Гарантии качества, основанные на контроле

Исторически гарантии качества начинались с организации надежного контроля. Как указывалось выше, этот подход был свойственен лишь раннему этапу внедрения УК в Японии, однако на Западе многие до сих пор считают контроль эквивалентом гарантий качества. Я думаю, что источником такого положения является мнение о том, что человек по своей природе нечестен и коварен: никто не знает, что там делают производственные подразделения, поэтому мы должны их строго контролировать. Чтобы это осуществлять, контрольная служба должна быть независимой и получить соответствующие полномочия. Короче говоря, здесь основным методом обеспечить гарантии качества было усиление службы контроля. Поэтому на Западе отношение числа контролеров к числу рабочих очень велико. Это отношение в Японии в среднем составляет 5%, а в некоторых компаниях - всего 1%, тогда как на Западе значение в 15% не является редкостью.

В течение периода, когда основным механизмом был контроль, УК осуществлялось отделами управления качеством или же службами контроля. Такой подход привел к появлению ряда проблем, имеющих интересные особенности.

Во-первых, контролеры сами по себе не является персоналом, необходимым для производственных операций и их наличие снижает общую производительность компании. Они ничего не производят. Контролеры необходимы лишь потому, что имеются дефекты. Если они исчезнут - контролеры станут бесполезными.

Во-вторых, после войны в Японии в УК стала развиваться точка зрения, что гарантии качества лежат в области ответственности производственного персонала. Нет нужды говорить, что эта концепция направлена в пользу потребителя. В дальнейшем эти взгляды были распространены и на субпоставщиков, и другие производства, действующие в кооперации. Комплектующие части и материалы должны иметь гарантии качества от их поставщиков, т.е. от тех, кто их производит. Закупающий эти части и материалы (например, осуществляющий их сборку или использование в технологическом процессе) проверяет их только тогда, когда не уверен в надежности поставщика. Если же поставщик надежен (с точки зрения качества), закупки у него можно производить без дополнительного контроля. В этом случае говорят о так называемой системе гарантированных закупок.

Почему бы эту систему не применить теперь внутри самой компании. Производство, т.е. производственные подразделения, берут на себя обязательство гарантировать качество, а служба контроля - нет. Их функция - проверять продукцию на соответствие требованиям заказчика или менеджеров компании.

Мы исходим из того, что человек по природе честен и обязателен и, исходя из этого, хорошо обучаем производственные подразделения. Подразделение, персонал которого хорошо обучен и подготовлен, будет само управлять процессами и само контролировать свою продукцию перед тем, как передать ее на следующую операцию. Это и есть гарантии качества.

В этом основа нашего подхода в реализации УК, которым мы руководствуемся, начиная со времени окончания Второй мировой войны.

Третье обстоятельство связано с проблемами информационного взаимодействия между службой контроля и производственными подразделениями. Процесс обратной связи от контролеров к производственникам занимал очень много времени, а полученные данные просто сваливались в одну кучу. Производственным подразделениям было не всегда легко использовать эти данные для принятия своевременных мер или для предотвращения повторений дефектов и отклонений. Очень часто эти данные были просто бесполезными. В отличие от этого, если рядовому рабочему, который отвечает за конкретную продукцию, поставить задачу самому себя контролировать, обратной связи никакой не надо и необходимые действия будут осуществляться немедленно. Такой подход обеспечивает резкое снижение уровня дефектности.

Четвертая проблема связана с ритмом производства. Если темп производства увеличить, рабочий не сможет осуществлять контрольные действия. Тем самым встает вопрос об автоматизации операций контроля.

Пятый вопрос касается применения выборочного статистического контроля. В соответствии с этим методом приемлемый/допустимый уровень брака (acceptable quality level - AQL) может быть установлен, например, в пределах 0,5 - 1%. Такой уровень не должен удовлетворять компанию, поставившей себе цель обеспечивать высокое качество, т.к. подобные компании имеют уровень дефектность в 0,01% и даже всего в несколько p.p.m. (parts per million), т.е. всего несколько случаев дефекта на миллион.

В шестых, есть много случаев, когда гарантии качества не могут быть обеспечены только одним контролем. Качество многих сложных видов изделий и материалов не может быть оценено до того, как они будут использованы. Когда компания собирается применять разрушающие контроль, жесткие промышленные испытания или испытания на надежность, контроль часто неэкономичен и не может сам по себе должным образом гарантировать качества.

Наконец, необходимо отметить, что дефект может и не быть выявлен в ходе контроля, не говоря уже о том, что измерения конечных результатов процесса ничего не добавляют в фактический уровень гарантий качества. Если дефект выявлен, единственное, что может сделать в этих случаях изготовитель - это добиться согласования, переделать продукцию или отправить в отходы. Во всех случаях производительность падает, а затраты растут. Кроме этого, вероятность выхода из строя продукции, которая подверглась дополнительной наладке или переделке, возрастает, что прямо противоположно идее гарантии качества.

Пока существуют дефекты, все изделия в принципе должны быть проконтролированы. Это может происходить в форме контроля при поставке, осуществляемого до того, как продукция попадет в руки потребителя, или в форме контроля в ходе производственного процесса, или в форме самоконтроля, или в форме контроля, проводимого службой контроля. Многие развитые страны поставляют свою продукцию без адекватного контроля, хотя хорошо знают, что уровень дефектности этих поставок достаточно велик. Очевидно, что они все еще находятся в стадии, предшествующей УК.