II. Аудит, проводимый внешней стороной

Глава XI. QC АУДИТ

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

I. ЧТО ТАКОЕ QC АУДИТ?

II. АУДИТ, ПРОВОДИМЫЙ ВНЕШНЕЙ СТОРОНОЙ

Аудит поставщика заказчиком

Аудит, проводимый в целях сертификации

Премия Деминга

Японская медаль за управление качеством

QC аудит, проводимый консультантом

III. ВНУТРЕННИЕ АУДИТЫ

I. ЧТО ТАКОЕ QC АУДИТ?

 

При внедрении управления качеством одной из важнейших задач является проверка того, насколько эффективно это внедрение. Это достигается путём постановки следующих вопросов: Правильно ли ведётся внедрение? Где его слабые места?

Аудит управления качеством (здесь он называется QC аудитом) проверяет процесс внедрения управления качеством, даёт соответствующий диагноз, указывает пути исправления недостатков. Некоторые люди называют эту процедуру термином «kansa», который часто используется в отношении проверок, проводимых органами исполнительной власти. Этот термин в некотором смысле напоминает мне об одной философской концепции, согласно которой человек по природе коварен, поэтому я его не люблю. Вместо этого я использую слова «диагноз» и «рекомендация», веря в то, что все мы должны сотрудничать друг с другом, чтобы создавать лучшие условия для всех нас.

Аудит качества (или диагноз качества) схож с QC аудитом, но между ними есть различия.

Аудит качества означает изучение качества данного продукта путём периодического взятия образцов внутри компании или на месте продажи. Он проверяет качество продукта для того, чтобы выяснить, удовлетворены ли требования покупателя. Он исправляет обнаруженные дефекты и повышает притягательность продукта (продажную ценность). Другими словами, это вид аудита, который заставляет круг PDCA обернуться, а не просто повысить качество изделия.

В QC аудите мы, напротив, рассматриваем способ, которым ведётся управление качеством, т.е. путь, по которому предприятие “встраивает” качество в данный продукт, управляет поставками, рассматривает жалобы покупателей, а также обеспечивает гарантии качества на каждом этапе производства, начиная с этапа разработки новой продукции. В двух словах, это вид аудита, определяющий, насколько эффективно работает система QC, позволяющая компании предотвратить повторение ошибок. Он “прокручивает” круг PDCA применительно к процессу QC и становится как бы аудитом качества «программного обеспечения» этого процесса. Конечно, аудит качества и QC аудит должны проводиться в тесной связи друг с другом, если это возможно.

Аудит качества обладает чертами инспекции, а QC аудит очень напоминает управление процессом. Аудит качества в одиночку не может обеспечить долгосрочные гарантии качества. QC аудит, напротив, прямо связан с обеспечением качества продукции, которая должна выпускаться в будущем. Основное различие между аудитом качества и QC аудитом заключается в переносе акцента на аудит системы.

Последней тенденцией в развитии QC аудита явилось рождение аудита TQC, который оценивает всю систему менеджмента. Критерии, установленные для премии Деминга и аудиты, проводимые президентом компании, относятся именно к этой категории. Содержание таких аудитов также постоянно расширяется.

 

II. АУДИТ, ПРОВОДИМЫЙ ВНЕШНЕЙ СТОРОНОЙ

 

Существует 4 категории QC аудита, проводимого извне:

1. QC аудит поставщика, проводимый покупателем.

2. QC аудит, проводимый в целях сертификации.

3. QC аудит соискателей премии Деминга и Японской медали за управление качеством.

4. QC аудит, проводимый консультантом.

Из вышеназванного лишь № 3 относится только к Японии. Остальные проводятся и на Западе.

Контрольный лист для оценки соискателей премии Деминга дан ниже. Эта премия присуждается разным фирмам, поэтому не все детали здесь учтены, но в общем аудиты проводятся в соответствии с этим листом, который носит характер руководящих указаний и рекомендаций.

Аудит поставщика заказчиком

Аудит, проводимый электротехническими и автомобильными компаниями своих поставщиков, а также аудиты, проводимые у своих поставщиков Министерством обороны, Ниппоновской телеграфно-телефонной корпорацией (NTT), а также Японскими национальными железными дорогами относятся именно к этой категории.

В сфере электротехники и автомобилестроения проблемы возникают редко, так как здесь имеется обширный опыт в реализации собственных программ QC и необходимые знания. Когда аудиторы приходят после аудита из этих фирм, им остается только написать хороший отчет и рекомендации. Поставщики, аудитируемые такими компаниями, будут иметь больше шансов на положительную оценку, если они планируют организовать свою собственную систему QC. Именно по причине таких взаимоотношений японские поставщики стали надежными.

Министерство обороны и Японские национальные железные дороги не являются производителями и у них нет опыта в QC. Поэтому проблемы здесь могут возникать довольно часто. На Западе ситуация схожа. В США Министерство Обороны издало впечатляющее руководство “ Общие требования по QC”, MIL.Q.9858А, но при этом их QC аудит действует не очень хорошо. Именно их неэффективный QC аудит и становится чаще всего причиной неэффективного бумаготворчества. При их аудитах задают вопросы: «Существуют ли спецификации и стандарты, которые должны выполняться?»; «Соответствует ли доклад установленной форме?»; «Адекватна ли представленная информация?». На такие вопросы ответы будут даваться лишь для проформы. Аудит, ведущийся таким способом, заканчивается оценкой только результатов. Это будет инспекция, а не аудит. QC аудит должен изучать процесс, в результате которого был достигнут конкретный результат, а представленный выше формальный аудит пропускает этот процесс. Аудитор может обладать целой кипой контрольных листов и формуляров, но без знания, основанного на опыте, он не сможет эффективно работать.

QC аудит, проводимый покупателем, может оказаться очень ценным опытом как для поставщика, так и для покупателя. Если руководство поставщика заинтересован лишь в том, чтобы пройти QC аудит, и позволяет людям, ответственным за работу затрагиваемых отделов, лишь “клепать” один документ за другим, оно может породить лишь проблемы. Подобная практика приводит лишь к «поверхностному QC», или «QC лишь для написания документов». Эта проблема не ограничена только рамками Японии, она существует во всём мире. Вместо того, чтобы проводить аудит, состоящий из бумажной работы, почему бы не воспользоваться возможностью для компании прекратить такую проверку и внедрить TQC? Успех будет гораздо больше ожидаемого.

 

Премия Деминга

Премии Деминга могут быть разделены на две категории: премия Деминга для частных лиц, которые внесли вклад в японские подходы к QC и в статистические методы, и премия Деминга, присуждаемая промышленным предприятиям. Последняя имеет несколько своих категорий: премия Деминга для отдела, премия Деминга для малого предприятия и приз QC для предприятия, вручаемый Комитетом по присуждению премии Деминга.

Премия Деминга, учреждённая в1951 году в ознаменование вклада, внесённого в японский подход к QC доктором Демингом, финансируется за счет отчислений от прибыли за публикации лекций Деминга, которые он предоставил в распоряжение Союза японских учёных и инженеров. За 30-летний период, с 1951 по 1980, было вручено 75 премий (из которых 20 было присуждено малым предприятиям). Кроме этого 2 раза награждались отделы и 7 раз выдавался приз QC для предприятия.

Чтобы получить премию Деминга, высшее руководство компании должно заполнить анкету-заявление. Затем с июля по сентябрь большое число экспертов в сфере QC из Комитета по присуждению премии Деминга направляются в компанию, чтобы посетить каждый её завод, филиал, а также главный офис. Эти эксперты, выступающие в роли экзаменаторов, проводят аудит текущего состояния TQC компании, уделяя особое внимание статистическому QC, и затем определяют соответствующую оценку в баллах. Чтобы быть одним из призеров, компания в целом должна заработать 70 баллов и выше, высшее руководство должно получить как минимум 70 баллов, и ни одно из подразделений не должно набрать меньше 50 баллов. При успешном прохождении этих тестов, компания получает медаль с портретом доктора Деминга, а также официальное свидетельство.

Такой системы не существует в США и Европе. Одно время Американское общество по управлению качеством было заинтересовано в разработке похожей системы и начало было исследование соответствующих возможностей. Однако, из этого ничего не вышло. Западные менеджеры не ценят QC аудит, который не дает прямой прибыли, особенно когда награда состоит только из медаль и листа бумаги.

В Японии же премии Деминга вручаются в течение более 30 лет, и получают всё большее распространение. Почему так происходит?

Я часто спрашивал мнение президентов компаний, которые получили премию Деминга. Одно из наиболее запоминающихся объяснений было услышано мной от человека, который был президентом более 20 лет и обладал репутацией руководителя, который олицетворял собой всю компанию.

«Я был президентом своей компании более 20 лет, но никогда ранее не получал столько опыта, который приобрел в период проверки компании по критериям премии Деминга. Именно в это время все мои служащие осознали, чего я хочу от них. Они поняли задачи, которые я определил для компании. Они стали преданными работниками и начали действовали как единое целое, пытаясь достигнуть этих общих целей. Да, парень, я люблю премию Деминга!»

Премии Деминга, учрежденные в ознаменование вклада, внесенного доктором Демингом в японский QC, не должны рассматриваться только как призы. Я бы посоветовал представителям промышленного производства следующее:

«Не стоить подавать анкету лишь для получения премии. Модель премии - эффективный способ внедрения всеобщего QC и статистического управления в вашей компании. Президент должен взять на себя руководство и принять решение о подготовке к аудиту по модели этой премии. Директоры, главы отделов и секций, а также служащие должны следовать всем его указаниям. При использовании подходов и критериев оценки произойдёт также самоусовершенствование и самой системы руководства». С помощью применения модели премии Деминга компания может осуществить настоящий TQC.

Для компаний, которые хотят оценить свои шансы на получение премии, существуют «Комментарии и рекомендации Комитета по присуждению премии Деминга». Они содержат выводы Комитета о желательных и нежелательных сторонах деятельности компании и сопровождены конструктивными предложениями.

 

III. ВНУТРЕННИЕ АУДИТЫ

 

Существует 4 вида внутреннего аудита:

1. Аудит, проводимый президентом.

2. Аудит, проводимый главой подразделения (руководитель отдела, управляющий предприятием, управляющий филиалом и т.д.)

3. QC аудит, проводимый персоналом QC.

4. Взаимный QC аудит.

Аудит, проводимый президентом, означает, что президент сам посещает предприятие и различные офисы, чтобы сделать собственные наблюдения и оценки о результатах деятельности по QC.

Аудит, проводимый главой подразделения, предполагает, что руководитель сам проводит QC аудит рабочих мест, находящихся в его подчинении.

QC аудит, проводимый персоналом QC, подразумевает возложение ответственности за QC на одного из директоров компании и наличие 4-5 специалистов по QS, которые могли бы составить группу аудиторов для посещения каждого отдела, производства и филиала. Такой подход дает персоналу QC возможность определить степень ответственности руководства и то, насколько она соответствует условиям.

Взаимный аудит проводится в точном соответствии со своим названием. Различные отделы компании обмениваются своими командами аудиторов. Например, один производственный участок и участок, следующий за ним в технологической цепочке, могут обменяться своими командами, чтобы провести аудит друг у друга.

Чтобы представить действительный пример внутреннего аудита QC, я рассмотрю QC аудит, проводимый президентом. Данный вид отсутствует в Европе и США. Президенты японских компаний принимают на себя руководство QC, и пристально изучают TQC, в то время, как в западных странах президенты компаний не проявляют интереса к этим аспектам.

В ходе проведения QC аудита первым шагом будет определение того, каким будет аудит: охватывать всю деятельность по внедрению TQC или каким-то ограниченным аудитом, основанным на определенных руководящих положениях. В обоих случаях необходимо, чтобы в каждом отделе, который будет объектом президентского аудита, был подготовлен отчёт о внедрении QC. Президент, сопровождаемый некоторыми своими директорами, посещает предприятия, а также офисы и отделы своей штаб-квартиры и требует доложить ему о состоянии дел по QS. Отчет должен сопровождаться конкретными данными. После окончания разъяснений наступает период вопросов и ответов.

Отчет должен включать в себя следующее:

1. В соответствии с какой политикой и целями осуществляется QC?

2. Какие результаты были достигнуты и при помощи каких мероприятий? (Отчёт должен состоять не только из результатов. Подразделение должно показать процесс достижения полученного результата. Их отчёты должны выглядеть как “рассказ о QC”).

3. Какие проблемы все еще существуют на данный момент?

4. В соответствии с какой политикой и целями подразделение намерено осуществлять QC в будущем?

5. Какие предложения есть у подразделения для президента и администрации компании?

Лучше всего, когда этап вопросов и ответов проводится в утренние часы, когда присутствуют все. За этим должны следовать дневные мероприятия, состоящие из посещения рабочих мест, таких, как отделы исследования и развития, производства прототипов, закупки, производства, управления качеством, маркетинга, обслуживающие (вспомогательные) отделы. Все аудиторы, которые участвуют в QС аудите, должны участвовать в таких мероприятиях. От них требуется изучить каждый объект, исследовать их деятельность в области QC и принять в каждом из них участие в вопросах и ответах.

Последняя стадия президентского аудита состоит из замечаний и предложений. Отчёт о президентском аудите может быть направлен объекту, который проверялся, позже. После получения предложений президента или аудиторского отчёта, каждый из объектов, например, производственный цех, должен показать то, как он планирует действовать и предотвращать повторение ошибок.

После того, как каждое подразделение разработает такой план, он периодически проверяется и вместе с докладом о рекламациях представляется во время следующего президентского аудита.

Данный вид аудита позволяет получить следующие положительные результаты:

1. Во-первых, такой аудит полезен для президента. Аудит зависит от него, и он вынужден заботиться о своем уровне знаний о QC. Он может сопоставить фактическую деятельность своего предприятия и других производств, что углубляет его понимание дел в своей компании. Знаний, полученных из бумажных отчетов, недостаточно. У президента могут быть свои идеи о том, как должно работать конкретное подразделение и он может изложить свою позицию в концепции, но ничто не может заменить ему опыт, полученный им самим что называется из первых рук.

2. Президент может узнать истинное состояние своей компании. Как правило, все факты ему не докладываются. Плохие новости удерживаются, а докладываются только положительные моменты. Как я упомянул ранее, если подчинённые составляют неприукрашенные доклады, это может вызвать неодобрение. Поэтому я советую президентам, которые только начинают свою аудиторскую деятельность: «Никогда не стоит проявлять свою злость, если вам приносят отчёты о чём-то негативном. Не проявляйте свой характер до тех пор, пока вам приносят правдивые отчеты. Наоборот, пусть ваши служащие докладывают вам обо всём плохом, происходящем в компании. Будет лучше, если они будут составлять реальные отчёты о том, что их беспокоит. Обсудите эти проблемы и попытайтесь найти решение в атмосфере сотрудничества. В конце концов, президентский аудит проводится именно с этой целью».

3. Как правило, происходит улучшение в отношениях между президентом и его подчинёнными. Президент обычно настолько занят, что у него нет возможности встречаться с руководителями подразделений, членами администрации и мастерами лицом к лицу. Аудит позволяет встретиться, поговорить и послушать. У них разовьётся чувство понимания друг друга и отношения улучшатся. И в самом деле, почему бы не поужинать вместе с ними после аудита?

4. Для людей, чья деятельность в сфере QC проверяется, это тоже значительное событие. В человеческой деятельности всегда бывают и спады, и подъёмы. Бывают моменты, когда человек может посвятить всю свою энергию работе, а иногда он лишь автоматически выполняет определённые действия. Президентский аудит - случай, когда можно встряхнуть служащих и вызвать оживление в деятельности в области управления качеством и TQC. Это также гарантирует продолжение деятельности кружков качества.

Важно отметить, что президент должен проводить такой аудит лично. Это особенно важно в Японии. Мы все знаем, как занят президент, но он должен находить время для аудита. Если от его имени будет действовать вице-президент, результаты будут достигнуты лишь наполовину.

Вначале президент может не знать, как проводить такой аудит. Чтобы компенсировать свою неопытность, он может взять в сопровождение консультантов и в случае необходимости обращаться к ним за помощью. Президент должен быть откровенен, чтобы создать независимую атмосферу свободного обмена информацией и ее обсуждения.

Всё вышесказанное - это только основы. Моё предложение компаниям - применять оба вида QC аудита - и внутренние, и внешние. Они могут оказать компании неоценимую помощь.

 

Глава XI. QC АУДИТ

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

I. ЧТО ТАКОЕ QC АУДИТ?

II. АУДИТ, ПРОВОДИМЫЙ ВНЕШНЕЙ СТОРОНОЙ

Аудит поставщика заказчиком