Организационная структура туристской фирмы. Принципы построения

Ключевым элементом организации является ее структура. Структу­ра - строение, взаимосвязь между элементами системы. Она предполага­ет наличие сравнительно устойчивых связей между элементами органи­зации и конструкцию организации, на основе которой происходит управ­ление в фирме.

Конструкция организации включает каналы власти и коммуникации между различными административными службами, а также информацию, которая течет по этим каналам.

Организационная структура отражает логические взаимоотношения уровней и функциональных областей деятельности фирмы. Такая конст­рукция организации обеспечивает эффективное достижение поставлен­ных целей. Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координации. Специализация и разделение труда в организа­ции значительно увеличивают производительность труда, однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации бу­дет утеряна.

Теория и практика менеджмента предлагают разнообразные виды организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функ­циональную, матричную, матрично-штабную. Все они обладают как достоинствами, так и недостатками и употребляются в зависимости от кон­кретных условий.

Линейная структура - руководители низшего уровня подчиняются одному руководителю более высокого уровня.

Функциональная структура - каждый руководитель имеет право давать указания только по вопросам его компетенции, т.е. отвечает за определенный участок работы.

Линейно-функциональная структура - линейные руководители от­дают распоряжения и принимают решения при участии функциональных служб.

Матричная структура - широкая сеть горизонтальных связей, взаимодействие руководства проектов с руководителем функционального подразделения.

Матрично-штабная структура - отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, со­храняя единство распорядительства и контроля за специальным штабом-координатором.

Состав структуры подразделений организации зависит от ряда фак­торов: формы собственности; особенностей деятельности; организацион­ной культуры.

Организационная структура управления многих туристских фирм обусловлена маневренностью производства из-за необходимости постоянного учета изменений уровня спроса или действий конкурентов, выра­жающихся в снижении цен, падении доли фирмы на рынке, непредви­денных успехах нового вида продукции и т.п.

В зависимости от функций и задач туристской фирмы строится ее организационная структура, определяются технологические (производст­венные) службы и отделы, распределяются полномочия. Необходимо четко распределить сферы деятельности между работниками фирмы, т.е. произвести передачу ответственности.

Работа с персоналом как относительно самостоятельный раздел ме­неджмента - это система подбора, расстановки, оценки и переподготовки работников и специалистов, а также учет, развитие и формирование мо­тивации членов трудового коллектива к осуществлению инициативного, ответственного и эффективного труда. Ведь сегодня директивы и указы малоэффективны. Главнейшая задача современного менеджера - сфор­мировать команду единомышленников с общими целями, интересами и мотивацией к активным творческим действиям. Только рациональное управление персоналом с использованием принципов менеджмента спо­собно обеспечить координацию всех служб организации для достижения качественного обслуживания клиентов.

Менеджмент в организации будет успешным, если он соблюдает следующие принципы, влияющие на результат труда:

- доверие к сотрудникам;

- обеспечение удовлетворенности работников своей деятельно­стью - оплатой труда, самореализацией и общественным при­знанием места и предмета деятельности;

- конструктивность;

- оптимальное сочетание служб и их сотрудников с поставлен­ными задачами;

- качество обслуживания клиентов;

- формирование положительного образа фирмы.

Центральную роль в менеджменте фирмы играет информационный механизм. Это система принятия решений, дополняемая организацией контроля их выполнения, планированием и определением целей и путей их реализации, учетом и отчетностью, связанных с созданием, использо­ванием и хранением документации. Документооборот - также часть этого механизма.

Указанная система составляет содержание менеджмента и является необходимой и достаточной для эффективного управления деятельно­стью любого предприятия и на любом уровне. Отсутствие хотя бы одного из элементов информационного механизма или необеспечение их един­ства ведет к неполноценному менеджменту или к тому, что соответст­вующий процесс становится неуправляемым.

Особый интерес представляет проблема обеспечения целостности механизмов менеджмента. В этой связи следует упомянуть об основных технологиях менеджмента, обеспечивающих эту системную целостность: технократическая и маркетинговая технологии, технологии public rela­tions, инновационной технологии.

Из вышеупомянутых технологий технология нововведения (инно­вации) имеет особое значение в современном менеджменте. Она направ­лена на обеспечение высокой производительности и качества работы, повышение творческой и организаторской активности персонала, гибкое и адаптированное использование человеческих ресурсов, обеспечение необходимой лояльности работников туристской фирмы. В ряде случаев на турпредприятиях выделяется «ядро» постоянного высокопрофессио­нального персонала и «периферия» - работающие по контрактам и дого­ворам на принципах временной или частичной занятости.

Руководители учитывают стремление современных работников к творческому труду, к реализации выдвинутых идей, адекватному возна­граждению и признанию. Важным моментом в работе с персоналом оказывается расширение участия исполнителей в подготовке и принятии решений, в организации самоуправления работников.

В современных туристских фирмах групповая (командная) работа используется для разных целей:

- для совместного решения задач по туристскому обслужива­нию (трансфер (встречи/проводы), размещение в отеле, пита­ние, экскурсии и др.);

- осуществления производственного процесса в целом (от раз­работки туристского продукта до его реализации);

- выполнения сквозных работ в процессе нововведений и т.д.

Степень автономности групповой работы зависит от того, какой круг вопросов передается в ее непосредственное ведение.

В современном менеджменте принято формировать рабочие группы под новые программы и проекты, а не наоборот, как при централизован­ном управлении.

Существенным в современном туристском бизнесе является новый организационный подход к пониманию функций туристских фирм. Это выражается в появлении новых организационных форм туристских орга­низаций - фирм-туроператоров, фирм-турагентов, турбюро, туристско-торговых комплексов, туристско-транспортных агентств и т.п. Различия между формами определяются теми ролями на рынке, которые они игра­ют в зависимости от объема и характера туристской деятельности.

В связи с анализом туристского менеджмента особый интерес пред­ставляют инновационные структуры, которые ориентированы на поиск новых подходов в управлении производственным процессом. По иннова­ционной схеме управления работают туристские фирмы-лидеры. Основ­ной принцип инновационной структуры заключается в том, что текущее производство и реализация освоенных прибыльных турпродуктов объе­диняются в группу текущего производства, а разработка новых услуг и технологий - в поисковую группу.

Группа текущего производства выполняет все задачи, которые ста­вятся ежедневно. Текущее производство обеспечивает стабильность функционирования фирмы. Поисковая группа остается ответственной за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осущест­вимость. В поисковой группе создается опытное производство, которое испытывает новый продукт (тур, услугу) на рынке.

После того как рентабельность производства нового продукта уста­новлена, проект передается в группу текущего производства.

Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечивает произ­водственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе текущего производства. Однако экономический эффект несколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах.

Разделение функций разработки турпродукта и текущего производ­ства ставит проблему четких коммуникаций между группами и внешней средой. Отсутствие хорошо развитых связей создает опасность, что в по­исковой группе начнут пренебрегать решением производства в пользу его диверсификации и группа оторвется от реальных проблем повышения прибыльности фирмы.

Управление - это сложное, многогранное социальное явление, изу­чаемое многими науками. Но при любом подходе к его рассмотрению важнейшим является то обстоятельство, что активность субъекта, на­правленная на объект, возвращается к нему в виде знания, оценки, а так­же в виде информации о результатах управленческого воздействия по каналу обратной связи. В общем виде обратная связь - это механизм учета разницы между целью действия и его результатом. Если руководи­тель не будет получать информацию о том, как управляемые объекты реагируют на управленческие воздействия, то процесс управления в большинстве случаев будет невозможен. Следовательно, обратная связь является необходимым компонентом управления и, как любой компо­нент, определенным образом влияет на управленческий процесс.

Применительно к туристской деятельности можно выделить сле­дующие виды обратной связи:

- положительная (усиливающая);

- отрицательная (тормозящая);

- запаздывающая;

- опережающая;

- мгновенная.

Положительная обратная связь усиливает исходный процесс. При­чем положительная обратная связь интенсифицирует процесс до тех пор,, пока он не будет ограничен внутренними или внешними факторами.

Положительная обратная связь может играть как организующую, так и дезорганизующую роль. В физиологических, психологических и социальных процессах положительная обратная связь является одной из ведущих.

Если положительную обратную связь можно отнести к стимули­рующим факторам, то отрицательная обратная связь является фактором регулирующим. Отрицательная обратная связь тормозит исходный про­цесс, не дает ему чрезмерно нарастать, но ослабляет свое действие, как только основной процесс спадает. В результате основной процесс под­держивается в каких-то определенных пределах.

Совместное действие положительной и отрицательной обратных связей оказывает сильное формирующее влияние на процесс познания, оценки и преобразования объектов управления.

Запаздывающая обратная связь - это обычный вид обратной связи, который чаще всего встречается в практике управленческой деятельно­сти. Через некоторое время после воздействия субъекта на объект появ­ляется информация о результатах этого воздействия. На ее основании принимается новое управленческое решение. Запаздывающая обратная связь может быть как положительной, так и отрицательной.

Смысл опережающий обратной связи состоит в прогностическом влиянии. Одним из примеров опережающей обратной связи является планирование деятельности, определение стратегии. Она может быть и положительной, и отрицательной.

Мгновенная обратная связь действует одновременно с тем факто­ром, который ее вызвал.

Все виды обратных связей в практической деятельности тесно взаи­мосвязаны между собой и выступают как единое целое. Именно это и позволяет субъекту управления получать полную информацию о состоя­нии объекта и о возможностях его дальнейшего преобразования.

Ключевым моментом в туристском менеджменте является информация. Менеджер турфирмы получает ежедневно огромное количество информации, которая часто не связана со стоящими перед ним сегодня проблемами. Такое обилие информации зачастую только осложняет ре­шение. Менеджер не всегда в состоянии отделить важное от неважного, определить достоверность и применимость поступившей информации. Возникает парадокс: недостаток информации при ее избытке. Тем самым на первый план выступает проблема используемых в туризме технологий менеджмента.

На необходимость технологического знания указывает все больший круг специалистов, так как технология - существенная сторона всякой управленческой деятельности. В наши дни содержание этого понятия существенно расширилось. Сегодня технология играет роль связующего звена между наукой и практикой, описывая конкретные средства дости­жения управленческих целей.

С технологической точки зрения менеджмент турфирмы предстает как единая система таких ключевых механизмов управления, как:

- административно-организационный;

- экономический;

- производственный; работа с персоналом;

- информационный.

Административно-организационный механизм представляет собой систему распределения полномочий и организационную структуру, за­фиксированных в организационных документах (уставах, положениях, инструкциях). Такая работа обычно проводится при создании туристско­го предприятия.

В зависимости от ситуации организационная структура предприятия может меняться, всегда соответствуя достижению поставленной цели.

Управление туристской фирмой включает следующие этапы:

- определение бизнеса (сферы деятельности) и миссии органи­зации (социально значимое функциональное назначение ор­ганизации);

- разработка краткосрочных (1-2 года) и долгосрочных (3-5 лет) целей;

- разработка стратегии фирмы;

- реализация стратегии;

анализ деятельности (оценка эффективности стратегии и кор­ректировка предшествующих этапов деятельности фирмы). В туристских фирмах, если это предприятия малого и среднего биз­неса, нет единых форм организационных структур. У каждого такого предприятия (фирмы) своя цель, свои задачи. Для их достижения и созда­ется организационная структура (табл. 26).

Таблица 26

Вариант штатного расписания сотрудников фирмы (туроператора) на начальном этапе ее деятельности
Наименование должности	Количество сотрудников	Количество ставок
1.	Генеральный директор
2.	Исполнительный директор
3.	Главный бухгалтер		0,5
4.	Руководитель отдела по работе с клиентами
5.	Менеджер отдела бронирования	,_ 1
6.	Менеджер по работе с корпоратив­ными клиентами
7.	Менеджер по работе с клиентами
8. Офис-менеджер

 

В процессе производственной деятельности модель организацион­ной структуры может меняться: расширяться либо сокращаться.

Ниже приведена наиболее простая модель, которая характерна для большинства туристских фирм (рис. 25).

Генеральный директор

Исполнительный директор

Главный бухгалтер

Руководитель отдела по работе с клиентами

Менеджер отдела бронирования

Менеджеры по работе с корпоративными клиентами

Менеджер по работе с клиентами на выезде

Офис-менеджер

Рис. 25. Модель организационной структуры туристской фирмы, имеющей небольшие производственные и финансовые объемы

 

Создание четкой организационной структуры предотвращает дуб­лирование обязанностей при выполнении заданий, поступающих от ру­ководителей разных уровней, способствуя повышению ответственности сотрудников, облегчению контроля их текущей деятельности. Правильно выстроенная иерархическая структура позволяет каждому сотруднику получать задание от непосредственного руководителя и отчитываться ему о ходе выполнения.

Для того чтобы избежать возможных сбоев в координации работы и нежелательного перераспределения должностных полномочий, каждый сотрудник должен иметь должностную инструкцию с перечнем работ и услуг, подлежащих выполнению им в данной должности. Именно долж­ностная инструкция закрепляет за работником конкретный участок рабо­ты в фирме, за выполнение которой он несет ответственность.

Составление должностной инструкции на каждую должность явля­ется частью работы руководства по формированию политики фирмы. Проведение такой работы способствует сокращению числа конфликтов и недопонимания между сотрудниками. Ведь если обязательства управлен­ческого звена фирмы и подчиненных четко определены, то работа проте­кает в более гармоничной и деловой атмосфере.

Политика фирмы, должным образом продуманная руководством, повышает эффективность работы благодаря освобождению управленче­ского звена от необходимости постоянно принимать рутинные решения либо отвечать на постоянно повторяющиеся вопросы.

В менеджменте (системе управления) фирмы должно содержаться: обоснование организационной структуры фирмы; должностные обязанности сотрудников (стандарты, которым необходимо следовать, образцы практической и профессио­нальной деятельности);

- вознаграждения и льготы, предлагаемые фирмой;

- критерии выполнения работ сотрудниками;

- дисциплинарные процедуры.

Необходимо также предусмотреть положения, касающиеся исполне­ния своих полномочий персоналом в отсутствии управляющего (других ключевых руководителей), чтобы не допустить срывов в работе в экстре­мальных ситуациях (табл. 27).

 

Таблица 27

Вариант распределения должностных полномочий при организации производственного процесса в туристской организации

Должность	Функции
1.	Генеральный директор	Текущее управление предприятием, формиро­вание стратегических планов деятельности
2.	Исполнительный директор	Составление баз участников туристских выста­вок, контроль выполнения поставленных задач, взаимодействие с партнерами фирмы, связи с общественностью, участие в публичных меро­приятиях
3. Главный бухгалтер	Ведение годовой и квартальной отчетности, делопроизврдство, ведение кадровой докумен­тации
4. Руководитель отдела по работе с клиентами	Координация работы отдела: распределение заданий между подчиненными, текущий и ито­говый контроль выполнения поручений, кон­троль соблюдения трудовой дисциплины, ве­дение клиентских баз данных
5. Менеджер по брониро­ванию ?	Обработка заказов, поступающих из отдела по работе с клиентами, оперативная связь с парт­нерами фирмы, бронирование номеров в оте­лях, организация трансферов (встреча и прово­ды туристов), оформление текущей документа­ции по бронированию
6. Менеджер по работе с корпоративными клиен­тами	Налаживание контактов с организациями, рас­сылка рекламных материалов, ведение деловой переписки, общение по телефону, предоставле­ние полной и достоверной информации клиен­ту о туре, оформление договоров на туристское обслуживание и турпутевок
7. Менеджер по работе с клиентами на выезде *	Встреча с приезжающими клиентами, передача им документации, необходимой для бухгалтер­ской отчетности по командировке, ведение расчетов по проживанию, урегулирование воз­можных разногласий, представительство ком­пании, текущие встречи с партнерами
8. Офис-менеджер **	Прием и распределение входящих звонков, выполнение заданий руководителя (менеджера) отдела по работе с клиентами, оформление отчетной документации по командировкам для клиентов, достижение договоренности о вре­мени встречи клиента и менеджера

* В некоторых фирмах эти функции входят в обязанности менеджера по PR.

** В некоторых фирмах это должность секретаря.

Весь процесс работы туристской компании должен быть четко структурирован. Задания, выданные исполнительным директором, пере­даются главному менеджеру отдела по работе с клиентами, который рас­пределяет их между работниками и контролирует ход их выполнения. Работники, придя к договоренности с клиентом, оформляют заказ и пере­дают его своему непосредственному начальнику. Последний передает их менеджеру отдела бронирования, который в свою очередь выходит на связь с гостиницами и визирует заказы.

По приезду клиента офис-менеджер (секретарь) выходит с ним на связь и договаривается о времени, когда клиенту было бы удобно встре­титься с менеджером по направлению, и оформляет заявку на планируе­мый тур. Клиент встречается с менеджером по туризму и регулирует ор­ганизационные и финансовые вопросы.

Целесообразно время от времени производить ротацию персонала (менеджеры по работе с клиентами учатся у менеджеров отдела брониро­вания процессу резервирования и оформления документации) для того, чтобы при наличии большого.числа заказов решить проблему загружен­ности помогла взаимозаменяемость кадров. Это помогает также без по­терь пережить время отсутствия того или иного сотрудника на рабочем месте.

Туризм, будучи сферой нематериального производства, не имеет точно измеряемых критериев качества, по которым можно было бы су­дить о безоговорочном преимуществе той или иной фирмы на турист­ском рынке. Успех и процветание предприятия во многом определяется интеллектуальным потенциалом его сотрудников, что в свою очередь зависит не только от их квалификации, но и от того энтузиазма, самоот­дачи, творческого подхода, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы, предприимчивости, способности к инновациям невоз­можно успешное функционирование любого предприятия.

На туристском рынке конкуренция велика. Большинство фирм предлагает своим клиентам стандартные программы, рассчитанные на усредненный вкус среднестатистического покупателя. Задача фирмы -сделать так, чтобы и угодить вкусу клиента, и заставить его в дальней­шем обращаться именно в нее. И не только самому, но и порекомендо­вать ее своим друзьям, мотивируя свое предпочтение надежностью и об­ходительностью сотрудников фирмы. Вот тут-то и проявляется основное правило: главный капитал в туризме - персонал. И именно от качества его работы зависит предпочтение покупателем той или иной фирмы, а значит и ее процветание.

Казалось бы, что может быть проще, чем подбирать приезжающим в Санкт-Петербург устраивающий их по цене и месторасположению вари­ант размещения. Сотни фирм, работающих на прием туристов, готовы предложить свои услуги и предоставить на выбор несколько гостиниц, причем тех же гостиниц, что и конкуренты. Понятно, что цены должны быть здесь примерно одинаковыми. Однако на поверку все оказывается не так просто. Оказывается, что здесь очень важно проявить к клиенту внимание и профессионально организовать его поездку. Дело в том, что большая часть клиентов из других городов (за исключением Москвы), планируя поездку, например, в Санкт-Петербург с разными целями, пло­хо ориентируются в нем. И они очень признательны турфирмам, готовым предложить им на выбор несколько вариантов размещения, подсчитать время, необходимое на дорогу до места деловой встречи, организовать экскурсию по городу или поход в театр. Качественно отработав при пер­вой встрече с клиентом, сотрудники турфирмы с большой долей вероят­ности могут надеяться на то, что и в следующий раз клиент обратится именно к ним. Внимательное и уважительное отношение, готовность по­мочь в любой ситуации будут замечены клиентом и сослужат турфирме добрую славу.

Согласно проведенным в США исследованиям, если человека об­служили хорошо, он расскажет об этом пятерым, если же плохо и не так, как ожидал клиент, то он расскажет об этом десятерым. К сожалению, распространение положительного опыта происходит всегда труднее. Не­сколько отрицательных моментов может в одночасье испортить массу положительных.

 

Пример

О ВНИМАТЕЛЬНОМ И УВАЖИТЕЛЬНОМ ОТНОШЕНИИ К КЛИЕНТУ

Сотрудники одной крупной московской компании прибыли в Петербург для участия в представительной международной выставке. На утро была назначе­на их встреча в аэропорту и доставка в гостиницу. Из-за неблагоприятных погод­ных условий самолет не принимали в Санкт-Петербурге. Удалось посадить само­лет только поздно вечером. Все это время водитель автобуса принимающей тур­фирмы не покидал аэропорта. И когда он встретил опоздавших и отвез их в отель, то в номере гостей ожидала бутылка шампанского от туристской компании. Это положило начало тесному сотрудничеству двух компаний, которое продолжается уже несколько лет.

В условиях большой конкуренции для успешной работы фирмы важны два фактора:

1) профессиональный менеджмент (обеспечивает контроль расходов и хорошую мотивацию персонала);

2) качественное обслуживание (стабильную клиентуру и рекомен­дации клиентов для увеличения рынка сбыта).

Важным слагаемым успеха фирмы являются навыки общения с кли­ентами, включающие в себя такие личные качества менеджера, как об­щительность, открытость, убеждение, внимательность, интерес к ком­мерции. Не менее необходимо менеджеру владеть культурой общения и устной речи. Плохое владение сотрудником устной речью может ском­прометировать всю" компанию.

Так как весь процесс работы туристской компании построен в ос­новном на телефонных переговорах, то в общении с клиентами приветст­вуется умение создать атмосферу внимания и уважения к клиенту. Разго­вор следует вести вежливо, с улыбкой и жизнерадостным настроением. Необходимо создавать впечатление заинтересованного, профессиональ­ного и энергичного человека. Нельзя проявлять свое волнение, отрица­тельные эмоции, суету, так как клиент не имеет возможности видеть го­ворящего, офис, документы, подтверждающие легитимность сообщаемых сведений. Единственно, что можно предъявить ему, - это спокойный, уравновешенный голос, который является гарантом того, что вы - его надежный партнер, которому можно доверять.

Если клиента просят подождать, то необходимо объяснить причину этого и регулярно проверять, на связи ли он. В случае занятости нужного сотрудника, следует предложить клиенту перезвонить или оставить но­мер телефона, а затем обязательно проконтролировать наличие телефон­ного звонка. Невыполнение обещания перезвонить зачастую приводит к потере потенциального клиента.

Профессионализм общения помогает сотруднику продать услугу, так как подталкивает клиента к решению воспользоваться услугами фирмы.

Следует отметить, что умение продавать услугу складывается из не­скольких факторов:

• изучения потребностей клиента;

• достижения взаимопонимания с клиентом;

• предоставления клиенту полной информации по интересующим его объектам;

• акцентирования внимания клиента на наиболее подходящем ему по цене и месторасположению туристском объекте, подробный рассказ о нем;

• способности склонить клиента в сторону покупки.

Руководство туристской организации должно сделать все для того, Чтобы сотрудники фирмы в совершенстве владели своими профессио­нальными навыками.