О влиянии руководителя на эффективность управления производством и персоналом

ключевые слова: руководитель и «погонщик», руководитель-загадка, управление пове­дением, обязательность поощрения, технология наказания, умение говорить, слушать и молчать

• Управление как обязательная функция любого производственного процесса всегда осу­ществляется во времени и в пространстве и обусловлено взаимоотношениями между людьми

• В деятельности руководителей при управлении необходимо выделять внутреннюю и внешнюю составляющие

' Психологический климат в производственных коллективах считается одним из важ­ных факторов, определяющих эффективность их деятельности, поэтому руководитель должен способствовать формированию его благоприятного состояния

Диапазон деятельности руководителя любого иерархического уровня прак­тически невозможно четко ограничить установленными функционально-вре- менными рамками. Это важно под­черкнуть, когда речь идет о подходе

к управлению и как к науке, и как к искусству. Первый подход позволяет руководителю следовать концептуаль­ным установкам, сформулированным наукой, второй - проявляется через индивидуальное восприятие этих уста­

новок каждым руководителем, опреде­ляющим, где, когда и как использовать в практический деятельности научные положения с целью наиболее быстрого и эффективного решения возникаю­щих проблем.

Управление как обязательная функ­ция любого производственного процес­са всегда осуществляется во времени и в пространстве и обусловлено взаимоот­ношениями между должностными лица­ми. Поэтому возникает вопрос о самой его сути, т.е. о конкретике, к которой должен стремиться любой руководи­тель вне зависимости от своего долж­ностного положения в процессе инфор­мационного межличностного общения. Ответ на него весьма важен, так как он закладывает основу под качественные показатели реализации руководителем своих профессиональных функций.

В процессе наших исследований од­ной из задач было установление сути или квинтэссенции, деятельности ру­ководителей, т.е. того, чем они долж­ны управлять. Этот вопрос мы ставили и в процессе экспертного анкетного опроса и акцентировали внимание на нем при поведенческом методе иссле­дования, предусматривающем непос­редственное изучение повседневной практической деятельности руководи­телей.

Обработка полученных результатов не дала возможности однозначно оце­нить сущность (квинтэссенцию) про­цесса управления, т.е. определить тот главный рычаг, с помощью которого руководитель достигает поставленные цели. Обычно были ответы: «управлять людьми»; «управлять производством» и т.п. Однако, каким образом это делать, с помощью каких приемов или методов, оставалось невыясненным. Очевидным было лишь то, что этот рычаг, не имея какого-либо материально-осязаемого

 

воплощения, должен безальтернатив­но действовать при реализации любого процесса управления. С нашей точки зрения, здесь важную роль играет спо­собность руководителя как управлять поведением своих непосредственных подчиненных, так и в пределах своей компетенции влиять на внешнюю сре­ду, имеющую отношение к подчинен­ному ему объекту управления.

Если рассматривать управление че­ловеческим поведением как основопо­лагающую суть (рычаг) деятельности руководителя, то можно дать четкое определение управления как умения находить и использовать наиболее эффективные методы воздействия на персонал в производственной деятель­ности.

В деятельности руководителей при управлении необходимо выделять внут­реннюю и внешнюю составляющие. В первую очередь при решении внут­ренних проблем объекта управления руководитель должен соответствовать целому ряду концептуальных требова­ний и придерживаться определенных правил поведения по отношению как к внутренней, так и к внешней среде.

Анализ литературных источников и наши исследования на промышленных предприятиях позволили сформулиро­вать комплекс этих требований и пра­вил поведения.

Первое из них состоит в том, что необходимо быть руководителем, а не «погонщиком». Дадим нашу интерпре­тацию этим понятиям. Руководителем является специалист, который своей главной задачей считает обеспечение перспективно-стратегического разви­тия объекта управления на четко обоз­наченной инновационной основе. Ак­туальность этого требования вытекает главным образом из того, что темпы на­учно-технического развития постоянно

нарастают и воздействуют на сферу материального производства. В этой ситуации необходимо использовать научные достижения, чтобы сохранить конкурентоспособность производства. Однако это не означает, что руково­дитель полностью сосредоточивает свою деятельность на перспективных проблемах, что в реальных условиях производства невозможно. Здесь важ­но придерживаться принципа «двоеце- лия решений», суть которого состоит в том, что, решая любую даже чисто оперативную проблему, руководитель должен преследовать две цели: опера­тивную и перспективную. Оперативная цель - найти решение проблемы, по­явление которой и вызвало необходи­мость принятия самого решения. Пер­спективная цель состоит в том, чтобы это решение в максимальной степени способствовало развитию объекта уп­равления или, по крайней мере, не про­тиворечило этому, если существенно не изменились условия во внутренней и внешней среде данного объекта.

Практика исследований показала, что принцип «двоецелия решений» в настоящее время руководителями явно недооценивается, а необходимая взаи­мосвязь оперативных решений с перс­пективой развития осознается недоста­точно. В этом аспекте руководители в основном свою деятельность сводят к функциям «погонщика», который глав­ную задачу управления видит в том, чтобы решать чисто оперативные воп­росы.

Дифференциация специалистов на руководителей и «погонщиков» не преследует однозначно позитивного отношения к первым и негативного ко вторым и к исключению возможнос­ти их появления. Речь должна идти о тех уровнях, где явно превалируют функции стратегического управления

и где акцент на исполнение функций оперативного характера недопустим в принципе. С другой стороны, на уров­нях с чисто оперативным характером возникающих проблем нежелателен руководитель, поскольку его акцент на тщательный анализ ситуации с целью выявить в ней перспективную составля­ющую, которая в ней явно незначитель­на, ведет к затяжке принятия решения и к снижению эффективности функци­онирования объекта управления.

Таким образом, деление руководи­телей и их особенности должны учиты­ваться кадровыми службами промыш­ленных предприятий при подборе спе­циалистов в соответствующие объекты управления. Это важно иметь в виду в связи с отказом от централизованной отраслевой системы управления, при которой функции определения направ­лений перспективно-стратегического развития предприятий являлись пре­рогативой отраслевых министерств, а руководителям предприятий представ­лялась возможность управлять этим направлением лишь в оперативно-так­тическом смысле, что, безусловно, ско­вывало их инициативу.

В настоящее время ситуация резко изменилась. Руководители даже го­сударственных предприятий практи­чески полностью свободны в выборе направлений своей деятельности. В этом аспекте руководитель-инноватор с широким кругозором может обеспе­чить будущее предприятия. Однако здесь возникли другие труднорешае- мые проблемы. Первая из них состо­ит в отсутствии информационного обеспечения, необходимого руково­дителям для выработки и принятия решений. Если ранее предприятиям при получении из министерств указа­ний о перспективах своего развития предоставлялся блок информации о

внутриотраслевых и межотраслевых взаимосвязях, требуемых для реализа­ции этих перспектив, то сегодня такую информацию они вынуждены искать сами. Это не только сложный и дол­гий процесс, но и часто достоверность такой информации недостаточно вы­сокая, а следовательно, принимать решения на ее основе весьма риско­ванно. Вторая проблема заключается в отсутствии достоверной информа­ции о потребностях в инновационной продукции даже на внутреннем рын­ке, которую маркетинговые службы промышленных предприятий не могут получить, так как не существует на­дежного информационного источни­ка. Третья проблема состоит в либе­рализации внешней торговли России. Это привело к тому, что многие виды продукции российских предприятий оказались вытесненными даже с внут­реннего рынка и этот процесс продол­жается до настоящего времени.

В данной ситуации даже высшие руководители промышленных пред­приятий де-факто не могут быть руко- водителями-инноваторами и вынужде­ны решать чисто оперативные задачи, обеспечивающие текущее функциони­рование предприятий.

Таким образом, можно сделать вы­вод, что в современных условиях без вмешательства государственных струк­тур руководители всех уровней на про­мышленных предприятиях будут все более сосредоточиваться на функциях оперативного управления, что в конеч­ном счете превратит их в «погонщиков» со всеми вытекающими отсюда нега­тивными последствиями. Определен­ный оптимизм связан лишь с тем, что в последнее время под государственной эгидой создаются крупные структуры в машиностроительных отраслях про­мышленности.

Безусловно, важным элементом, обеспечивающим успех деятельнос­ти руководителей через управление поведением, является уверенность в возможности решения стоящих перед объектом управления задач. Причем важен сам процесс их постановки пе­ред подчиненными. Исследования этого процесса показали, что данные задачи всегда следует ставить толь­ко от своего имени, поскольку в этом случае возникает позитивный психо­логический эффект, что весьма важно при их решении. Здесь мы столкнулись с ситуацией, когда при решении слож­ной проблемы руководитель ответил, что эта проблема перед ним поставле­на вышестоящим руководством. Это совершенно неправильный подход к технологии управления поведением подчиненных, практически гарантиру­ющий, что поставленная задача не бу­дет решена.

Предлагаемая нами технология за­ключается в том, что руководитель, осуществив постановку задачи, должен довести до сведения своих подчинен­ных то, что действительная сложность задачи обсуждалась вышестоящим руководством, в результате чего был достигнут консенсус, и что в сложив­шейся ситуации необходимо искать пути, как эту задачу решить наилучшем образом. Затем следует дать время на выработку предложений и назначить дату совещания по данному вопросу.

Несмотря на то что главная функция руководителя состоит в управлении по­ведением подчиненных, при подборе нового руководителя нужно учитывать и уровень его профессиональной под­готовки. В зарубежной практике, если есть вакансия и два кандидата на за­нятие этой вакансии, различие между которыми заключается главным обра­зом в том, что один из них хорошо зна-

ет технологию производства, а другой знаком с ней в общих чертах, но знает науку управления людьми, то предпоч­тение отдается второму.

Соглашаясь в принципиальном ас­пекте с указанным подходом, мы, од­нако, отметим, что при подборе руко­водителей важно учитывать и иерар­хический уровень объекта управления в организационной пирамидальной структуре. Если, допустим, речь идет о подборе мастера, то приоритет дол­жен отдаваться знанию технологичес­кого процесса на участке, а если о ди­ректоре завода, то - науке управления поведением.

Одной из важных функций, кото­рую должен выполнять любой руково­дитель, является повышение профес­сионально-квалификационного уровня своих подчиненных. Главная задача руководителя - постоянно уделять вни­мание решению практических проблем и расширению кругозора подчиненных. При этом при отсутствии срочности подчиненным надо поручать решение задач такой сложности, которая нахо­дится на пределе их компетенции. Ес­тественно, здесь необходим и контроль руководителя над тем, как подчиненные намерены решать эту задачу и вносить при необходимости в их предложения соответствующие коррективы.

Психологический климат в произ­водственных коллективах считается одним из важных факторов, опреде­ляющих эффективность их деятель­ности, поэтому руководитель должен способствовать формированию его благоприятного состояния. В этом на­правлении важную роль играет систе­ма поощрений за успехи и наказаний за упущения.

Исследования деятельности руко­водителей и анализ их поведения поз­волили здесь сделать ряд выводов:

любой успех подчиненного должен быть адекватно отмечен;

если есть консолидированный кол­лектив, то недопустимо поощрять ко­го-либо индивидуально, здесь четко должен иметь место принцип: или всех или никого;

недопустимо игнорирование успеха работников со сложными личностными качествами;

любое поощрение должно иметь ценностно-осязаемый характер, если оно не носит характер циркуляра.

Большое значение в деятельности руководителя имеет выработка пра­вильного процесса (технологии) на­казания подчиненных. И здесь, как и при поощрениях, должен соблюдаться принцип обязанности наказания за со­вершенные проступки.

Исследованиями установлено, что, как правило, процесс наказания на­чинается либо с констатации самого факта нарушения, либо с требования объяснительной записки о его при­чинах вне зависимости от личности и характера проступка. Мы имеем здесь в виду производственно-администра­тивные нарушения, совершенные на предприятии.

Предлагаемый нами процесс нака­зания должен происходить по следую­щей технологии. Во-первых, наказание должно осуществляться без посторон­них лиц. Во-вторых, и это, пожалуй, самое существенное, руководитель должен начинать не с самого факта на­рушения, а с констатации позитивных черт, действительно присущих работ­нику. Но здесь недопустима какая-ли- бо фальшь, т.е. позитивное действи­тельно должно принадлежать работ­нику. В-третьих, объявив в конечном счете меру наказания, руководитель должен закончить на мажорной ноте, сделав предположение, что совершен­

ный поступок может быть случайным явлением.

Сохранение определенной дистан­ции (субординации) между руководи­телем и подчиненными - обязатель­ный элемент, без которого реальный управленческий процесс протекать не может. Независимо от преимущест­венно используемого руководителем стиля всегда возникают ситуации, когда необходимы строгость и требо­вательность. Но здесь есть одно важ­ное замечание, заключающееся в том, что строгость и требовательность не должны переходить в придирчивость. Если такие факты, пусть даже чисто эпизодические, руководителем допус­каются, то и объективно обоснованные строгость и требовательность нередко воспринимаются как элемент необос­нованной придирчивости. Не менее важным требованием к руководителю является умение быть тактичным.

Поведенческий метод исследова­ния дал нам основание сделать вывод о том, что на эффективность управ­ленческой деятельности существенное влияние оказывает способность руко­водителя говорить, слушать и молчать. Дадим краткие комментарии к каждо­му из этих требований. Умение гово­рить следует рассматривать в двух ас­пектах. Первый аспект связан с реше­нием обычных оперативных проблем, где под умением говорить понимается четкость и краткость изложения своих требований и позиций. Многословие здесь недопустимо потому, что опера­тивных проблем обычно много, и за­траты времени на их решение должны сводиться к минимуму. Если речь идет о проблемах инновационно-стратеги- ческого характера, здесь следует доби­ваться полной ясности позиции каждо­го специалиста, имеющего отношение к решению данной проблемы.

Способность руководителя слу­шать мы рассматриваем в трех аспек­тах. Первый из них, когда речь идет об оперативных вопросах. Руководитель здесь не должен допускать передачи ему информации, не требующей от него какого-либо решения, а попытки ему эту информацию передавать долж­ны однозначно и жестко пресекаться. Второй аспект связан с обсуждением сложных, слабо информационно насы­щенных проблем, имеющих, как пра­вило, стратегический характер. Здесь необходима полная ясность существа и сложности задач и определения воз­можных вариантов их решения. Поэто­му затраты времени на оценку позиции экспертов по проблеме не должны иметь ограничений. Третий аспект, когда руководитель ведет прием под­чиненных по личным вопросам. Пере­бивать и ограничивать их во времени для изложения своих проблем считает­ся недопустимым.

Эффективность деятельности руко­водителей определяется не только его образовательным уровнем, практичес­ким опытом, широтой кругозора, ав­торитетом, качеством информации, на основе которой он принимает решения, и т.д., но и тем, как он воспринимает­ся окружающей средой. Исследования деятельности руководителей в части их общения с внешней средой показали, что наибольшего успеха добиваются те, поведение которых не укладывает­ся в рамки общепринятых стандартных правил. Главная цель формирования нестандартного поведения состоит в том, чтобы внешняя среда восприни­мала руководителя как в определенной мере «загадку» в том смысле, что не­понятно, в каком ракурсе он поставит саму проблему и в каком виде предста­вит тех специалистов, от которых ее решение в первую очередь зависит.

ИЗ ИСТОРИИ УПРАВЛЕНИЯ