Концепция ситуационного управления

Осн. предпосылка – рез-ты одних и тех же действий в разн. ситуациях могут существенно отлич-ся. В этой связи перед тем, как реализовать реш-е, необходимо оценить ситуацию и последствия, к которым это приведет.

Многократные теории управления: необх-мо осуществить 4 шага. 1. Проанализ-ть, какие треб-я к орг-ции предъявляет сложившаяся в дан. момент ситуация и что характерно для ситуации. 2. Выбрать подход упр-я, кот. бы соотв-вал сложившейся ситуации. 3. Необх-мо поддерживать гибкость в упр-нии, чтобы в завис-ти от ситуации поменять стиль упр-я. 4. Произвести необход. измен-я, позволяющие подстроиться под ситуацию.

Концепция управления по целям П. Друкера

Прежде чем куда-то бежать, подумайте, за чем вы бежите. Дракет пришел к выводу, что управление должно начинаться с выработки целей, и только потом переходить к формированию функций, системе взаимодействий и процессу управления.

Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный П. Друкером. Основными принципами метода являются то, что каждый руководитель, от наивысшего до самого высшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и должен работать для выполнения целей руководителя высшего звена.

Процесс управления по целям включает 4 этапа:

1. Постановка целей. После выработки высшим руководством общеорганизационных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня посредством проведения совещаний с начальниками отделов, проводимых раз в квартал. В ходе беседы, проводимой руководителем с каждым подчиненным, обсуждаются цели каждого подчиненного, сроки их выполнения. Каждый раз достигнутые соглашения по целям и срокам их выполнения фиксируются в письменном виде. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность.

2. Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих целей имеющимися ресурсами. В начале руководитель каждого подразделения определяет те действия и меры, которые необходимы для достижения поставленных целей. В качестве метода структуризации проблемы может использоваться построение дерева целей. Определение методов и средств достижения целей может также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения. Затем на совещании с работниками руководитель подразделения либо сам определяет, либо предлагает своим подчиненным самостоятельно выбрать те задачи, над решением которых они будут работать. При этом в недельный срок каждый подчиненный разрабатывает план своих действий, определяет объем необходимых ресурсов и затрат времени, а затем согласовывает этот план с руководителем и заверяет письменно.

3. Контроль и анализ выполнения целей. Поскольку цели каждого подчиненного определены, они выполнимы, и подчиненный несет персональную ответственность за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных. Для этого каждые 4 недели руководитель организации проводит анализ степени достижения целей посредством беседы с подчиненными по вопросам выполнения их персональных планов и соблюдения сроков. Если в ходе беседы выясняется, что цели не были или не будут достигнуты, то также на этом этапе происходит выявление проблем и преград при выполнении поставленных целей, определение причин этих проблем.

4. Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.

Теория «7-S»

Авторы: Бичерс, Уотерман.

Эффективная организация форм-ся на базе 7 факторов и изменение любого из них вызывает изменение в др-их: 1.Стратегия. 2.Структура. 3.Системы – процедуры, действующие в организации. 4.Кадры (штат) – ключевые группы персонала. 5.Стиль – форма проявления власти рук-ля, орг-я культура орг вцелом. 6.Квалиф-ция. 7.Разделение ценностей, кот. орг-ия доводит до своих исполн-лей.

В соотв-ии с теорией, эфф-ны только те орг-ции, кот. поддерживают гармонию м-у этими семью сост-щими.

В 90-ые гг. были сформ-ны осн-ые требования к орг-ции, обеспеч-ие её эфф-сть: 1)чёткое предст-ние о роли и месте орг. в будущем, 2)своеврем-ая реакция на измен-ия в окруж. среде, 3)лояльность мен-ра к работ-щим, 4) ответств-ть раб-ков,5)эфф-ные коммуникации, 6)атмосфера, способ-щая раскрытию спос-ти раб-ков, 7)вклад кажд. раб-ка в общие рез-ты, 8)методы работы с людьми, напр-ные на создание атмосферы удовл-ия от работы, 9)непосред. участие мен-ров в групп-й работе, 10)умение контакт-ть с поставщиками, пок-ми, исполн-ми и рук-ми, 11)честные отн-ния и доверие к людям, 12)испол-ние в работе фундам-ых основ мен-та, 13)кач-во личн. работы, пост-ое самосоверш-ие, 14)этика бизнеса.

27. Процессный подход (А.Файоль).

Предложен приверженцами классической школы (А. Файоленм). Рассматривает функции управления как взаимозависимые. Управление рассматривается как процесс, а не разовое действие. Это взаимосвязь действий. Каждая управленческая функция представляет собой процесс.

Этапы: 1.С 20-х гг. и до по настоящее время: процесс упр-ния—взаимосвязанная цепь повторяющ-ся ф-ций мен-та(планир-ние орг-ции, мотивация и контроль), 2. С 40-х гг. и по наст. время: процесс упр-ния дополнительно изуч-ся как процесс принятия и реализ-ии упр. реш-ий, 3. 90-е гг.получил название «реинжиниринга бизнес-процессов». Реинжиниринг—фундамент-ое переосмысление и радикальное перепроектир-ие бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса пок-лях результативности, как затраты, кач-во, уровень облуж-ия и операт-сть. Бизнес-процесс—подсистема некот. видов деят-сти, в рамках кот-й «на входе» использ-ся 1 или неск. видов рес-ов. в рез-те этой деят-сти на «выходе» созд-ся продукт,представляющий ценность для потребителя. Объект реинж-га—не орг-ии и их подразделения, а процессы. Реинж-г не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями,он призван обеспечить общий мощный рост результа-ти.

Функции делятся на общие и специальные. Общие планирование, организация, мотивация, контроль. Планирование - это ответ на 3 вопроса: Гед мы находимся сейчас, чего мы хотим достичь, как мы собираемся этого достичь. Это не одноразовое действие, а процесс, т.к. поставленная цель достигается, разрабатывается новая, а планы необходимо постоянно пересматривать и корректировать. Организация - ответ на вопрос кто будет делать? это подбор людей, выдача заданий. Мотивация - создание внутреннего побуждения к действию. Задача заключается в том, чтобы члены организации выполняли свои обязанности в соответствии с планами. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией поставленных целей.

Функции управления необходимо объединять в единое целое, для этого используются связующие процессы: принятие решений и коммуникации.

Функции организации.

Ф-ция—вид деят-сти, опред. действие, вып-ное чел-ком, группой, орг-ией в целом в рамках разделения труда. Каждой из ф-ций присуще использ-ие опред-ого рес-са. В процессе разделения труда выделяют функции организации и функции работника. Функции орг-ции рассматриваются до работников. Типичные ф-ции соврем-го предпр-ия:

Состав и содержание ф-ий конкретного предпр-ия зависят от: 1)его вида деят-ти, 2)масштабов деят-сти, 3)реальной ситуации сложивш-ся во внутр. и внешн. среде предпр-тия. Ф-ция предпр-ия—относительно самост. участки работы, выделивш-ся а процессе радел-ния труда(управленческого). Это раздел-ие объективно. В этой связи ф-ции препр-ия во многих участках наз-ют специализ-ми ф-ями управления. Каждая из ф-ций орг-ии—опред-й вид работы по управл-нию орг-ей в целом. Они находят отражение в её орг. стр-ре.