Основные этапы проведения изменений

Процесс осуществления нововведений проходит в три этапа:

1) подготовка - обрабатываются идеи предыдущей практики, и проводится подготовка персонала к изменениям;

2) непосредственное проведение изменений - работников убеждают в необходимости отказаться от старых принципов работы;

3) закрепление результатов - новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом.

Таблица 2 Матрица для анализа и проведения изменений

Признак изменения	Значение признака
Уровень	Индивидуальный Групповой Организационный
Силы: · сдерживающие · движущие	Личный интерес Неправильное понимание Иная оценка ситуации Низкая способность к изменениям Личный интерес Высокий кадровый потенциал
Стратегия преодоления сопротивления	Образование и общение Участие и вовлеченность Помощь и поддержка Переговоры и соглашения Манипуляция и совместный выбор Явное и неявное принуждение
Факторы, влияющие на выбор стратегии	Темп проведения Степень и вид сопротивления Положение инициаторов Объем информации Риск
Стратегия проведения	Директивная Переговоры Нормативная Аналитическая Основанная на действии
Этапы	Размораживание Изменение Замораживание Оценка

Основными этапами проведения изменений являются следующие:

- размораживание: анализ и обработка идей и результатов предыдущей практики; персонал при этом готовят к изменениям;

- изменение: персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы;

- замораживание: новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему;

- оценка: сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, с изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе.

Основные проблемы на различных этапах проведения изменений:

- размораживание - необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений;

- изменение - требуется очень тщательное планирование;

- замораживание - необходимо обеспечить постоянный характер изменений. А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать;

- оценка - необходимо обеспечить адекватную оценку эффективности проведенных изменений, что довольно трудно сделать за короткий период. Основная проблема - выбор метода оценки.

Следует отметить, что особые трудности, сопряженные с проведением этапов размораживания и замораживания, заключаются в следующем:

- тот персонал, на котором сказываются изменения, может быть не в состоянии с ними справиться;

- некоторые аспекты нововведений могут не оправдать ожиданий;

- необходимая организационная поддержка может присутствовать в недостаточной степени;

- недостаточно обоснован выбор стратегии преодоления сопротивления.

Успешное проведение изменений в организации связано с теорией Лэрри Грейнера и использованием его модели.

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может возникать от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, бифункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство, даже чувствуя необходимость перемен, не всегда может суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Не исключено, что возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно также привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли понравится высшему руководству.

В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск осуществлять крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимы дополнительные полномочия или дополнительная подготовка, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также допуск участников проведения изменений к обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т. д.

Заключение

Организационные изменения обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

К организационным изменениям относятся:

- в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

- в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

- в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

- в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы.

По способу введения изменений различают реактивные и проактивны предприятия.

Первые вносят изменения при возникших проблемах, которые совершенствуются все время. При этом проактивные компании исповедают механический и органический подход к изменениям.

Второй является более гармоничным и полным, так как он подразумевает изменения во всех структурах организации.

Организационные изменения также проводятся по Теории Е и Теории О. Первая теория ставит перед собой финансовые цели, а вторая - корпоративную культуру и мотивацию сотрудников.

Сами методы изменений могут быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими. Альтернативой эти методам служит интегральный метод управления изменениями организаций. В совокупности это предоставляет широкое поле деятельности для менеджеров.

Список использованной литературы

1.Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации. - М., 2009. - 126 с.

2. Емельянов Е.Н. Поварницына С. Е., Психология бизнеса. - М.: АРМАДА, 2008. - 511 с.

3. Емельянов Е.Н., Пахомов Ю.В., Проведение системных организационных изменений // Менеджмент в России и за рубежом. - №3. - 2006.

4. Занковский А.. Организационная психология. - М., 2011. - 215 с.

5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 336 с.

6. Иванова Е.В. Тренинг управления изменениями в организации. - М., 2007. - 84 с.

7. Игнатьева В.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 318 с.

8. Коротков Э.М. Исследование процесса управления. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 371 с.

9. Маринец И.Н. Содержание и классификация организационных изменений // Вестник СевКавГТУ. - № 2 (10). - 2009.

10. Масленникова С. Внедрение нововведений в коллективе // ЭКО. - 2010. - №9. - С.94-95.

11. Москвин В.А. Управление качеством в бизнесе: рекомендации для руководителей банков, предприятий и риск-менеджеров. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 30 с.

12. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. - М.: Экзамен, 2012. - 256с.

16. Пригожин А.И., Нововведения: стимулы и препятствия. - М.: Экономика, 2010.

13. Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. - М., 2010. - 288 с.

14. Семенов В. Г. Психология управления. - М., 2011. - 250 с.

15. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Эксмо, 2010. - 544 с.