Социальные практики профессионализации гражданской службы

 

Для описания процесса профессионализации гражданской службы обратимся к понятию "социальные практики". Это понятие отражает устойчивые системы ролевого поведения акторов (индивидов и организаций) по регулированию связей, отношений, процессов в рамках соответствующих институтов. Так, процесс профессионализации института гражданской службы осуществляется посредством разнообразных практик: формирования кадрового резерва; организации отборочного конкурса кандидатур; проведения аттестации персонала; приема квалификационных экзаменов; обеспечения карьерного роста служащих; их профессионального обучения и др.

Социальные практики подразделяют на институциализированные и неинституциализированные. Первые отражают нормативный порядок, а вторые - реальный. Институциализированные практики формальны, они отличаются устойчивостью и традиционностью, а неинституциализированные - неформальны, для них присущи неустойчивость, отклонение от принятых правил. Представляется, что сравнительный анализ указанных практик позволит точнее описать процесс профессионализации гражданской службы, оценить перспективы его развития.

Институциализированные практики профессионализации гражданской службы предусмотрены законодательством Российской Федерации. В нем определено, что право поступления на службу имеют граждане нашей страны не моложе 18 лет, владеющие государственным языком, обладающие профессиональным образованием, отвечающие соответствующим квалификационным требованиям.

Комплектование профессионального, высококвалифицированного кадрового состава для замещения должностей гражданской службы является определяющим условием оптимизации административной работы. Успешное решение этой задачи связано с отладкой механизма рекрутирования кадров, включающего процедуры подбора подходящих кандидатур.

Между тем, по мнению экспертов 10 регионов Южного и Северо-Кавказского федеральных округов, в данной области имеются недостатки: отсутствие конкурсов на замещение вакантных должностей (12,79 %); субъективизм при оценке деловых и личностных качеств работников (25,57); некомпетентность самих работников, которые занимаются вопросами подбора кадров (17,81); протекционизм, выдвижение работников по признакам личной преданности (29,68); недостаточное использование в этой работе демократических начал (12,33 %) и др. 1

Одна из ключевых процедур в системе профессионализации гражданской службы – набор. Она заключается в формировании необходимого резерва, из которого государственная организация отбирает впоследствии наиболее подходящих работников для замещения определенных должностей. Насколько актуальна эта проблема? По данным социологического опроса специалистов кадровых служб лишь 28,7 % из них считают эту проблему исключительно актуальной, что свидетельствует о недооценке ситуации 2.

В обществе сложилось неоднозначное отношение к кадровому резерву. Одни утверждают, что данный институт является наследием номенклатурного прошлого, который функционирует на идеократической основе. Другие полагают, что это современный демократический институт, действующий на базе меритократических принципов посредством открытого и беспристрастного конкурса.

Поиск кандидатур начинается с определения и применения квалификационных требований к будущим выдвиженцам. В законе «О государственной гражданской службе Российской Федерации (№ 79-ФЗ от 27 июля 2004 г.) указаны формальные характеристики, необходимые для административных должностей: профессиональное образование, стаж, опыт работы по специальности, знание Конституции, законодательства Российской Федерации и т.п.

Какие мероприятия и технологии используются в работе по формированию кадрового резерва? По данным того же исследования 26,31 % "кадровиков" назвали открытые конкурсы; 22,89 – изучение результатов профессиональной деятельности кандидатов; 13,05 – экспертные оценки; 9,24 % - многоуровневое стандартизированное собеседование 2.

Основным инструментом, облегчающим реализацию набора кадров, является должностной регламент. В нем содержатся квалификационные требования к работнику; должностные обязанности, права и ответственность; перечень вопросов, по которым служащий вправе принимать решение; порядок взаимодействия с другими сотрудниками или организациями; перечень государственных услуг, оказываемых гражданам; показатели эффективности, результативности деятельности и др. При формировании кадрового резерва должностной регламент позволяет определить структуру сбора поведенческой информации о кандидатах, в частности, сформулировать критерии отбора по признакам профессиональных компетенций.

Однако в реальной практике наличие профессионализма и компетентности оказалось обязательным для претендентов на замещение должностей руководителей, но не специалистов. По мнению "кадровиков" для исполнителей значимы такие качества, как лояльность, преданность делу, ответственность, дисциплинированность, способность к обучению, а профессионализм придет сам по себе на рабочем месте.

Существует два возможных источника набора подходящих кандидатур: внешний и внутренний. Сложившиеся кадроведческие практики показывают, что для замещения должностей специалистов резерв комплектуется из числа как "своих" так и "чужих" работников организации. Поскольку существенным качеством исполнителя считается лояльность, постольку рекрутирование резервистов осуществляется через знакомых или по рекомендации доверенных лиц.

Для замещения должностей руководителей, как правило, формируется собственный резерв, а вход «со стороны» организации используется очень редко. Многие руководители государственных структур предпочитают заполнять высокие должности «своими» работниками. Они более надежны по сравнению с «чужими». Только в том случае, когда потенциал собственных сотрудников не соответствует требуемому уровню компетенции, свободная должность замещается кандидатом, приходящим извне.

Показательны ответы гражданских служащих на вопрос: "В какой форме Вы проходили отбор на государственную службу?". Лишь один из десяти (9,21 %) заявил, что прошел через участие в конкурсе; один из двадцати пяти (3,95) – подвергался тестированию; испытательный срок прошли около четверти опрошенных (23,68). Большинство претендентов (65,13 %) было отобрано на службу в результате собеседования 1.

Весьма важной процедурой является конкурсный отбор служащих. Это – разновидность кадровой экспертизы, в задачу которой входит выбор наиболее подходящих по профессиональным качествам, способностям. опыту специалистов для конкретной должности. Формальное правило его организации исходит из категории должности государственной службы и способа ее замещения. Так, на должности категорий "руководители" и "помощники (советники)" конкурс не проводится, а на должности категорий "специалисты" и "обеспечивающие специалисты" прохождение через конкурс обязательно.

Следует отметить, что в нашей стране кадровые конкурсы на государственной гражданской службе проводятся свыше 15 лет. Достаточно детально разработана технология их проведения. Существуют апробированные методики оценки профессиональных и других качеств кандидатур. Положительный опыт проведения конкурсов накоплен в различных государственных структурах федерального и регионального уровня.

Вместе с тем, социологические опросы гражданских служащих показывают низкую эффективность и качество конкурсного отбора. Так, 27,64 % опрошенных утверждают, что в их организациях конкурсный отбор не проводится; 29,95 – конкурсный отбор проводится; 29,95 – конкурсный отбор проводится формально, "для галочки"; 9,2% - полагают, что конкурсный отбор вообще не нужен. Лишь каждый третий опрошенный (33,54%) отмечает, что конкурсный отбор проводится в соответствии с известными требованиями 1.

Для участия в конкурсе претенденты на должность выбираются на основе состязательности, в ходе делового соперничества, на равных условиях, путем самовыдвижения. Конкурсная комиссия призвана оценивать кандидатов на основе представленных ими документов о профессиональном образовании, о трудовой деятельности в различных организациях, иных свидетельств, а также посредством процедур с использованием непротиворечащих законодательству методов оценки профессиональных, деловых, личностных, интегральных качеств выдвиженцев, включая индивидуальное собеседование, групповые дискуссии, написание рефератов по вопросам, связанным с выполнением обязанностей по вакантной должности.

Однако в реальной практике кандидаты на замещение должностей в лучшем случае участвуют в конкурсе документов (анкета, автобиография, резюме, характеристика и др.). Они не подвержены испытаниям. По мнению экспертов это связано с большими организационными и финансовыми затратами на проведение конкурсов-испытаний. Между тем, претенденты на работу в государственных структурах, а также служащие, устремленные к высоким должностям, рассматривают конкурс как карьерный лифт, считают его единственно возможным и необходимым для служебного продвижения.

На гражданской службе сложились институциализированные практики должностного и профессионального перемещения. Как правило, продвижение чиновников осуществляется на основе стажа работы. Наряду с этим в последнее время учитываются и результаты труда. В этих целях осуществляется оценка персонала. Это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик кадров требованиям должности.

Контрактная система найма на государственную службу требует выбора наиболее эффективной, научно обоснованной и справедливой оценки персонала, позволяющей выполнить ряд важных функций:

- уточнение служебной роли оцениваемого работника;

- определение сильных и слабых сторон сотрудника, его потенциальных способностей;

- разработка путей совершенствования профессиональных, деловых, личностных, интегральных качеств гражданского служащего;

- стимулирование работы персонала;

- установление обратной связи с сотрудником по служебным вопросам;

- создание благоприятных социально-психологических отношений между служащими, руководителями и подчиненными.

Различают два вида текущей оценки: оценку профессиональных, деловых, личностных, интегральных качеств и оценку служебной деятельности чиновника. В принципе оценивать качества работника достаточно один раз в три года, а результаты деятельности так часто, как требует того ситуация (не реже одного раза в год). Важно обеспечить цикл оценки. В качестве одной из институциализированных практик оценки персонала является аттестация. Существует порядок ее проведения. Он установлен положением, утвержденным Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110.

Аттестация – это способ проверки профессиональных, деловых, личностных, интегральных качеств работника посредством оценки выполнения им служебных обязанностей на основе должностных требований.

Непременным условием проведения аттестации гражданского служащего является наличие: профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей (инструкций); критериев и индикаторов оценки; формальных субъектов оценки (непосредственный руководитель служащего, члены аттестационной комиссии); неформальных субъектов оценки (эксперты, представители профсоюза, коллеги аттестуемого); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки; механизма реализации выводов, сделанных на основе оценки.

Организация аттестации персонала определяется спецификой того административного учреждения, в котором она проводится. Отличие передовой практики аттестации заключается в том, что она проводится не только для определения соответствия служащего должностным требованиям, но и для выявления его потенциальных способностей, возможностей для продолжения карьеры.

Это принципиальный момент. Дело в том, что в любом административном учреждении выделяются три группы управленцев: высшего, среднего и низшего звена.

Для работников высшего звена управления характерна эвристическая форма труда, которая представляет собой совокупность действий по анализу различных проблем общественной жизни, а также поиск путей и способов их решений. Должностным лицам этого уровня требуется умение проводить консультации, переговоры и заседания.

Для работников среднего звена управления типична административная форма труда. Как правило, это руководители служб или структурных подразделений аппарата, выполняющие функции по планированию, организации, координации, мотивации, регулированию, анализу и контролю за состоянием дел. Таким управленцам важнее умение работать бригадным методом, “сколачивать” команду.

Для работников нижнего звена управления характерна операторная форма труда, связанная с обработкой документов; сбором, учетом и хранением информационных баз данных, администрированием в той или иной отрасли хозяйства. Им необходимо профессиональное мастерство и специальные навыки.

Очевидно, что предметом оценки государственных служащих высшей категории будут преимущественно личностные качества, средней - деловые, а низшей - профессиональные качества. И это осложняет разработку унифицированной системы оценки персонала административных учреждений.

Решение этой задачи возможно с помощью социологических методов, позволяющих определить примерно одинаковую структуру критериев оценки персонала и наполнить их содержание именно теми индикаторами, которые отражают специализацию и уровень должности.

Наиболее востребованной является следующая структура критериев:

- профессиональные - (характеристика знаний, умений, навыков, профессионального опыта служащего, его квалификации и результатов труда);

- деловые (предприимчивость, организованность, эффективность и т.п.);

- личностные (честность, справедливость, коммуникабельность, воля и др.);

- интегральные (культура, авторитет, состояние здоровья).

Содержание этих критериев определяется составом тех характеристик, которые подлежат оценке, и зависит от модели управленца того или иного уровня. Такую модель целесообразно создавать в конкретном коллективе. Она является нормативной основой критериев оценки работника. Но как использовать эти критерии? Как провести замеры способностей людей? Как оценить их поведение?

Существует огромное количество методов оценки, совокупность которых можно разделить на две большие группы: формализованные (анкетирование, тестирование) и неформализованные (наблюдение, собеседование).

К числу формализованных относится метод экспертной оценки. В этих целях можно использовать «Лист оценок качеств муниципального служащего», разработанный для администрации г. Ростова-на-Дону. Он включает в себя 36 наименований качеств, раскрывающих профессионализм, деловые навыки, личностные способности и интегральные характеристики.

Оценка указанных качеств осуществляется в результате шкалирования уровней их выражения. В данном случае выделено четыре уровня проявления качеств. Например, профессионализм может характеризоваться следующими уровнями проявления по показателю – «Знание положений Конституции РФ, Устава г. Ростова-на-Дону, Закона «О муниципальной службе в Ростовской области»:

Положений нормативно-правовых актов не знает и не выполняет.

Положения нормативно-правовых актов знает слабо, руководствуется ими от случая к случаю.

Положения нормативно-правовых актов знает удовлетворительно и использует их в практической деятельности.

Положения нормативно-правовых актов знает в полном объеме и постоянно руководствуется ими.

Экспертная оценка (по четырехбалльной системе) должностного лица, которую, как правило, осуществляет непосредственный руководитель, дает возможность сложить мнение о качествах служащего, выявить потенциальные возможности и резервы совершенствования. Таким образом, суть данного метода заключается в регламентированном выборе вербальных оценок проявления качеств работника по заранее установленной системе критериев.

Подсчет результатов позволяет эксперту сделать выводы. Если аттестуемый получает:

120 – 144 баллов – соответствует замещаемой должности;

90 – 120 баллов – соответствует замещаемой должности при условии успешного прохождения профессионального обучения;

ниже 90 баллов – не соответствует замещаемой должности 1.

Неформализованные методы оценки качеств служащего более доступны. Они не требуют особых финансовых и материальных затрат, обработки информации на ЭВМ и т.д. Достоинство этих методов заключается в комплексной оценке качеств работника, его реального вклада в результаты деятельности организации.

Наряду с формальной практикой организации аттестации в государственных организациях используется и неформальная (неинституциализированная) практика проведения обзоров деятельности. Этот метод оценки кадров предназначен для улучшения качества работы служащего в административной среде. В отличие от аттестации, которая имеет официальные, юридические последствия для служащего, обзор деятельности связан с разрешением проблем возникающих между руководителем и подчиненным.

В ходе обзора деятельности руководитель и подчиненный имеют возможность достигнуть согласия по вопросам рабочих задач и условий труда. В таком соглашении руководитель должен определить конкретные критерии успеха, а подчиненный - условия, позволяющие решить поставленные задачи. Таким образом, оба будут ответственны за достижение результата.

Соглашение по итогам обзора деятельности позволяет определить взаимные ожидания руководителя и подчиненного. Если впоследствии специалист приходит к выводу, что, в силу объективных или субъективных причин, не сумеет достигнуть согласованных результатов, он может уведомить об этом своего руководителя.

Руководитель, в свою очередь, обязан уделить информации подчиненного должное внимание. Своевременно обеспечить служащего средствами, необходимыми для достижения результата. В случае надобности расширить “пространство” деятельности подчиненного, предоставить ему больше полномочий, ответственности, установить допуск риска на ошибку и т.п.

В ходе обзора деятельности оцениваются не качества человека, а его достижения. Это способ планирования и проверки прогресса в деятельности служащего.

Обзор деятельности предшествует аттестации, поддерживает и дополняет её. Если проводить аттестацию без предварительного обзора деятельности, вероятна отрицательная реакция служащего на оценку его работы. Это внесет осложнения во взаимоотношения руководителя и подчиненного.

В последние годы в кадроведческую практику входит еще один метод оценки персонала - квалификационный экзамен. Он проводится для того, чтобы объективно, своевременно и справедливо оценить уровень профессионализма гражданских служащих и предоставить соответствующую информацию непосредственным начальникам, специалистам, руководителю государственного органа с целью присвоения испытуемым очередного классного чина, определения размеров денежного оклада, перспектив карьерного роста, повышения квалификации.

Современные передовые практики предусматривают следующие процедуры:

1) подготовка экзаменационного листа с резюмирующей информацией о профессиональном уровне испытуемого;

2) подготовка служащим творческой работы (рефератов, записок и др.) по избранной им теме;

3) непосредственная демонстрация испытуемым уровня владения компьютерной техникой и технологиями;

4) собеседование по вопросам нормативно-правовой базы публичного администрирования.

Однако чаще всего квалификационный экзамен проводится по упрощенной схеме (см. табл. 3) 1.

Таблица 3

Ответы о формах проведения экзамена	в % к числу опрошенных
специалисты	руководители
1. Экзамен проводится в форме собеседования и касается знания должностных функций, а также той сферы, в которой осуществляется деятельность экзаменуемых		14,5
2. Экзамен включает несколько форм (собеседование, тестирование, выполнение рефератов или письменных разработок, деловые игры)		27,5
3. Экзамен проводится формально и основывается на рекомендациях, высказанных руководством	16,7	7,2
4. Затрудняюсь ответить	33,3	34,8

 

Вызывает интерес мнение опрошенных государственных служащих относительно оптимизации проведения экзамена. Наряду с теми, кто сориентирован на упрощенную форму экзамена (до 60 %), значительная часть опрошенных (до 40 %) хотели бы пройти квалификационные испытания "по полной программе".

Следует обратить внимание еще на одно важное обстоятельство – на определение категорий должностей, подлежащих квалификационной оценке. В соответствии с законодательством фактически выводятся из-под профессионального контроля руководители, относящиеся к высшей группе должностей, а также их помощники, т.е. те, кто призван реализовывать государственные стратегии. Оценку данных групп должностных лиц можно дать только по результатам их деятельности, которые не всегда (если они негативны) можно исправить с большими издержками для общества.

Таким образом, введение в кадроведческую практику квалификационного экзамена и других методов оценки персонала гражданской службы является одним из признаков ее профессионализации, поскольку открывается возможность контроля качества ее осуществления на основе квалификационных требований, критериев и стандартов. Масштабы проведения экзаменов гражданских служащих в нашей стране приводят к выводу, что эта практика трансформировалась в целую индустрию, предполагающую организационное, методическое, кадровое и финансовое обеспечение.

Активизация профессиональной мобильности в системе современной государственной службы породила проблему карьерных перемещений. Профессиональная мобильность - это объективный процесс, который субъективно оценивается человеком с точки зрения его статусных перемещений в пространстве служебной иерархии.

В современном российском обществе изменилось отношение к карьере. Оно стало позитивным, но наряду с этим возросли требования к личности, ориентированной на успешную карьеру. Они связаны с интеграцией индивида в профессиональную служебную деятельность, усилением конкуренции в сфере гражданской службы, одной из самых престижных профессий.

Карьера - это осознанное представление человека о своем будущем. Различают карьеру жизненную и служебную. Ожидаемая жизненная карьера - это совокупность достигаемых статусов, которые человек мысленно предписывает себе в поле своих возможностей. Служебная карьера - реальная траектория, состоящая из тех достигаемых статусов, которые он приобрел за определенный промежуток времени.

Конкретная возможность формирования карьерной системы прохождения гражданской службы открывается в связи с законодательно закрепленным положением о классных чинах по группам должностей, о заключении служебных контрактов без ограничения срока полномочий и др. Очевидно, что превращение возможности в реально действующую карьерную систему потребует создания условий для должностного продвижения при наступлении следующих обстоятельств: достижения необходимого стажа работы; получения дополнительного профессионального образования; эффективного исполнения полномочий государственного органа и т.п.

Выделяются два типа служебной карьеры: квалификационная и должностная. Первый тип карьеры отражает стадии развития человека: обучение, поступление на службу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии человек может пройти последовательно в разных организациях. Второй тип карьеры - это смена стадий развития работника внутри одной организации. Она может принимать следующие формы: восходящая, нисходящая и горизонтальная. Следует отметить и центростремительную карьеру, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в приближении к "ядру" организации, включении в круг "избранных".

Карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мотивы. К ним относятся:

- относительная независимость, позволяющая делать работу по-своему. В административной организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги;

- профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе руководящих);

- власть, лидерство, успех, ассоциируемые с руководящей должностью, рангом, статусными символами, привилегиями;

- потребность в первенстве, в том, чтобы "обойти своих коллег;

- стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи;

- материальное благосостояние, доставляемое должностью;

- работа в благоприятных условиях, которые могут специально создаваться для лиц, занимающих высокие посты.

Варианты служебного продвижения в настоящее время во многом зависят от сложившейся кадровой ситуации. Недостаточный уровень зарплаты гражданских служащих привел к текучести специалистов, их феминизации и омоложению. Из-за высокого оттока, карьерный рост данной категории служащих происходит скачкообразно. Для руководителей характерен постепенный карьерный рост. Им дают прочувствовать всю служебную лестницу, приобрести необходимый опыт работы. Это наилучший вариант профессионального продвижения.

Любой человек планирует свое будущее. Вполне естественно, что он хочет иметь информацию о перспективах служебного роста в государственной организации, а также требования, которые необходимо для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения служащего приближается к нулю.

Планирование карьеры представляет собой процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. Включение служащего в карьерный процесс реализуется посредством совмещения его индивидуальных целей с целями организации.

Однако, в силу полузакрытости карьерной системы, гражданские служащие не склонны афишировать свои планы, цели и решения. В противном случае они рискуют столкнуться с противодействием конкурентов и блокадой своих амбиций. Поэтому в реальной практике культивируются пока индивидуальные карьерные планы, которые носят закрытый или полузакрытый характер.

Как правило, структура такого плана предусматривает следующие разделы:

1. - анализ достижений (что изменилось в должностном статусе: объем полномочий, прав, ресурсов и т.д.; какие резервы квалификационного и должностного роста остались неиспользованными).

2. - стратегия карьеры, которая определяется посредством ответов на вопросы: что я хочу; что я могу; что требует от меня организация; в чем и за какое время я могу продвинуться?

3. - развитие ресурсов, прежде всего личностных способностей; пополнение профессиональных знаний; повышение конкурентоспособности (разработка инноваций, оригинальных решений); расширение и углубление служебных связей; укрепление здоровья.

4 - освоение среды, административной, посредством изучения должностных требований; и социальной - за счет укрепления семейных отношений и дружеских связей.

Лица, действующие по индивидуальному плану, обладают значительным личностным потенциалом, что проявляется в целеустремленности, упорстве, работоспособности и т.п.

В тех государственных организациях, где имеет место реальный, а не формальный резерв кадров есть смысл разрабатывать общие карьерные планы, предусматривающие следующие разделы:

1. - профессиональное развитие служащих. Повышение квалификации, переподготовка руководителей и специалистов, инструктажи, наставничество, ротация, самообразование. Наряду с указанными формами учебы можно запланировать специальное обучение по самоорганизации карьеры (собеседования, консультации, встречи с успешными служащими и др.).

2. - стимулирование карьерного движения. Оно связано с повышением престижа и привлекательности государственной службы. Для этого следует запланировать встречу с руководителями государственных органов, политических партий и общественных объединений; укрепление связей со СМИ; привлечение внимания деятелей науки, искусства и культуры. Наряду этим можно наметить меры по поощрению служащих, имеющих карьерные достижения.

3. - карьерные перемещения. Работа с резервом: стажировка, руководство проектом, временным коллективом и др.; планирование замещения вакансий; проведение аттестаций, экзаменов, конкурсов и т.п.

Безусловно, требуются организационное, информационное, финансовое, материальное обеспечение планов, а также оценка их эффективности. Интегральный критерий - факт продвижения служащих, связанный с повышением результативности их деятельности.

Важную роль в профессионализации гражданской службы, повышении ее эффективности и результативности призвана сыграть система профессионального дополнительного образования. В основе современной формальной практики обучения чиновников находится Указ Президента РФ "О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации" от 28 декабря 2006 г. № 1474. В нем намечены меры по практическому воплощению идеи непрерывного образования: установлена периодичность обучения чиновников (не реже одного раза в три года), введены индивидуальные планы и ведомственные программы их профессионального развития, увязаны виды, формы и сроки обучения служащих с группами и категориями замещаемых ими должностей.

Существуют государственные требования к системе дополнительного образования чиновников:

- оно должно быть организовано таким образом, чтобы служащие имели возможность своевременно получать новые профессиональные знания в необходимом объеме и в удобной форме;

- ориентация на целевую, а не универсальную переподготовку, повышение квалификации и стажировку служащих;

- формы и методы обучения должны быть разнообразными;

- государственные структуры обязаны организовать контроль за качеством дополнительного профессионального образования и др.

Проводится работа по составлению индивидуальных планов обучения. При этом служащий соизмеряет свои личные устремления по приобретению управленческих компетенций со стратегией государственного органа, исходит из задач, стоящих перед его подразделением и выполняемых им должностных обязанностей.

Ведомственные программы профессионального развития персонала разрабатываются на основе выявления "узких мест" государственного органа и определения перспективных направлений его деятельности. Такие программы, как правило, рассчитаны на три года, они включают направления, виды, формы, сроки обучения, а также конкретные ожидаемые результаты от получения служащими дополнительного профессионального образования.

Полноправным видом дополнительного образования становится стажировка кадров в органах государственной власти. Она проводится с целью закрепления на практике профессиональных знаний, изучения передового опыта работы, приобретения навыков для качественного выполнения обязанностей по замещаемой должности. Стажировка наиболее продуктивна, если она проводится в сочетании с обучением. Используются различные схемы сочетания этих видов дополнительного образования: "обучение-стажировка", "стажировка-обучение", "обучение-стажировка-обучение". Такой подход дает возможность получать как теоретические, так и практические знания "из первых рук".

В силу служебной занятости отдельных специалистов и руководителей популярной формой учебы является самообразование. Оно носит индивидуальный характер. Служащий сам определяет скорость обучения, продолжительность занятий. При этом он имеет возможность использовать аудио и видеоматериалы, компьютерные обучающие программы и др. Для обеспечения обратной связи можно воспользоваться дистанционной системой информирования, Интернет-ресурсами.

По данным Российского мониторинга экономического положения и здоровья населения, который проводится около 20 лет (с 1992 года), рост среднемесячной заработной платы, продвижение в профессиональной карьере и удовлетворенность некоторыми сторонами трудовой ситуации оказались связанными с дополнительным профессиональным образованием). Причем эта взаимосвязь четко проявляется в группе управляющих, чиновников. Мониторинг показывает – результативны те модели дополнительного профессионального образования, которые функционируют при серьезной институциональной поддержке предприятий и организаций (в том числе государственных), которые формируют заказ на переобучение своих работников. 1

Итак, в административной среде выделяются институциализированные и неинституциализированные практики. Наряду с ними распространяются смешанные практики. Это свидетельствует о том, что идет процесс институционализации неинституциализированных практик профессионализации гражданской службы. Вполне возможно включение одних социальных практик в другие.

Например, практика дополнительного профессионального образования может объединить в свою систему элементы конкурсного отбора, аттестации, квалификационного экзамена, карьеры кадров, чтобы создать благоприятную среду для профессионализации гражданской службы.

Именно такой подход реализован в ряде зарубежных стран, в которых проблемам профессионального развития гражданских служащих уделялось большое внимание на протяжении длительного периода истории, и которые имеют положительные результаты. К таким странам, безусловно, относится Франция. Опыт этого государства заслуживает тщательного изучения, поскольку он может многое дать государственным структурам России для упорядочения социальных практик профессионализации гражданской службы. 1

К государственным чиновникам во Франции относят лиц, нанятых на работу на постоянной основе государством, местными органами власти или государственными учреждениями. В отличие от тех, кто принят на работу теми же структурами по трудовому договору, государственные служащие, назначенные на постоянной основе, пользуются гарантированной занятостью. Таким образом, здесь действует система карьеры, а не система службы (контрактная), как, в частности, в США и некоторых других странах.

В уставах, относящихся к организации государственной службы, сформированы правила отбора кадров и приема их на работу, оценки выполнения задач и обязанностей, условия продвижения по службе и др. Преимуществом системы карьеры французы считают то, что специалист нанимается на работу с перспективой на длительный период. При этом у работника нет опасений, что он может быть уволен, даже если его должность будет упразднена. 2

Во Франции функционирует около 70 учебных заведений, готовящих кадры для государственной службы, которые превратились в крупные комплексы, объединяющие отбор и оценку слушателей, базовую подготовку управленцев, повышение их квалификации, а также научно- исследовательскую деятельность в области публичного администрирования. В их числе:

Национальная школа администрации (l’Ecole nationale d’administration (l’ENA)), в которой осуществляется подготовка государственных служащих высшей категории для замещения руководящих должностей в центральной администрации;

пять региональных центров (институтов) государственного управления в Лионе, Нанте, Меце, Лилле, Бастии, готовящие управленцев среднего звена;

специализированные ведомственные административные институты (например, Национальная школа здравоохранения в Ренне, Институт труда и подготовки кадров в Лионе, Государственный институт менеджмента).

Следует отметить, что специализированные учебные заведения органично встроены в систему государственной службы. <