Характеристика “психологического контракта” как метода УЧР

Трудовые отношения являются основой управления людьми во всех аспектах. На самом базовом уровне трудовые отношения состоят из единственной в своем роде комбинации убеждений работника и его работодателя по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Это и есть психологический контракт, и для того чтобы эффективно управлять трудовыми отношениями, необходимо понимать, что это такое, как он создается и каково его значение.

В основном психологический контракт выражает мнения, которых придерживаются работник и его работодатель по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Его можно описать как набор взаимных, но не оформленных ожиданий, которые существуют между отдельным работником и его работодателем. Согласно определению Шейна: «Понятие психологического контракта подразумевает, что нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена».

Д. Руссо и К. Уейд-Бензони полагали, что: Психологический контракт связан с убеждениями индивидуума касательно обещаний, его и других; эти обещания были даны, их приняли и на их выполнение рассчитывают. Поскольку психологический контракт представляет собой то, как люди истолковывают, обещания и обязательства, то две стороны одних и тех же трудовых отношений (работник и работодатель) могут придерживаться различных взглядов по поводу конкретных условий.

В пределах организации, как указывали Д. Кац и Р. Кахн,каждая роль является, прежде всего, набором поведенческих ожиданий. Эти ожидания часто подразумеваются — они не оговариваются в трудовом контракте. Базовые модели мотивации, такие, как теория ожиданияи обучение методом проб и ошибок, считают, что работники ведут себя таким образом, который, как они надеются, приведет к положительным результатам. Но они не всегда знают, чего следует ожидать.

Типовые контракты, однако, неполны из-за необходимости быть рациональными,

что ограничивает индивидуальный поиск информации, а также из-за того, что организационная

среда меняется, что не позволяет четко оговорить все условия. Как работодателю, так и работнику

приходится заполнять пробелы.

Подводя итог, говоря словами Д. Геста и Н. Конвея,психологическому контрактунеидостает многих признаков формальногоконтракта:«Как правило, его не записывают, это нечто с размытыми границами, и его нельзя привести в исполнение в судебном порядке».

Они считают, что «психологический контракт лучше рассматривать как метафору; слово или фразу, заимствованную из другого контекста, которые позволяют осмыслить наш опыт. Психологический контракт — это способ истолковать состояние трудовых отношений и помочь составить план изменений».

Как предположил Сплиндер: «Психологический контракт порождает чувства и установки, которые формируют и контролируют поведение». Более глубоко объяснял важность психологического контракта Р. Симс: «Сбалансированный психологический контракт необходим для длительных гармоничных отношений между работником и организацией. Однако нарушение психологического контракта может быть сигналом для участников, что стороны больше не разделяют (или никогда не разделяли) общие ценности или цели».

Эта концепция подчеркивает тот факт, что ожидания работника/работодателя имеют форму предположений, не выраженных четко. Разочарование со стороны руководства, точно так же, как и со стороны работника, неизбежно. Его можно смягчить, если руководство понимает, что управление ожиданиями является одной из его обязанностей, а это означает, что необходимо пояснять, чего, по их мнению, должен достичь работник, какой квалификацией он должен обладать и какие ценности поддерживать. Это вопрос не только формулировки и выдвижения требований, но и обсуждения и согласования их с отдельными работниками и командами.

Психологический контракт направляет длительное развитие трудовых отношений, которые всегда изменяются с течением времени. Но любая из вовлеченных сторон может не осознавать в полной мере, как контракт развивается и какое влияние он оказывает.

Важность психологического контракта подчеркивал Шейн, который считал, что эффективность работы и приверженность людей своей организации зависят от:

•степени, в которой их собственные ожидания по поводу того, что им предоставит данная организация и что они, в свою очередь, будут должны ей, совпадают с ожиданиями организации;

•природы того, чем на самом деле обмениваются

С точки зрения работника психологический контракт будет включать в себя следующие аспекты трудовых отношений:

- обращаются ли с ним справедливо, беспристрастно и последовательно;

- надежность рабочего места;

- границы, в которых им следует демонстрировать способности;

- карьерный рост и возможность развивать свои навыки;

- участие и влияние;

- доверие к тому, что менеджеры организации сдержат свои обещания.

С точки зрения работодателя, психологический контракт охватывает такие аспекты трудовых отношений, как:

- компетентность;

- усилия;

- уступчивость;

- приверженность;

- лояльность.

Как указывали Д. Гест и др.:В то время как работники, возможно, хотят того, чего они всегда хотели, — безопасности, карьерного роста, справедливого вознаграждения, интересной работы и т. п. — работодатели больше не чувствуют себя способными или обязанными обеспечивать это. Вместо этого они требуют от работников большего вклада и лучшей способности переносить неопределенность и изменения, при этом меньше давая взамен, в частности обеспечивая меньшую безопасность и более ограниченные возможности карьерного роста.

 

 

Содержание концепции “эмоционального интеллекта” по Д. Големану и развитие УЧР

Д. Големанопределил эмоциональный интеллект как: «способность принимать собственные чувства и чувства других людей, самому себя мотивировать, полностью управлять эмоциями по поводу отношения к себе или своим взаимоотношениям». Это понятие, как объяснял он, основано на уверенности в том, что рациональное мышление не в состоянии вычислять успех. Его недостаточно, чтобы иметь высокий IQ (коэф-т интеллекта); необходим еще и эмоциональный интеллект.

В. Дулевич и М. Хиггсподробно проанализировалито, насколько составляющие эмоционального интеллекта — самосознание, управление эмоциями, эмпатия, взаимоотношения, коммуникации и тип личности — соответствуют таким компетенциям, как сенситивность, гибкость, адаптивность, жизнеспособность, влияние, способность слушать, лидерство, последовательность, мотивирование других, энергичность, решительность и ориентация на достижение. Они делают вывод, что между моделями компетентности и составляющими эмоционального интеллекта существуют заметные связи.

Д. Големан определяет эмоциональный интеллект как:

• знание о том, что вы чувствуете, и способность управлять этими чувствами, не давая им захлестнуть вас;

• способность мотивировать себя к творческому выполнению работы на высшем уровне;

• понимание того, что чувствуют другие и эффективное управление взаимоотношениями.

Высокий уровень эмоционального интеллекта является обязательным свойством успешного лидера.

Д. Големан выделяет четыре составляющих эмоционального интеллекта:

• Самоконтроль — способность контролировать или переориентировать разрушительные побуждения и настроения и регулировать собственное поведение, когда вы склонны энергично и настойчиво следовать целям. Шесть компетенций, связанных с этой составляющей, это: самоконтроль, надежность и честность, инициативность и адаптивность, спокойствие в состоянии неопределенности, открытость изменениям и сильное желание успеха.

• Самосознание — способность понимать и признавать свои настроения, эмоции и мотивы, а также то, как они влияют на других. Это связано с тремя

компетенциями: уверенность в себе, реальная самооценка и эмоциональное самосознание.

• Социальный интеллект — способность понимать эмоциональный характер

других людей и умение учитывать их эмоциональные реакции. Это связано с шестью компетенциями: эмпатия, умение выращивать и поддерживать талантливых людей, знание организации, способность воспринимать другие культуры, ценить разнообразие и ориентация на клиентов и потребителей.

• Коммуникативные навыки - умение управлять взаимоотношениями и вы

страивать социальные взаимосвязи, чтобы добиться от других желаемых результатов и достичь личных целей, а также способность устанавливать взаимопонимание и создавать гармонию. Пять компетенций, связанных с этой составляющей, это: лидерство, умение эффективно проводить изменения, управление конфликтами, влияние/коммуникации, умение создавать команду и управлять ею.