Восемь признаков совершенных компаний по Тому Питерсу

1. Ориентация на действия, на достижение успехов. Хотя компании могут подходить аналитически к принятию решений, данный факт их не парализует – у них богатый арсенал методов для сохранения ''быстроты ног'' и противодействия неповоротливости.

2. Лицом к потребителю. Компании учатся у людей, которых они обслуживают. Многие из них почерпнули идеи своих лучших продуктов от потребителей.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Компании способствуют тому, чтобы в организации было много лидеров и новаторов, и следуют заповеди: ''Удостоверьтесь, что вы совершаете приемлемое количество ошибок''.

4. Производительность от человека. Не одобряются установки типа ''мы и они'' в трудовых отношениях.

5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Томас Уотсон-младший, президент IBM, говорил, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем экономические ресурсы, оргструктура, нововведения и соблюдение сроков.

6. Верность своему делу. Компания разумно делает то, что она знает и умеет лучше всего.

7. Простота формы, скромный штат управления. Внутренние структурные формы образцовых компаний отличаются изящной простотой. Высший уровень управления немногочислен.

8. Свобода и жесткость одновременно. Самостоятельность распространяется вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. Но компании являются фанатичными централистами в том, что касается их коренных ценностей.

 

 

Принципы, которым следуют несовершенные компании

 

 

1. Больше значит лучше, потому что вы всегда можете получить эффект от масштаба.

2. Единственными безусловными победителями являются производители с низкими издержками.

3. Подвергайте все анализу. Делайте прогнозы. Устанавливайте жесткие количественные цели на основе этих прогнозов, заполняя ими толстые гроссбухи.

4. Избавляйтесь от возмутителей спокойствия. В конце концов, у вас есть план.

5. Работа менеджера – это выработка решений. Предъявляйте верные и жесткие требования. Замените хоть весь персонал, если нужно добиться правильного выполнения решений.

6. Контролируйте все. Составьте должностные инструкции. Издавайте приказы. Принимайте бескомпромиссные решения.

7. Организуйте правильное стимулирование, и рост производительности труда не заставит себя ждать.

8. Осуществляйте надзор, чтобы контролировать качество. Если надо, утройте персонал техконтроля и подчините его непосредственно президенту.

9. Если вы разбираетесь в финансовых документах, то можете управлять чем угодно. Люди, продукты и услуги – просто ресурсы.

10. Высшие руководители мудрее, чем рынок. Тщательно следите за оформлением годового отчета, и вы будете превосходно выглядеть для посторонних. Главное – не допускать снижения роста доходов в поквартальном разрезе.

11. Конец всему, если вы перестанете расти. Если в вашей отрасли купить уже нечего, приобретайте активы в соседних.

 

 

Философия Сигео Синга

Краткая биография

Синго Сигео родился в 1909 г. в городе Сага (Saga) в Японии. Получив специальность инженера-механика в Яманасском техническом колледже, он поступил на работу на Тайпейскую железнодорожную фабрику (Taipei Railway Factory) на Тайване. Именно там начал применять научный менеджмент.

Впоследствии, в 1945 г., он становится профессиональным консультантом по менеджменту в Японской ассоциации менеджмента (Japan Management Association). Позднее он руководил департаментом образования, компьютерным департаментом и отделением этой ассоциации в Фукиоко. Будучи главой департамента образования, Синго в 1951 г. впервой услышал о статистическом контроле качества и применил его. К 1954 г. обследовал 300 компаний. В 1955 г. он принял на себя обязанности по подготовке персонала в области организации и совершенствования промышленного производства в фирмы Тойота Моторс, причем был ответственным за подготовку служащих как самой фирмы, так и 100 компаний - поставщиков комплектующих. В срок с 1956 по 1958 г. Сигео Синго был ответственным за сокращение сроков полной сборки супертанкеров (водоизмещением 65 тыс. т) фирмы Мицубиси Хэви Индастриз (Mitsubishi Heavy Industries) в Нагасаки. Время сборки было сокращено с четырех до двух месяцев, и тем самым установлен мировой рекорд в кораблестроении. Система была распространена на все верфи Японии. В 1959 г. Синго оставил Японскую ассоциацию менеджмента и основал Институт совершенствования менеджмента, который возглавил в качестве президента. В 1962 г. он начал программу по переподготовке кадров в области организации и совершенствования производства на Мацусита Электрик (Matsushita Electric Industrial Company). Как и раньше, переподготовка была крупномасштабной и охватывала приблизительно 7 тыс. сотрудников. Именно в срок с 1961 по 1964 г. Сигео Синго выдвинул идею "Пока-Йеке" - "защищенности от ошибок" (Poka-Yoke, mistake - proofing), или концепцию "нулевого дефекта" («Defects=0"). Впоследствии тот самый подход был успешно применен на различных заводах, и был установлен рекорд продолжительности работы без дефектов, равный двум годам. В 1968 г. на металлургическом заводе в г. Сага (Saga Ironworks) Синго создал систему пре-автоматизации (Рге-Automation system), которая позже была распространена по всей Японии. В 1970 г. за выдающиеся заслуги в совершенствовании производства он был удостоен "Награды Желтого Банта". В том же году на Тойоте он создал систему SMED (Single Minute Exchange of Die - одномоментная замена штампов), которая является частью системы "точно вовремя" (Just in Time system). Европу Сигео Синго посетил в 1973 г. по приглашению Литейных ассоциаций Западной Германии и Швейцарии. Он провел практические занятия на предприятиях Daimler Benz и Thurner в Западной Германии и на предприятиях H-Weidmann Ltd., Bucher-Guyer AG и Gebr. Buhler Ltd. в Швейцарии. В 1974 г. он посетил в Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки фирму Livernos Automation, в 1975-1979 гг. провел обучение системе SMED и "производству без запасов" на предприятии American Company Federal Mogul. В 1981 г. Синго впервой проконсультировал зарубежную фирму (это была французская компания Citroen), а потом стал регулярно консультировать и читать лекции в Европе, Северной Америке и Австралии. Перечислим другие фирмы, которые пользовались его советами: многие подразделения Daihatsu, Yamaha, Mazda, Sharp, Fuji, Nippon, Hitachi, Sony и Olympus в Японии и Peugeot во Франции. Использование его методов американской компанией Omark Industries привело к такому росту производства, снижению дефектов и уменьшению запасов, что эта компания установила для своих разбросанных по всему свету 17 предприятий специальную награду имени Синго, присуждаемую ежегодно за лучшие показатели по совершенствованию работы. Синго автор 14 крупных книг, более 350 тыс. экземпляров которых было распродано к 1981 г. Несколько из них были переведены на английский и другие европейские языки.

10.2 История появления системы "покэ-ека"

 

В 1961 году, анализируя производственную структуру предприятий "Yamaha Electric", Синго сформулировал метод бака-ёкэ (защита от дурака). Он пришел к выводу, что общепринятая система статистического контроля не предупреждает брака. Конечно, с ее помощью можно было предсказать степень вероятности появления очередного дефекта, однако это было бы лишь констатацией фактов. Синго решил внедрить элементы менеджмента в сам процесс. Ведь брак появляется в результате ошибок людей. Ошибки, конечно же, неизбежны, но их можно предотвратить, создав станки и инструменты с обратной связью. Попытка неправильно вклинить безделица мгновенно приводила к остановке работы. Тревожный сигнал поступал и в случае, когда работник забывал проделать какую-то операцию. После возникновения ошибки следовало ее выявление, идентификация и полное предотвращение возможности повторного возникновения. Таким образом, Сигэо Синго отделил причину от следствия -- ошибку от дефекта, гарантировав 100% качество продукции. Ведь проверка качества велась отныне не методом проб образцов на столе ОТК, а непосредственно у станка на всех без исключения изделиях. Результаты не замедлили сказаться. Например, в 1977 году производственные цеха фирмы "Matsushita Elecric", где была внедрена система Синго, в течение 7 месяцев работали без каких-либо дефектов. С. Синго стал по праву пользоваться на родине и за рубежом титулом "Мистер Улучшение".

Правда, название "защита от дурака" не удержалось. Однажды, когда Синго знакомил рабочих с новым методом, одна из работниц заплакала: "Я не дура!". Пришлось извиниться и вручить методу новое название: система пока-ёкэ (защита от дефектов, или же 0-дефект). Эта система немаловажно повышает эффективность производственного процесса, способствуя уменьшению отходов, сокращению издержек и потерь времени.

 

 

10.3 Понятие метода "пока-ека"

В основе бездефектного производства лежит метод защиты от ошибок, получивший название покэ-ека (Poka-Yoke). Система "Пока-ека" на русский язык может быть переведена как "дуракоустойчивость". Основная мысль состоит в остановке процесса, как только обнаруживается дефект, определении причины и предотвращении возобновления источника дефекта. Поэтому не требуется никаких статистических выборок. Ключевая часть процедуры состоит в том, что инспектирование источника ошибки проводится как активная часть производственного процесса с поставленной задачей выявления ошибок до того, как они становятся дефектами. Обнаружение ошибки или останавливает производство до ее исправления, или процесс корректируется, чтобы воспрепятствовать появлению дефекта. Это осуществляется на каждой стадии процесса путем мониторинга потенциальных источников ошибок. Таким образом, дефекты определяются и корректируются у самого их источника, а не на более поздних стадиях. Естественно, тот самый процесс стал возможным с применением инструментов и механизмов с немедленной обратной связью (в процессе избегают использовать персонал из-за его способности ошибаться). Однако использование персонала существенно для определения потенциальных источников ошибок. В 40-летнем возрасте Синго изучил и в значительной степени использовал статистические методы контроля качества, но спустя 20 лет, в 1977 г., он сказал, что наконец освободился от их колдовского очарования. Это случилось, когда он собственными глазами наблюдал, как на линии сборки сливных труб на заводе стиральных машин фирмы Мацускыта (Matsushita) в Сизуока (Shizuoka), на которой было занято 23 рабочих, удалось непрерывно работать без единого дефекта в течение месяца, благодаря установке устройств "Пока-Йеке", которые предотвращали появление дефектов. Синго утверждает, что бездефектности можно добиться путем использования контроля за источниками появления дефектов и системы "Пока-Йеке". Вместе они составляют "нулевой контроль качества (Zero Quality Control)". Эта концепция "нуль дефектов" отличается от того, что обычно связывается с именем американского наставника Филипа Кросби. В концепции Синго делается упор на достижение бездефектности путем использования хорошей инженерной подготовки производства и исследования производственных процессов, а не с помощью призывов и лозунгов, которые ассоциируются с кампаниями качества, проводимыми американскими и западно-европейскими фирмами. Сам Синго, подобно Демингу и Джурану, показывает озабоченность таким американским подходом, утверждая, что публикация статистики дефектов только вводит в заблуждение и что вместо этого надобно охотиться за дефектными элементами производственного процесса, которые порождают большинство дефектов продукции.

 

 

10.4 Система "пока-ека" - основа бездефектного производства

Дефекты в производстве по большей части возникают из-за увеличения вариабельности характеристик процесса, разброс которых, в свою очередь, может быть следствием: ѕ некорректно разработанных стандартов или документированных процедур; ѕ использования некачественного или устаревшего оборудования; ѕ применения неподходящих материалов;

- ѕ изношенности инструментов;

- ѕ ошибок операторов.

Для всех этих причин дефектов, за исключением последней, могут быть применены корректирующие и предупреждающие действия. Предотвратить же ошибки операторов довольно трудно. В основе идеологии покэ-ека лежит тот факт, что совершать ошибки для людей в процессе работы - безусловно. И это не является показателем непрофессионализма оператора. Цель покэ-ека - найти способы защиты от непреднамеренных ошибок. Перечень типичных действий операторов, приводящих к появлению дефектов представлен в таблице. Метод покэ-ека базируется на семи принципах:

1) для создания эффективных процессов используйте робастное проектирование;

2) работайте в командах: только так можно максимально полно использовать знания сотрудников;

3) устраняйте ошибки, также используя робастное проектирование: это позволит приблизить число ошибок к нулю;

4) устраняйте коренные причины появления дефектов, применяя метод 5 "Why" (Пять "почему");

5) действуйте сразу, используйте все возможные ресурсы;

6) устраняйте дело, не добавляющую ценность;

7) внедряйте улучшения и сразу задумывайтесь над дальнейшими улучшениями.

Применяя покэ-ека не полагаются на то, что операторы сами найдут ошибку. Поэтому при выполнении работ используются сенсорные датчики и другие устройства. Это помогает действенно выявлять дефекты, пропущенные операторами. Метод покэ-ека следует применять как при входном контроле, так и в ходе всего процесса. Эффект от его внедрения зависит от того, на каком именно этапе процесса - входном контроле или контроле в ходе процесса - тот самый метод был использован. При этом, если несоответствия были выявлены, поступают предупреждающие сигналы или, более того, оборудование может быть остановлено. Внедрение метода покэ-ека при входном контроле называют проактивным подходом. Выявление ошибки в таком случае произойдет до того, как были совершены те или иные операции, пользуются предупреждающие сигналы или более того, оборудование может быть остановлено на выходном контроле.

Подход, при котором метод покэ-ека применяется на других этапах производственного процесса, называют реактивным. В данном случае тот самый метод используется: ѕ сразу по завершении процесса;

- ѕ в ходе выполнения работ оператором;

- ѕ при передаче на следующий период процесса.

Реактивный подход является эффективным, так как его применение способствует предотвращению передачи бракованных изделий на следующий период процесса, но, тем не менее, не позволяет достичь столь высокой степени защиты от ошибок, как в случае с проактивным подходом. Применение методов покэ-ека в процессе поиска причин возникновения дефектов не дает высоких результатов, но в то же пора он немаловажно эффективнее выборочного контроля. Существуют другие подходы к использованию метода покэ-ека: контролирующий и предупреждающий. При контролирующем подходе, если выявляется дефект, - происходит автоматическая остановка оборудования. Предупреждающий подход основывается на применении всевозможных сигнальных средств (световые и звуковые сигналы), которые сообщают оператору о возможной ошибке. Остановка оборудования часто не входит опции предупреждающего подхода. Устройства, применяемые в покэ-ека, по методу лежащему в основе их работы, подразделяются на:

-ѕ контактные;

-ѕ считывающие;

-ѕ последовательного движения.

Все три типа устройств могут быть использованы как при контролирующем подходе, так и при предупреждающем. Принцип работы устройств контактного метода основан на определении того, контактирует ли чувствительный компонент с проверяемым объектом. Примером таких устройств могут служить концевые выключатели. Если контакт нарушается, то срабатывает, например, звуковой сигнал. Также к устройствам, работающим по контактному методу, относят передатчики и приемники, фотоэлектрические выключатели, пьезоэлектрические датчики и др. Устройства не обязательно должны быть высокотехнологичными. Простые пассивные устройства иногда являются самыми лучшими. Они не позволяют занять детали неправильное положение в ходе процесса.

Считывающие устройства применяются, когда существует фиксированное число операций в процессе и фиксированное число деталей в изделии. Датчик несколько раз просчитывает детали и пропускает изделие на следующий процесс только, если число деталей верно. Третий тип устройств - датчики, определяющие выполнена ли действо процесса. Если действо не выполнена или выполнена неверно, то датчик сигнализирует, что следует остановить оборудование. По такому принципу работают многие сенсорные и фотоэлектрические устройства, которые связаны с таймером оборудования. Применение таких устройств наиболее действенно, когда в процессе используются много деталей похожих товарищ на друга по форме и размеру. Последовательное применение метода покэ-ека позволяет немаловажно сократить число ошибок, допускаемых операторами, что способствует снижению затрат и повышению удовлетворенности потребителей. 4. Применение пока-ека в организациях.

Приемы защиты от ошибок, или "покэ-ёка", применяются с поставленной задачей предотвращения попадания дефектной продукции на следующий период производства. Для избавления от ошибок надобно, чтобы проверка качества продукции являлась составной частью любой операции, и оборудование было снабжено сенсорами для обнаружения ошибок и остановки процесса. Метод защиты от ошибок, применяемый в сочетании с другими инструментами экономного производства, служит гарантией того, что продукт не имеет дефектов, а процесс его производства протекает без сбоев. После появления подхода "пока-ека", он был успешно применен на различных заводах, был установлен рекорд продолжительности работы без дефектов, равный двум годам. В 1968 г. на металлургическом заводе в г. Сага (Saga Ironworks) Синго создал систему пре-автоматизации (Рге-Automation system), которая позже была распространена по всей Японии.

С 1975 года Сигео Синго развивал концепцию "ноль дефектов" на заводе стиральных машин фирмы Matsushita Electric в г. Сизуока. Работал над совершенствованием технологических процессов, основанных на фундаментальных подходах, включая высокоскоростное нанесение гальванического покрытия, моментальную сушку и исключение разметки. Данная концепция применяется там и в данный момент.

Философия Талгата Сейфи

Краткая биография

Родился 12 мая 1916г. в г. Малмыж Кировской области.

В 1931 году начал трудовую деятельность в Казанском энергетическом институте в качестве лаборанта.

В 1939 году после окончания Казанского авиационного института направлен на завод «Саркомбайн» в г. Саратов, где работал до 1948 г. конструктором, начальником группы, зам. начальника отдела, начальником БТК, начальником цеха.

В 1948 году после окончания промакадемии МАП СССР переведен на должность зам. директора и главного инженера машзавода «Прогресс» в г. Арсеньев Приморского края.

В 1951 году назначен зам. Директора – главным инженером завода № 126 Комсомольска-на-Амуре. Это был сложный период освоения и выпуска реактивного истребителя МиГ-15. Сейфи Т.Ф. является одним из создателей научно обоснованной системы «КАНАРСПИ», внедренной на многих предприятиях авиационной и других отраслей промышленности.

С 1956 г. Талгат фатыхович работал г. Горький на завод им. С.Орджоникидзе на авиационном заводе, где главным его единомышленником и соратником стал директор завода А.И. Ярошенко.

Талгат фатыхович поставил перед коллективом задачу - найти решения для повышения качества каждой отдельной системы. Началась глубокая аналитическая работа, главным звеном которой стала проверка качества и надежности всех изделий, поступающих на завод. Критерием качества талгат фатыхович считал стандартизацию. Идею повышения надежности с восторгом воспринял председатель комитета по стандартизации В.В. Бойцов.

Талгат фатыхович предложил единую методологию качества любых технических (да и не только) изделий. Это было отражено в революционной для ссср и остального мира системе качества - канарспи (качество, надежность, ресурс с первых изделий). Создавал систему талгат фатыхович вместе с А.И. Ярошенко.

 

 

Система КАНАРСПИ

Система КАНАРСПИ – первая система управления качеством в СССР, которая охватила все этапы жизненного цикла продукции, а также направления деятельности по созданию сложной и наукоемкой техники, удовлетворяющей потребителя по заданным показателям качества, надежности, ресурса. Внедрение системы КАНАРСПИ стало настоящим прорывом в организации управления производством с целью обеспечения достижения требуемого качества с первых изделий. Эта система позволила перестроить всю систему управления предприятия с ориентацией на качество.

Система КАНАРСПИ на ГАЗИСО внесла неоценимый вклад в развитие технологии самолетостроения. Реализация комплекса мероприятий системы КАНАРСПИ дала возможность коллективу завода успешно выполнить задачу обеспечения военно-воздушных сил страны надежными и высококачественными самолетами. Ярким доказательством этого является самолет МиГ-21, выпускавшийся в те годы ГАЗИСО, лучший истребитель того времени, который эксплуатируется и в настоящее время. Особую роль сыграла система КАНАРСПИ при запуске в производство в 1965 году цельносварного самолета МиГ-25 с принципиально новой технологией изготовления самолетов из нержавеющих сплавов.

Систему КАНАРСПИ внедрили на предприятиях различных отраслей: станкостроительной (завод фрезерных станков), автомобильной (ГАЗ, ПАЗ), легкой (Горьковский Дом моделей), радиопромышленности (ГЗАС) и др.

На ГАЗИСО в соответствии с принципом непрерывного развития (постоянного улучшения) стали использовать систему КАНАРСПИ в работе с предприятиями-разработчиками и поставщиками материалов, полуфабрикатов, покупных комплектующих изделий. А те, в свою очередь – в работе со своими разработчиками и поставщиками. Таким образом, система КАНАРСПИ вышла за рамки одного серийного завода.

Внедрение системы КАНАРСПИ в то время позволило предприятиям:

- сократить сроки доводки изделий до заданного уровня качества в 2 – 3 раза;

- повысить надежность выпускаемых изделий в 1,5 – 2 раза;

- снизить трудоемкость и цикл монтажно-сборочных работ в 1,3 – 2 раза.

Конечно, система КАНАРСПИ – не застывшая система, она должна постоянно совершенствоваться в соответствии с требованиями времени, потребителей, новых нормативных документов. Так делается, например, на ОАО «НАЗ «Сокол»: внедрение новшеств осуществляется на фундаменте КАНАРСПИ, как дальнейшее ее совершенствование. При этом главный принцип, девиз и название системы: «Качество, Надежность, Ресурс С Первых Изделий» сохраняется.

Разработанная на ГАЗИСО система КАНАРСПИ на многие годы опередила мировую научную мысль в области качества. Более того, отдельные принципы и методы менеджмента качества, применяемые в системе КАНАРСПИ, зачастую более отработаны, чем в рекомендуемых к внедрению международных стандартах по качеству ИСО серии 9000. Досадно, что идеи КАНАРСПИ по причине закрытости заводов в то время не рекламировались должным образом, и приоритет создания целостной системы качества не был закреплен за нашими специалистами.

Суть этой системы - точное и жесткое управление качеством на основе развития инженерно-технического прогресса.

Основными ее направлениями являлись:

1) создание опытного образца изделия с заложенными основами надежности;

2) совершенствование конструкции изделия и создание образца для серийного производства;

3)совершенствование технологических процессов производства;

4) совершенствование технологии контроля за счет внедрения объективных методов настройки и оценки качества на всех этапах производства;

5) совершенствование организации производства и обеспечение изготовления деталей, узлов и изделий в целом в строгом соответствии с чертежами и техническими условиями;

6) повышение технического уровня эксплуатации.

Особенность системы заключалась в комплексном подходе, который охватывает большую часть этапов создания машин - развитие исследований, направленных на повышение качества, создание технологических и испытательных лабораторий, получение и использование всесторонней информации о качестве выпускаемой продукции, активное участие в совершенствовании конструкции не только разработчика, но и предприятия-изготовителя. Система канарспи позволила значительно сократить сроки доводки машин до заданного уровня надежности.

Талгат фатыхович защитил кандидатскую диссертацию, научно обосновав эту систему. Он был глубоко убежден, что основой производства должен стать интеллект в сочетании с законами управления.

Система канарспи была внедрена не только на авиационном заводе, но и на "красном сормове", газе, пазе и других заводах города и страны.