Инновации в сфере отбора персонала

На сегодняшний день в большинстве современных компа­
ний понимают, что отбор персонала — это не просто тестирова­
ние кандидатов и их интервью, а комплексный процесс, который
включает в себя: сбор информации о потребности в персонале, ее
анализ, разработку стандарта соответствия персонала, сбор ин­
формации о потенциальных кандидатах, собственно процедуру
отбора, анализ полученной при процедуре отбора информации,
создание резюме-портретов кандидатов, их оценка, итоговое ин­
тервью и принятие решения о найме.
@ [Инновационный менеджмент, организационно-

управленческие инновации, инновации в сфере комплекта­ции персонала, инновации в сфере отбора персонала.]

Одной из самых современных инновационных технологий является метод экономической рационализации кадрового отбо­ра, базирующийся на таблицах рационализации⁶⁵.

Таблица рационализации кадрового отбора — это тех­нология построения системы отбора персонала на принципах автоматического регулирования тактических схем отбора исходя из перечня применяемых методик и методов, а также экономиче­ского положения организации.

Таблицы рационализации построены по принципу учета соотношений между методами кадрового отбора и прямыми за-

⁶⁵ Human resource management in Irish organizations: practice in perspective / Patrick Gunnigle [et al].— Dublin: Oak Tree Press in association with Graduate School of Business, University College Dublin, 1997.— 250 p.

тратами, необходимыми на осуществление данных методов. Имея такую таблицу рационализации, менеджер по персоналу может, исходя из текущего финансового состояния организации, не только выбрать соответствующий метод (методы), но и в лю-бой момент составить примерную или подробную (в зависимо-сти от того, как составлена исходная таблица рационализации) смету расходов на осуществление процедуры отбора (пример таблицы рационализации приведен в табл. 6).

Таблица 6

Примерная таблица экономической рационализации кадрового отбора⁶⁶

(местные массовой информации, профессио-используемых средств информа-нальные/ технические журналы ции и тиража) и т. п.)

ведущие кадровые агентства очень велики

Методы

Внутренние:

перевод

продвижение

понижение

Внешние:

рекомендации (друзья, род-

ственники и т. д.)

случайные заявки (люди, за-

реклама

средства

шедшие с улицы)

колледжи и институты (кон-такты, преподаватели, воспитатели)

служба занятости

коммерческие кадровые

агентства

по поиску топ-менеджеров

Прямые затраты

затраты практически от-сутствуют

очень низкие

велики (в зависимости от

очень низкие

низкие (за исключением проездных расходов и расходов на рекламный материал)

нет

велики (от 10 до 100 % от стартового заработка на одного работника)

⁶⁶ Адаптировано автором по: Human resource management in Irish organizations: practice in perspective, 1997.— Р. 112.

При проведении процедур отбора кандидатов на конкрет-ные должности применяется такая инновационно-кадровая техно-логия отбора, как отбор по матрице соответствия. При этом вся информация размещается в удобной для работы табличной форме, а сама таблица строится следующим образом: в левой колонке перечисляются все предпочитаемые для данной должности харак-теристики, в верхней строке — применяемые методики отбора; на пересечении строк и колонок отмечается применение или неприме-нение для данной характеристики той или иной методики отбора.

Таким образом, количество пересечений показывает, на-сколько полно в общей процедуре отбора задействованы методи-ки, необходимые для оценки той или иной изучаемой характери-стики. При этом для установления уровня качества отбора (путем количественного сопоставления индексов текущего набора и эталонных индексов) может применяться так называемая пира-мида продуктивности отбора, которая характеризуется как «ис-торически сложившееся арифметическое соотношение между заинтересовавшимися набором и приглашенными, приглашен-ными и интервьюируемыми, интервьюируемыми и получивши-ми предложение о работе, получившими предложение о работе и принявшими его»⁶⁷.

При этом соотношение между заинтересовавшимися набо-ром и приглашенными имеет индекс 6: 1 (т. е. из 1200 далее «проходят» 200 кандидатов), между приглашенными и интер-вьюируемыми индекс равен 4: 3 (из 200 далее «проходят» 150 кандидатов), между интервьюируемыми и получившими предложение о работе индекс равен 3: 2 (из 150 далее «прохо-дят» 100 кандидатов), между получившими предложение о рабо-те и принявшими его индекс равен 2: 1 (т. е. из 100 кандидатов организация примет лишь 50 новых работников).

Задание 6.1.1. Проанализируйте механизмы реализации кадрового отбора с применением таблиц рационализации. Со-ставьте подобную таблицу на примере вашей организации. Кратко опишите преимущества данной технологии.

⁶⁷ По: Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ.— М.: БИНОМ, Лабо-ратория знаний, 2004.— С. 159.

Инновационной технологией контроля качества отбора яв-ляется также и методика построения графика вероятности или графика ожиданий (expectancy chart). Сутью методики является построение графических соотношений между рангами (оценка-ми, индексами), полученными работником при проведении про-цедуры его отбора и эффективностью его работы в организации, что позволяет не только достаточно объективно оценивать эф-фективность самого отбора, но и осуществлять прогнозирование эффективности тех или иных методик и их применение при к отборе на конкретные должности.

Интересной инновацией может считаться применение ан-кеты на проверку профессиональных интересов работников в кадровом отборе. Сутью этого метода является создание базы данных о типичных предпочтениях и интересах успешных ра-ботников той или иной профессии. После создания такой базы результаты (те или иные интересы и предпочтения) последующе-го анкетирования кандидатов сравниваются с эталонами, нахо-дящимися в базе данных, и на основании сравнения делается вы-вод о целесообразности отбора по той или иной специальности.

В последнее время в систему отбора персонала введены несколько принципиально новых инновационных технологий отбора, базирующихся на основе проективных психологиче-ских методик и дающих возможность за короткий период по-лучить достаточно точную и, самое главное, действительно нужную именно для текущего кадрового отбора информа-цию. Данные технологии, известные в нашей стране как case-интервью и психолингвистический анализ речи, были созда-ны на основе принципов ряда уже существующих методик (например, case-интервью разрабатывалось на основе проек-тивного моделирующего теста Розенцвейга) и базируются на принципе уникальности каждого человека, который ха-рактеризуется набором индивидуально-личностных качеств, навыков, ценностей и моделей поведения, то есть компе-тенций. При этом каждая должность в организации имеет свой профиль, предопределяющий обязательный или жела-тельный набор компетенций у сотрудника. Совпадение этих наборов у сотрудника и профиля должности обеспечивает наибольшую эффективность и результативность профессио-

нальной деятельности. Case-интервью базируется в основ­ном на тех же принципах, что и психолингвистический ана­лиз речи ⁶⁸.

Case-интервью — это технология отбора персонала, осно-
ванная на оценке (после представления описания определенных
провоцирующих ситуаций — кейсов) высказанных субъектом
вероятностных моделей (шаблонов) поведения. ___________

При этом метод case-интервью, с одной стороны, дает воз­можность кандидату проявить свои сильные стороны, а с дру­гой — позволяет избежать сильного вторжения в частную сферу.

Кроме того, в последнее время появились разновидности case-интервью, использующие новейшие достижения в сфере электроники и телекоммуникаций. На сегодняшний день суще­ствуют так называемые удаленные (или дистанционные) case-интервью, которые проводятся с использованием современных видов удаленных видеоконференций. При этом основные усло­вия, необходимые для проведения case-интервью (например, принципы визуального и вербального контакта), сохраняются, но в дополнение данные методы имеют ряд неоспоримых преиму­ществ перед обычным case-интервью. Во-первых, упрощается решение ряда организационных вопросов. Ведь для проведения удаленного case-интервью необходимы лишь два компьютера, подключенных к сети Интернет и снабженных web-камерами, причем совершенно неважно, как далеко физически находятся друг от друга участники. Во-вторых, возможности отбора увели­чиваются многократно, ведь ареал поиска кандидатов резко рас­ширяется, и в данном случае не имеет большого значения гео­графическое местоположение интервьюируемого.

Современные подходы в области управления персоналом определяют и ряд организационных инноваций в сфере кадрово­го отбора персонала.

[^Метод аттитьюд-интервью в оценке персонала: ис­торическая проекция.]

⁶⁸ Иванова С. Контрольная для кандидата.— 2004 [Электронный ресурс].— Режим доступа: http://job-search.narod.ru/sovet1.html.

К этим типам инноваций относятся HR-Outsourcing (аут-сорсинг в сфере управления человеческими ресурсами) и Assessment center (оценочный центр или центр оценки).

Аутсорсинг в сфере управления человеческими ресур-сами — представляет собой технологию делегирования полно-мочий в сфере управления человеческими ресурсами специали-зированным компаниям с практически полной передачей им всех полномочий на ведение такой работы внутри компании заказчика.

В настоящее время руководители западных предприятий все чаще используют HR-Outsourcing для достижения наиболь-шей эффективности в сфере управления персонала. Например, согласно исследованию, проведенному под руководством Дэвида Белла⁶⁹, было выявлено, что аутсорсинг на сегодняшний день является частью услуг в области HR и более трех четвертей топ-менеджеров из крупнейших европейских и североамериканских компаний, осуществивших аутсорсинг главных HR-функций (в том числе и в сфере отбора персонала), готовы сделать это снова. Причем 76 % опрошенных заявили, что их организации осущест-вляют аутсорсинг главных HR-функций, а 80 % отметили, что сделали бы это снова; 71 % респондентов собираются расширять или повторно заключать контракты с существующими аутсор-синговыми партнерами; 29 % топ-менеджеров будут использо-вать услуги, подвергшиеся аутсорсингу, в новом качестве, но никто не собирается возвращать их обратно. Кроме того, 91 % опрошенных считают, что полностью или частично достигли своих целей в области HR-аутсорсинга, и только 9 % участников опроса выступают против передачи HR-функций на исполнение третьей стороне⁷⁰.

⁶⁹ Исследование «HR-аутсорсинг: выгоды, вызовы и тенденции» (Outsourcing:
Benefits, Challenges and Trends) является проектом, направленным на оценку
аутсорсинга человеческих ресурсов и ситуации на рынке HR. Оно основано на
результатах опроса топ-менеджеров из более чем 120 европейских и североаме-
риканских компаний с ежегодными доходами в размере 1 миллиарда долларов.
См. о результатах исследования: Dell D. HR outsourcing: benefits, challenges, and
trends / by David J. Dell.— New York: Conference Board, 2004.— 21 p.

⁷⁰ Dell D. HR outsourcing: benefits, challenges, and trends.— 21 p.

Assessment center (центр оценки — ЦО) считается на сего-дняшний день одной из наиболее инновационных форм органи-зации процедуры отбора и оценки. Необходимо отметить, что впервые центр оценки как процедуру кадровой работы примени-ли в американской компании AT&T в 1954 г., а уже в 1958 г. «ее активно стали использовать для оценки готовности к управлен-ческой деятельности. В 60-70-е годы многие американские фир-мы создали у себя центры оценки персонала (IBM, цепочка мага-зинов «Робакс»). Так, в 1970 г. центрами оценки персонала рас-полагали 100 фирм, а в 1980 — уже около 2000 фирм»⁷¹.

Центр оценки — это комплексный метод отбора и оценки персонала, основанный на выявлении профессионально значи-мых качеств (компетенций) субъектов по результатам их работы в деловых играх и с различными психологическими методиками, а также по реализации специальных упражнений, моделирую-щих ключевые моменты профессиональной деятельности.

Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключе-ния о степени пригодности аттестуемого к данной работе или продвижению по службе. При этом центр оценки имеет ряд ос-новных преимуществ.

Для организации:

1. Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства.

2. Объективные процедуры, измеряющие всех участни-ков по релевантным качествам или способностям с использова-нием эквивалентного стандарта.

3. Возможность узнавать специфические сильные и сла-бые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.

⁷¹ Метод Центра оценки (Assessment Center) // Портал Management. com. ua.— 2004 [Электронный ресурс].— Режим доступа: http://www.management.com.ua/ hrm/hrm006.html.

4. Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандарт-ные процедуры вне привычного рабочего окружения.

5. Выявление людей с хорошим потенциалом, которые по-сле соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Для персонала:

1. Равные возможности для демонстрации своего по-тенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.

2. Возможность выразить свои интересы, цели и ожида-ния в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.

3. Получение адекватной профессиональной самооцен-ки. Сотрудник хочет знать мнение о себе и иметь объективную (справедливую) оценку.

4. Возможность принимать решения согласно своим личным планам в области карьеры и жизненным целям, осно-вываясь при этом на лучшей и более обширной информации.

Метод ЦО в последние годы подвергся различным моди-фикациям, в том числе и довольно радикальным. Например, метод «стажировочной оценки» предполагает выполнение кан-дидатом реального (пусть и не судьбоносного) организационно-го задания, после которого кандидат и оценивается. Кроме того, в последнее время появилась такая модификация центра оцен-ки, как метод менеджерских дискуссий. При реализации этого метода «участники в течение, максимум, одного часа дискути-руют между собой, работая с разнообразными заданиями ЦО или комплексными ситуациями-ловушками»⁷², затем по ключе-вым словам и действиям претендентов проводится оценка их способностей к управленческой и командной работе.

Инновации в сфере отбора, творческих и креативных со-трудников в основном сводятся к параметрическим инновациям

⁷² Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для студентов вузов.— М.: Эк-замен, 2004.— С. 171–172.

@

(определению соответствующих параметров отбора) и к приме-нению специализированных методик отбора творческих кадров. Параметрические инновации в кадровом отборе базиру-ются на максимальной комплексности отбора, который должен все учитывать. Примером таких инноваций может служить комплексная программа отбора И. Йокомицо и А. Коматсубара, которая направлена на максимальную комплексность кадровой оценки и включает около 25 методик отбора, разделенных на пять групп. Первая группа изучает параметры отбора по факто-рам общего здоровья, вторая и третья группы методик выявля-ют основные психофизиологические и психологические пара-метры кандидатов, четвертая группа методик производит отбор в сфере профессиональной компетентности (знания, навыки, умения в сфере профессиональной направленности), пятая группа методик исследует уровень креативности кандидатов⁷³.

Задание 6.1.2. Проанализируйте вышеуказанные техно-логии отбора. Какие из них возможно применять в коммерче-ских организациях, а какие — в системе государственной и му-ниципальной службы. Обоснуйте ответ.