждом предприятии в зависимости от условий внешней и внутренней среды, в том числе от его финансово–экономических, технических, технологических и других особенностей.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать материальные средства, моральные и социально–психологические действия людей, обещания, представляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Поэтому если работник не реагирует сознательно или бессознательно на стимулы, то они не будут иметь абсолютного значения или смысла. Мотивационная модель должна сочетать стремление работника получать востребованное им моральное и материальное удовлетворение и нежелание получения наказаний.

Следовательно, виды (формы) стимулирования должны быть определены для отдельных работников, профессиональных групп, коллективов, по уровням иерархии. Результатом взаимодействия мотивирующей и стимулирующей подсистем является эффективность реализации целевой подсистемы, которая характеризует результативность достижения целей предприятия на основе удовлетворения потребностей и интересов работников.

Данная модель, как и всякая модель, отражает достаточно условно сущность мотивации и стимулирования труда. Необходимо принять во внимание, что нельзя удовлетворить одновременно все виды потребностей работника. Задача применяемых мотивационных технологий состоит в том, чтобы увеличивать приоритет одних потребностей работника и нивелировать другие. В идеале мотивационная модель должна сочетать в себе разнообразные виды мотивации. Часть этих форм определяется государством в законодательных и нормативных актах, основным из которых является Трудовой кодекс РФ, и, следовательно, являются обязательными для предприятия. Другая часть может быть внутрифирменной и разрабатываться администрацией предприятия.

Применение в предпринимательской деятельности модели мотивации персонала позволит реализовать поставленные цели, заинтересовывать коллектив в конечных результатах работы, удовлетворить потребности работников, повысить эффективность деятельности предприятия.

 Факторы успешного совершенствования системы мотивации и стимулирования

 

Всякое изменение встречает сопротивление. Поэтому, по мнению Е.Ветлужских[2], чтобы их провести, необходимо:

· Проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

· По возможности минимизировать сопротивление (планируемое и реальное);

· Установить статус-кво нового состояния.

Понимание цели изменений. Мотивация изменений. Нужно объяснить сотрудникам, для чего компания проводит данные изменения и что она хочет получить в результате их внедрения, т.е. должно быть понимание цели. Для того чтобы люди двигались вперёд, им необходимо доказать невозможность оставаться на месте, а также блокировать движение в неверных направлениях.

Руководство изменениями. Если ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг, то вряд ли проводимые изменения будут успешными.

Вовлечённость в процесс. Руководители и сотрудники должны быть вовлечены в процесс изменений. Большего успеха добиваются компании, руководители которых участвуют в программе разработки системы оплаты труда.

Наличие ресурсов для проведения изменений. Прежде чем проводить изменения, нужно подсчитать бюджет, необходимый для их внедрения: наличие финансовых, человеческих и временных ресурсов. Остановка на полпути ввиду их отсутствия приводит к демотивации сотрудников на их проведение в будущем.

Своевременность производимых изменений. Нужно учесть внешние факторы, внутреннее состояние компании, существующие проблемы и актуальность проведения изменений. Часто новые методики внедряются только потому, что это модно, большинство предприятий их уже использует или так как это успешные западные методики.

Фокусирование на приоритетных целях. В некоторых организациях руководители, проводя реструктуризацию, осуществляют целый ряд существенных изменений, уделяют этому много времени. Кроме того, им нужно ещё и выполнять свои непосредственные обязанности. В результате у руководителей появляется внутреннее сопротивление и раздражение. Возрастающая нагрузка может привести к стрессу, а в дальнейшем – к снижению их результативности или даже к некоторым сбоям в работе.

Чётко определённые роли и обязанности. При совершенствовании или разработке новой системы оплаты труда нужно чётко определить как обязанности и ответственность всех участников проекта (экспертной группы), так и строки выполнения поставленных задач.

Консультация. В период проведения изменений руководитель должен быть готов проводить консультационную поддержку всех остальных менеджеров компании. Поскольку индивидуальные консультации требуют больших временных затрат, целесообразно провести презентацию новой системы оплаты труда или обучаюший семинар для всех руководителей.

Риск. Каждое изменение несёт определённые риски. Поэтому, прежде чем его проводить, нужно взвесить возможные риски.

 

              Основные этапы создания комплексной системы

                      мотивации и оплаты труда [2].

 

1-й этап. Разработка целей системы мотивации и оплаты труда в соответствии с целями предприятия. Прежде всего нужно сформулировать стратегические цели предприятия, а также цели системы вознаграждения в соответствии с ними определить специфичное для вашей компании соотношение составляющих совокупных доходов.

2-й этап. Определение эффективных мотивирующих факторов. При разработке системы вознаграждения важно учесть мотивационные факторы сотрудников. В крупной компании можно провести такой анализ для ценных работников и руководителей, а его результаты учесть при определении соотношения (долей) составляющих совокупного пакета: постоянной и переменной части зарплаты, надбавок, доплат и льгот.

З-й этап. Определение демотивирующих факторов. Демотивирующие факторы, такие как высокий уровень конфликтности в коллективе, отсутствие взаимоуважения, неуважение сотрудников и непонимание ими необходимости нововведений, приводят к провалу внедряемых изменений. Следует провести изменения во внутренней среде предприятия.

4-й этап. Выбор инструментов (методов) для формирования системы оплаты труда, в том числе таких как балльно-факторный метод для оценки должностей; система управления по целям; система сбалансированных показателей; система депремирования. Задача специалистов – выбрать наиболее подходящую и эффективную для вашей компании методику.

5-й этап. Разработка целей, проведение их декомпозиции. Проведите сессию стратегического планирования, определите цели компании и осуществите и временную и иерархическую декомпозицию.

6-й этап. Разработка проекта системы оплаты труда и мотивации персонала: проведите оценку должностей/рабочих мест, использую балльно-факторный метод, и в соответствии с полученными результатами разработайте (скорректируйте) постоянную часть зарплаты. Разработайте также переменную часть зарплаты на основе выработанной методологии. Если вы решили использовать систему управления по целям или систему сбалансированных показателей, вам необходимо определить цели, критерии их измерения и матрицы программирования.

7-й этап. Разработка системы льгот. Проведите анализ потребностей сотрудников/руководителей и выберите ту или иную систему формирования льгот, например, по «принципу кафетерия» или в соответствии с грейдами. При переходе на монетаризацию льгот тщательно взвесьте и просчитайте все последствия её внедрения.

8-й этап. Разработка системы материальной немонетарной мотивации. Проанализируйте, какие методы нематериальной мотивации используют ваши руководители, каким образом они осуществляют обратную связь с сотрудниками, как делегирую полномочия и т.д. Исследуйте удовлетворённость ваших сотрудников, в том числе существующим психологическим климатом и стилем руководства вашей компанией. В зависимости от результатов анализа разработайте программу обучения руководителей навыкам нематериальной мотивации, коучингу сотрудников.

9-й